『WHYから始めよ！』（2009年）は、ある根本的な問いに挑みます。なぜ、ある組織や人物は、他よりも革新的で、影響力があり、収益性が高いのか？ ベストセラー作家サイモン・シネックによる、TEDトーク史上3番目に多く視聴された伝説のプレゼンテーションと同名の本書は、その難問への答えを解き明かします。シネックが示す数々の事例が教えてくれるのは、すべては「何を（What）」ではなく「なぜ（Why）」を問うことから始まるということです。
本書の要点：Whyのパワーを活用し、人を惹きつける方法を学ぶ
「ピュージェット・サウンド」と聞いて、どこかわかりますか？ あなたがアメリカ西海岸の出身か、海軍工廠にやたら詳しい専門家でもなければ、たぶん知らない地名ですよね。だから2009年、そんな場所でTEDxカンファレンスが、100人強がやっと入れる目立たない部屋で開催された時も、特に注目はされていませんでした。その夜、最初に登壇したのは無名の人物で、ロースクール中退の、マーケティング出身者。マイクの調子も悪く、スピーチの途中でようやく突然つながるようなありさまでした。
しかし、聴衆はすぐに気づきます。この男は、何か人を惹きつけるものを持っている。会場は針が落ちても聞こえるほどの静けさで、聴衆は完全に話に夢中になっていました。彼はホワイトボードに三つの同心円を描き、その中心に、太く大きな文字で一言こう書きました。「WHY？」。そして彼は、このトークだけでなく、その後の人生で何度も繰り返すことになる言葉を発したのです。「人は、あなたの『何を』しているかに興味があるんじゃない。あなたが『なぜ』それをしているかに惹かれるんだ」。その時は誰も気づきませんでしたが、この講演は、TEDトーク史上、再生回数第3位を記録することになります。タイトルは「Start with Why – How Great Leaders Inspire Action（優れたリーダーはどうやって行動を促すか）」。そして、講演者の名は？ サイモン・シネック。
ここからは、シネックの有名なTEDトークと同名の、この講演を基に書かれた本の内容を解説していきます。同書は発表からまだ十余年ですが、すでに古典の風格を備えています。ビジネスを始めるなら、あるいはリーダーになりたいなら、避けて通れない一冊です。この解説で、あなたは二つのことを学べます。第一に、人を奮い立たせるビジョンをどう描くか。第二に、それをどう伝えるか。講演と著作の中で、シネックはApple社を例に頻繁に挙げました。ここでもそれに倣いましょう。まずは基礎固めです。シネックの言う「人を惹きつけるリーダーシップ」がどのように機能するのか、そして三つの同心円からなる「ゴールデンサークル」理論がどう関係するのかを説明します。その後、より実践的な部分に移り、日々のビジネスにどう応用するか、つまり、あなた自身の「WHY」を見つけ、実践するためのヒントをお伝えします。では、前置きはこれくらいにして、本題に入りましょう。
人を惹きつける方法……そして、そうでない方法
さて、目標はあなたを「人を惹きつけるリーダー」に変えることです。でも、そのためにはまず、「インスピレーション」とは何か、どのように機能するのかを理解しなければなりません。そして、インスピレーションを理解するためには、まずその反対のものを理解するのが一番です。
シネックは、他人の行動――それが従業員であれ顧客であれ――に影響を与える主な方法を二つ挙げています。「インスピレーション（鼓舞）」と「マニピュレーション（操作）」です。多くの企業は人々を鼓舞したいと願いつつも、実際には操作してしまっています。
念のため言っておくと、ここでの「操作」は、製品を買わせるために洗脳するとか、そういう意味ではありません。そうではなく、動機付けの「インセンティブ」を示す戦略のことを指します。いわゆる「アメとムチ」です。あなたが毎日浴びせられている膨大なマーケティングメッセージを思い浮かべてください。「半額！期間限定！」「在庫僅少！」「2つ買うと、もう1つ無料！」。これらはすべて、消費者に購入を促すためのものです。在庫一掃セール、誇大広告、あるいは「歯科医の5人中4人がトライデントを推奨」といった権威に訴える手法。操作は一般的な戦略であり、効果もあります。ただ、唯一の問題は、それが長続きしないことです。
なぜなら、操作は忠実な顧客を育まないからです。操作された顧客は、あなたの会社や製品を好きだからではなく、お得な取引を求めてやってくるだけです。これは、景気が悪い時に痛いほど明らかになります。値上げをしなければならなくなった時、顧客はより良い条件を求めてあなたから離れていきます。彼らはあなたや製品のことなど、もともと気にかけていなかったのだから。そして、それも当然の話です。あなたは彼らを鼓舞したのではなく、単に刺激で釣っただけなのですから。
では、今度はスペクトルの反対側に目を向けて、人を惹きつける企業の話をしましょう。Apple社の話です。
Appleは非常に、ほとんど信じがたいほど興味深い例を私たちに提示してくれます。表面的に見れば、この会社には特別なところは何もないからです。Appleは普通の企業構造をしています。Dellや東芝と同じようにコンピューターを作っています。Samsungと同じように携帯電話も作っています。確かに製品のデザインは美しく、シームレスに動作しますが、それは他社製品だって同じです。Appleが好調な時もあれば、そうでない時もあります。製品やビジネス運営に関しては、多くの批判も存在します。おそらくAppleに対する最も注目すべき批判は、製品にお買い得感がまるでないことでしょう。1000ドルあれば新しいiPhoneを買えます。あるいは、ほぼ同じ、もしくはそれ以上のことができる新品のSamsung製スマートフォンが二台買えてしまいます。しかし、注意深く見てください。Appleはアメとムチの策略を弄しません。インセンティブを提供したりもしません。それなのに、新しいiPhoneが発売されると、何が起こりますか？ 人々は熱狂します。Samsungのスマートフォンでは、そんなことにはなりません。
Appleの顧客は、彼らのブランドにあまりにも傾倒するあまり、非合理的にすら振る舞うと言っていいでしょう。ここで生まれる大きな疑問は、Appleは一体、どうやってそれを実現しているのか？ということです。
端的に言えば、Appleは人を惹きつける力があるからです。そして、もう少し詳しく言うと、顧客がAppleを深く気にかけるのは、Appleが「WHYから始めている」からです。あるいは、シネックが今や有名なTEDトークで語ったように、「人は、あなたの『何を』しているかに興味があるんじゃない。あなたが『なぜ』それをしているかに惹かれるんだ」ということです。もう少し深掘りしてみましょう。
Appleとゴールデンサークル
1960年代末、北カリフォルニア。反体制と反抗の精神が州全体に、いや、全米に広がり、革命の気運が高まっていました。髪に花を飾り、時にはマリファナを手にした若者たちが、権力者たちに疑問を投げかけていました。彼らは、政府や大企業の没個性的で個性を押しつぶすような運営方法を嫌悪していました。その群衆の中に、スティーブ・ウォズニアックとスティーブ・ジョブズという、ちょっとオタクっぽい二人の若者がいました。二人とも反体制の精神に満ちていました。彼らは周囲のエネルギーと価値観を吸収し、この時代背景の中で、Appleの精神的コアが形成されていったのです。
サンフランシスコの街をヒッピーたちが闊歩する一方で、もっと静かで、ドラッグとは無縁の、もう一つの変革も起きていました。コンピューター革命です。テクノロジーは飛躍的な発展を遂げ、パンチカードで動く部屋を占有する計算機の時代は過去のものとなり、パーソナルコンピューターの登場が間近に迫っていました。突然、アメリカ人の家庭のリビングルームに個人用のデバイスが一台置かれる時代が、現実味を帯びてきたのです。
二人のスティーブ、ウォズニアックとジョブズは、これこそが自分たちのチャンスだと理解していました。そして、これは世界を一変させる出来事になるだろう、と。二人にとってコンピューターは金儲けの手段ではありませんでした。それは二の次でした。代わりに、彼らにとってコンピューターは、より深い使命を果たすための手段だったのです。それは、「個人をエンパワーすること」と「現状に挑戦すること」でした。別の言い方をすれば、Appleは「何を」や「どうやって」からではなく、「なぜ」から始めたのです。
さて、ここでシネックのキーコンセプト「ゴールデンサークル」を紹介しましょう。これは非常に興味深い概念で、今日に至るまでシネックの最も影響力のある考え方です。マーティン・ルーサー・キング牧師からライト兄弟、Appleに至るまで、偉大なリーダーや思想家のサクセスストーリーには、このパターンが自然と現れます。なぜあるブランドが長く生き残り、そうでないブランドがあるのかを説明してくれます。そして、率直に言って、これはとてもシンプルなものです。
ゴールデンサークルは三つの同心円で構成されています。中心の的（まと）にあるのが「WHY」、その外側を「HOW」が包み、最も外側の円が「WHAT」です。
「WHAT」は、ビジネスや組織の活動内容を指します。通常、「WHAT」はほぼ自明です。例えば、製品の製造や、特定のサービスの提供などです。「HOW」は、「WHAT」を達成する方法を説明します。それをどのように処理するのか？ 例えば、特定の製造プロセスやビジネス文化を、特別なものへと変える要素は何なのか？
「WHY」は、ビジネスや組織の使命を説明します。なぜ創業されたのか？ その主要な目標は何か？
話をAppleに戻しましょう。Appleの使命は何でしょうか？ 遠くまで探す必要はありません。会社はすぐに教えてくれます。その目的は「Think different（異を唱えよ）」です。Appleは、創造的な方法で現状に挑戦し、個人に力を与えるために存在しています。思い出してください。この中核的価値観は、二人のスティーブが60年代に育んだものでした。Appleの目的はコンピューターや電話を作ることではありません。それは、Appleの「WHAT」です。確かに、Appleのコンピューターと電話は、たまたまその「WHY」を体現しています。しかしそれは、会社がより高次の大義に従った結果であり、製品が存在するそもそもの理由ではありません。Appleは決して「WHAT」から始めたりはしませんでした。彼らは「WHY」から始めたのです。
では、「WHY」がここまで重要な理由は何でしょう？ それは、感情のレベルで人の心に響くからです。「帰属したい」という人間の深い部分にある欲求に語りかけます。人々は、自らの核となる信念や価値観を共有する個人や組織に惹きつけられます。彼らがiPodを買ったのは、それがお買い得だったからではありません。創造的な方法で現状に挑戦することは追求する価値のある目的だ、というAppleの信念を共有したから買ったのです。「人は、あなたの『何を』しているかに興味があるんじゃない。あなたが『なぜ』それをしているかに惹かれるんだ」。
だからこそ、彼らは2003年に発売されたDellのMP3プレーヤーを決して買いませんでした。ええ、Dellには高品質な製品を生産する能力はありました。でも、何か「しっくりこなかった」のです。人々は、Dellが単に市場に足がかりを得るためにやっただけで、深い使命を果たすためではないことを感じ取っていました。iPodの場合は、すべてが腑に落ちました。Appleは物事のやり方に挑戦するのが好きで、当時は音楽業界に挑戦していた。それがAppleのやることとしては筋が通っており、本物だと感じさせました。そして、それが顧客の中心的な価値観に響いたのです。だからこそiPodは成功し、DellのMP3プレーヤーは成功しなかったのです。
あなたの会社のより高次の大義を見つけるべき理由は、他にもあります。会社を始めた時、あなたはマスマーケットへの浸透を目指します。それを達成するには、まず足がかりを作らなければなりません。しかし、どうやってそれを実現するのでしょう？ ここで重要なのが二つのタイプの顧客です。「イノベーター」と「アーリーアダプター」です。こうした顧客は、革新的なものの最前線に立つのを好みます。オタク、マニア、流行に敏感な人たち。言い換えれば、iPhoneが登場した時、誰よりも先に飛びついた人たちです。イノベーターとアーリーアダプターは、まだ誰も試したことのない製品を手に入れるためには、多大な労力を惜しみません。そして彼らは、自らの「WHY」を理解している、ビジョンを持ったリーダーや企業に惹かれるのです。一度、このオタクたちを味方につければ、状況は楽になるはずです。彼らがあなたのやっていることを広めてくれるでしょうから。
自らの「WHY」を知るべき、最後の重要な理由がもう一つあります。自分の目的を理解すれば、同じ目的を共有する人々を自然に引き寄せられるようになります。これは特に採用において重要です。あなたは、単なる傍観者や、お金や名声のためだけにいるフリーライダーをふるいにかけられるようになります。そうすれば、あなたの使命に心の底から情熱を燃やす人たちだけが残ります。本当に「WHY」から始めれば、ひとたび適切な人材が揃った後は、それを継続していくことがずっと簡単になります。
「WHYから始める」方法
さて、ここまでの話は悪くないと思われるかもしれません。実行するのも、それほど難しくはなさそうだと。「なぜ自分がそれをやっているのかを知る」なんて、一体どれほど難しいというのか？と。ところが、これは思っているより少し複雑なのです。
ここに落とし穴があります。「WHY」こそが企業の中心にあるべきなのに、創業者やリーダーの大半は、実際には自分の「WHY」が何なのか、まるで分かっていないのです。彼らは、自分たちが「何を」どうやって（HOW）いるかは、正確に説明できます。しかし、「なぜあなたの会社は存在するのか」と尋ねると、答えに窮える人が多いのです。ある者は、昔から会社を始めたかった、とぶつぶつ言うかもしれませんし、ただ金のためにやっていると認めるかもしれません。あるいは、「世界をより良い場所にする」といった抽象的なことを口にするかもしれません。
これは問題です。大きな問題です！ なぜなら、あなた自身が自社の目的を知らなければ、誰が気にかけるというのでしょう？ そして、おそらくもっと重要なことですが、あなた自身が目的意識を持っていなければ、どうやって従業員が目的意識を持って働くことを期待できるのでしょうか？ 何を象徴しているのか理解できない製品を、なぜ誰も買うでしょうか？
というわけで、ここからは実践編です。シネックは著書の中で、その方法についてのアイデアを散りばめています。ちょっとしたヒントがあちこちにあります。ここでは、最も役立つ三つのポイントを集めました。リーダーとして、実際に自分の「WHY」を見つけ出し、適切に伝えるための方法です。
では、最初のステップから始めましょう。「WHY」を見つけることです。
これは実に難しい課題で、シネックはこれについて『Find Your Why』という別の本を丸ごと一冊書いているほどです。人生の目的、あるいは会社の目的を見つけるのは、決して簡単なことではありません。一生かかることもありますし、この短い要約であなたの人生の目的を見つけられると約束することはできません。しかしそれでも、素晴らしいアドバイスがあります。自分の目的を見つけたければ、自分の過去を調べ、そこにパターンを見つけようとすることです。
自問してみてください。あなたは何で知られていましたか？ 友人、家族、同僚はあなたをどのように見ていましたか？ あなたを特別だと気づかせたものは何でしたか？ 多くの場合、あなたの目的への鍵はそこにあります。例えば、苦闘と失敗の時期に、シネック自身も内省し、自分がいつも「永遠の楽観主義者」として見られていたことを思い出しました。彼は、文脈に関係なく、他者を信じ、行動を起こすよう鼓舞する人物だったのです。そうして彼は今、自分の人生をそのことに捧げています。彼の「WHY」は、かつてずっとそうであったように、他者を鼓舞することなのです。
自分の「WHY」を見つけたら、第二のステップに進みます。それは、自分の「WHY」を明確に伝える方法を見つけることです。もしそれができなければ、人々はあなたを理解してくれません。自分たちが何を望んでいるか分かっているリーダーは何千人もいますが、メッセージをうまく伝えられないために、その会社は決して軌道に乗りません。彼らからすれば、他者は「分かっていない」だけなのです。しかし、あなたが「WHY」に真剣なら、それは通用しません。選択の余地はありません。人を惹きつけるリーダーは、「自分のWHYを明確に伝える方法を知らなければならない」のです。
ここで再び「ゴールデンサークル」の登場です。中心に「WHY」、真ん中に「HOW」、外側のリングに「WHAT」がある図式です。人を惹きつけるリーダーシップの鍵は、「内側から外側へ」伝えることです。簡単に言えば、何を伝えるにしても、常に「なぜ」それをやるのかから始めるのです。そして、「どのように」やるのかへと進み、最後に「何を」やるのかを伝えます。決して逆の方向、「WHY」を最後に取っておくようなことはしないでください。これは、社内コミュニケーションであれ、マーケティングメッセージであれ、同じように当てはまります。
先ほどのMP3プレーヤーの例で考えてみましょう。もしDellが再びプレーヤーを作ろうとするなら、多くの企業と同様、おそらく「WHAT」から始めて、次に「HOW」へと進むでしょう。例えば、「25ギガバイトの内部ストレージを搭載したMP3プレーヤーが完成しました。ユーザーフレンドリーを追求した一流エンジニアが設計した逸品です。ぜひチェックを！」といった具合です。
しかし、これが何をしているか分かりますか？ 最初に「WHAT」、つまり25ギガのストレージを持つプレーヤーが言及され、次にDellの一流エンジニアという「HOW」にセールストークが移っています。これが大半の企業のコミュニケーション方法です。あまり魅力的には感じられないですよね？
対照的に、AppleがiPodを発表した時、彼らは「WHY」を最初に持ってきました。彼らは「私たちは、音楽の流通と消費のあり方に革命を起こしたい」と言いました。それから「私たちは、ポケットに収まるデバイスに1000曲を保存できるようにしました」、つまり「HOW」が続きました。それを踏まえて、あなたが望めば、iPod（WHAT）を購入できる、という流れです。これは本物のインスピレーションです。それは、あなたが「どうありたいか」、あなたの「信念」に語りかけます。内側から外側へ伝えるとは、こういうことなのです。つまり、「なぜ」それをするのか、から始めるのです。
ですから、情報の順序を常に正しく保ってください。最初に「WHY」、二番目に「HOW」、三番目に「WHAT」です。これは、適切な顧客を惹きつけるだけでなく、適切な従業員を惹きつけるのにも役立ちます。極めて実践的な言葉で言えば、求人広告を「WHY」を最初に置く形で作成するのです。私自身もその好例です。私たちの募集中のポジションをご覧いただくと、まず最初にこの二つの文が目に入ります。「私たちは、人々が日常の瞬間を、いつでもどこでも、非凡な学びの機会に変える手助けをするという使命を帯びています。私たちは、人々が学び続けるよう鼓舞します。」
そして、これが三つ目のヒントにつながります。「HOW」を扱う適切な人材を確保し、あなた自身は「WHY」に集中する、ということです。あなたは会社のリーダーとして、「WHY」を体現する存在です。会社が成長するにつれて、日々の業務の細かいことに没頭してしまう危険性があります。そうしてはいけません。あなたのビジョンに突き動かされる上級管理職が、ビジョンを具体的なものにするインフラを構築するのを頼りにしなければなりません。全てを自分で管理することはできません。覚えておいてください。リーダーとしてのあなたの仕事は、他者が行動を起こすよう鼓舞することであり、何もかも自分でやることではありません。だからこそ、会社の「WHY」にエネルギーを集中させてください。物事を曖昧にしてはいけません。なぜ彼らがそもそもその会社で働き始めたのか、なぜその使命に情熱を感じているのかを、従業員に定期的に思い出させてください。「WHY」を明確に伝えれば、その他全ては後からついてきます。
最終的なまとめ
この要約の締めくくりに、たとえ話をしましょう。『WHYから始めよ！』に登場する、インスピレーションについての小さな、私たちが特に気に入ったストーリーです。これは、インスピレーションについての、心を打つ物語です。本当です。メタ・インスピレーションとでも呼びたければ呼んでください。
中世時代、ある大きな建設現場で働く、二人の石工の話です。あなたが一人目の石工のところへ行き、「仕事は楽しいですか？」と尋ねます。すると彼は言います。「まあ、正直なところ、本当にうんざりですよ。太陽の下で焼けるように暑いし、仕事は腰が砕けそう。ただひたすら石を積むばかり。それに、自分がここで何をしているのか、生きて完成を見られるのかすら分かりやしない。だから、手短に言えば、いいえ。全く楽しくないですね」。
もっともな話に聞こえますよね？
それから、もう一人の石工のところへ歩いて行き、同じ質問をします。
すると彼はこう言います。「ええ、想像できるでしょうけど、すごく単調で、暑くて、腰にも特に良くない。もう何年もやっているけれど、生きて完成を見られるのかどうかすら分からない。でもね、これだけ骨の折れる仕事でも、私はこの仕事が大好きです。やりがいがあるんです。なぜって、私は『大聖堂を建てている』んですからね！」
この二人の石工は、全く同じ作業をしています。しかし二人目の石工は、目的意識を持って仕事をしています。彼は、自分が何のためにそれをしているのか分かっている。彼は大聖堂を建てているのです。彼はインスパイアされている（鼓舞されている）のです。そして、これこそがリーダーとしてのあなたの仕事そのものです。なぜ彼らがそれをしているのかを、全員に思い出させてあげること。彼らに「大聖堂」を与えることなのです。
