『1%の思わぬ利益』（2010年）は、見落とされがちな価格設定の戦略を紹介し、賢明な価格決定によって企業がさらに成長する方法を示しています。厳しい市場競争、さらにはインフレ期や不況の中でも、企業はどうすれば生き残るだけでなく繁栄できるのでしょうか。本書は、望む顧客を引きつけ、既存の顧客を維持する道を見つける助けとなります。
この本の要点：商品の価格を正しく設定すれば、利益はおのずと増えていく
経営者に「最も苦手なことは何か」と尋ねれば、おそらく「価格交渉」という答えが返ってくるでしょう。
自社製品に理想的な価格をつけるのは、往々にして難しいものです。多くの経営者は安易な方法を取り、製造コストを確認してその額を単に2倍にするだけです。しかし、価格戦略を真剣に検討しないことで、大きな利益機会を逃している可能性があります。
考えてみてください。ある調査によれば、1%の値上げで営業利益が11%も増加するといいます。これこそが「1%の思わぬ利益」の秘密であり、自社製品を最も有利な価格に設定するための戦略なのです。
この要約では、実際の事例を基に、戦略的な価格設定がどのように利益を変革し、競合を打ち負かし、より大きな市場シェアを獲得するのに役立つかを具体的に示します。
ここでご紹介する内容は以下の通りです。
- ディズニーワールドが、3日もすれば顧客が飽きてしまっても構わないと考える理由
- 高級ステーキチェーン「モートンズ」の牛肉に関する巧妙な戦略とは
- ラルフ・ローレンとアメリカン・エキスプレスの価格戦略に共通するもの
単一の顧客に販売する場合は、1対1価格設定を使う
製品の価格はどう決めればよいのでしょうか。利益を最優先するなら、最善の方法はバリュー・プライシング（価値基準価格設定）です。
バリュー・プライシングは、顧客にとって次に良い代替品を基準価格とし、製品の特性に応じてコストを加減する方法です。計算方法には1対1価格設定と複数顧客向け価格設定の2種類があります。
どの価格戦略を、いつ使うべきでしょうか。
1対1価格を設定するには、まずターゲット顧客を特定します。次に、その顧客にとって次に良い代替製品と、自社製品とその製品の違いを特定します。この計算に基づいて、製品の価値を決定できます。
1対1価格設定は、住宅販売のように製品やサービスを単一の顧客に販売する場合に最適です。また、新製品の価格を決める際にも最も有効な選択肢です。
あなたと隣人がそれぞれ家を貸し出しているとします。2軒の唯一の違いは、あなたの家にはプールがあることです。この場合、次の3つの結果が考えられます。
1つ目は、隣人が設定した家賃1,000ドルが妥当な場合です。プールがあれば20%高い家賃を払ってもよいと人々が考えることをあなたが知っていれば、家賃を1,200ドルに設定できます。
2つ目は、隣人の家賃2,000ドルが高すぎる場合です。しかし、競合他社が高い値段をつけているからといって、適正な市場価格を超えて請求することはできません。適正価格が1,000ドルだと分かれば、プールの価値を上乗せして1,200ドルとなります。
3つ目は、隣人が500ドルという低すぎる家賃を設定した場合です。この低価格を基準に受け入れざるを得ません。しかし、そんなに安い家賃で家を借りられるなら、人々はプールにはもっとお金を払ってもいいと考えるでしょう。例えば30%増しです。この計算なら、あなたの家賃は650ドルになります。
次のステップは、多くの顧客への販売方法を理解することです。続きをご覧ください。
大量生産品の理想的な価格設定には、複数顧客向け価格戦略を使う
1対1価格設定は特定の状況では有効ですが、多くの顧客向けに製品を大量生産する企業は別の戦略を採用する必要があります。
より幅広い顧客基盤に価格を設定するには、複数顧客向け価格設定が最も効果的な戦略です。
価値基準の価格を設定するとは、利益率と販売数量の最適なトレードオフを見つけることです。一般に、価格が高ければ利益率は上がりますが販売数は減り、価格が低ければ利益率は下がりますが、より多く売れます。
この2点を踏まえて、複数顧客向け価格を設定してみましょう。
まず、1対1価格設定の最初のステップに従います。ターゲット顧客を特定し、その顧客にとって次に良い代替製品を特定し、自社製品をその製品と差別化します。
ここからが違います。ここで需要曲線を作成し、比較分析を行って製品の最も収益性の高い価格を決定する必要があります。
需要曲線とは、製品の価格と、それぞれの価格で購入を望む顧客数との相関関係です。このような情報はどこから得られるのでしょうか。
ここで市場調査が役立ちます。例えばXYZ社は、自社製品の可能な最高価格と最低価格が5ドルと1ドルであることを特定しました。調査によると、100人の顧客のうち、5ドルなら20人が購入し、4ドルなら40人、3ドルなら60人、2ドルなら80人、1ドルなら100人が購入することが分かりました。
これを使って、さまざまな価格と生産量における収益、コスト、利益を計算し、製品の最も収益性の高い価格を決定します。
XYZ社の生産コストが1個あたり2ドルだとします。価格を1ドルに設定すると100ドルの損失となり、2ドルなら損益分岐点になります。
あなたなら、どの価格を設定し、何個生産しますか。
市場調査によると、XYZ社が40個を生産し（コスト80ドル）、1個4ドルで販売した場合に最適な利益が達成されます。これで80ドルの利益が得られるのです。
成功報酬型や安心保証型などの専門的な価格プランで「ノー」を「イエス」に変える
見込み顧客が購入寸前までいきながら、金銭的な懸念から「ノー」と言うことはよくあります。これを避けるには、「ノー」を「イエス」に変える価格戦略を検討しましょう。
製品の価値を顧客に納得してもらうことが課題なら、成功報酬プランの提供を検討しましょう。これは基本価格を低く設定し、主要な成功指標が達成された場合に追加料金が発生する仕組みです。
例えば、ボストン・レッドソックスがエース投手カート・シリングと契約した際、基本給800万ドルに加え、シリングがコンディションを維持できれば200万ドル、シーズンを通して中断なく登板すればさらに400万ドルを支払う契約を提示しました。
価格変動にはどう対応するのでしょうか。一定期間の製品価格を固定する安心保証を提供することで、顧客を引きつけられます。
高級ステーキチェーンのモートンズは、まさにこのプランを導入しています。同チェーンは高品質の肉を安定的に供給する必要があり、市場で5〜10%の予期せぬ価格変動が起きるだけでも、会社の利益は簡単に吹き飛んでしまいます。さらにサプライチェーンが何らかの形で途絶えれば、評判はもちろん、市場シェアも深刻な打撃を受けかねません。
そこでモートンズは価格と供給の両方を確保するため、市場環境がどうであれ、購入する牛肉の70%を一定価格に固定する安心保証契約を結びました。
顧客が製品を購入したいと思っても、一度に大きな支払いをする余裕がない場合もあります。分割払いプランなら、支払いを複数回に分けることができます。
家電量販店のベストバイは、999ドル以上を購入する顧客向けに無利息の2年間分割払いプランを提供しています。最低購入額が設定されているため、多くの顧客がその額に達するように商品を追加し、結果としてベストバイの売上高はアマゾンを上回りました。
そして重要なのは、実際に値下げをせずに低価格帯市場にアプローチできたことです。
高価格帯と価格重視の両方の顧客を引きつけるために、価格プランを多様化する
価格に対する心地よい範囲は人それぞれです。あなたにとって高すぎるジャケットが、ファッションに敏感な友人にとってはお買い得に感じられる理由がこれで分かりますね。
差別価格設定は、より多くのお金を払ってもいいと考える顧客から高い利益を得ながら、もう少し安く抑えたい新規顧客も獲得するのに役立ちます。
ニューヨークのオムニ・バークシャー・ホテルは、異なる予約サイトでスイート料金を変えることで差別価格設定を実践しています。
プライスライン・コムでは、スイートの宿泊料金を1泊136ドルから掲載しています。一方、ホテル代理店NYシティ・ラグジュアリー・ホテルでは、同じスイートが231ドルから257ドルで掲載され、キャンセル料なしのオプションも含まれています。このようにして、予算やニーズに応じてより幅広い顧客を引きつけられるのです。
しかし、顧客をどう区別するのでしょうか。差別価格設定は主に顧客特性と販売特性に基づいています。
保険プランの価格は顧客特性に影響されます。米国のすべての保険会社は、総合損害引受交換（CLUE）データベースにデータを提供しています。企業は見込み客の過去の保険金請求履歴を確認し、適切な保険料を提示できます。
販売特性とは何でしょうか。顧客が製品を消費すればするほど、次の1単位の価値は低くなることを覚えておいてください。
ディズニーワールドでは、顧客は初日の訪問を心から楽しみます。2日目も同じように楽しいでしょう。しかし3日目は疲れてきます。5日目ともなれば、興奮は消えています。
ディズニーは、この販売特性における逓減する価値評価を5日間パスの価格に組み込みました。1日目は75ドル、2日目は74ドル、3日目は63ドルです。しかし4日目はわずか7ドル、5日目は3ドルです。
3日間パスだけを提供するのではなく、4日目と5日目を大幅割引で提供する狙いは、ディズニーに追加の10ドルだけでなく、追加日数に購入される食べ物やお土産からの追加収入ももたらすことです。
さまざまなニーズに応える製品バージョンを作る際は、高価格帯と低価格帯の両方を考える
プレミアムパッケージに数ドル余分に払ってしまう誘惑には抗いがたいものです。しかし、企業はどうやって私たちにそうさせるのでしょうか。
実は、製品にわずかな改良を加えるだけで、たくさんの新規顧客を引きつけられます。この戦術をバージョニングと呼びます。基本、プレミアム、ユニークという顧客のニーズに応えるために、製品の異なるバージョンを作るのです。
アメリカン・エキスプレスを例に見てみましょう。同クレジットカード会社は、それぞれ独自の特典を持つ3種類のカードを提供しています。
基本オプションは「グリーン」カードで年会費95ドルです。「プラチナ」カードは年会費450ドルですが、追加のプレミアム特典が付いています。そして「ブラック」カードは年会費5,000ドルで、より特別な選択肢を求める人々のニーズに応えます。
製品の機能を強化して、より速く、より良く、より使いやすくするだけで、企業は新規顧客を引きつけると同時に、既存顧客のアップグレードを促せます。
例えば1994年、ラルフ・ローレンは既存のファッションデザインに最高品質の生地のみを使用した、パープルレーベルのメンズウェアラインを立ち上げました。ラルフ・ローレンの「通常の」シャツが79.50ドルであるのに対し、パープルレーベルのシャツは最高365ドルで販売されました。
既存製品の高価格帯バージョンを作ることで、ラルフ・ローレンはグッチやアルマーニといった高級ブランドと別の市場セグメントで競争できるようになりました。
特別な機能を追加すれば高価格帯の顧客を引きつけられますが、製品を基本機能だけに絞れば、最も価格に敏感な顧客さえも引き込めます。
例えばロサンゼルス・レイカーズは、バスケットボールの試合チケットを、コートサイドの2,500ドルから巨大アリーナの最上階付近で観戦する10ドルまで幅広く販売しています。
不況やインフレ期には防御的な価格設定を。革新的な発想で利益を安定させよう
景気後退はすべての企業が対処しなければならないものです。あなたの行動計画は何ですか。
製品の需要が落ち込むと、値下げは理にかなった動きに思えます。しかしこれは諸刃の剣です。一度下げた価格を再び引き上げるのがどれほど難しいか考えてみてください。
このジレンマを避けるには、しっかりと構造化された価格戦略を備えておきましょう。どんな状況が訪れても、組織を存続させることができます。
本来もっと高いはずの製品を値下げするのではなく、不況時のより効果的な戦略はファイターブランドの導入です。これは危機の時期に特化して設計されたラインで、基本機能を備えた低価格製品への需要に応えるものです。
ギターメーカーのC.F.マーティン社は、2008年の不況で売上が20%落ち込みました。最も人気のモデルは2,000〜3,000ドルでしたが、この価格では新規顧客を引きつけるには高すぎました。そこでCEOのクリス・マーティンは、1,000ドル以下の新しいベーシックモデルを導入しました。
新しい手頃なギターは驚くほど人気を博し、初年度で8,000本以上が売れました。
この戦略は3つの面で会社を押し上げました。高価格帯の顧客は引き続き高額モデルを購入し、価格に敏感な顧客には手頃な選択肢ができました。そして不況後、会社は低価格モデルを廃止し、新たに拡大した顧客基盤に高価格帯ギターへのアップグレードを促しました。
しかし、問題が不況ではなくインフレ期だったらどうでしょうか。そのための価格戦略もあります。
企業がインフレに適応するために使う戦略の1つは、価格を維持したまま数量を減らすことです。
例えば2008年、物価が上昇し、企業は対応を迫られました。ユニリーバはブライヤーズアイスクリームの容器サイズを56オンスから48オンスに縮小することを決定しました。これにより、価格を上げることなく上昇する材料費に対応でき、しかも微妙でほとんど気づかれない変更で済んだのです。
まとめ
本書の重要なメッセージ：
市場がどんなに大きくても、見込み客がどんなにつかみにくくても、景気後退がどんなに深刻でも、製品から最大の利益を得るための戦略は常に存在します。あらゆる市場の可能性を先読みして計画を立て、価格戦略によって最悪の時期でも成長し続けましょう！
さらに読みたい方へ：グレッグ・クラブツリー＆ビバリー・ブレア・ハーゾグ著『Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits!』
『Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits!』（2011年）は、企業の存続と成長に影響を与える、知っておくべき本質的で相互に関連した要素を概説しています。一連のシンプルなステップを通じて、より生産性の高い職場を作り、最終的に業績を高め、より大きな富を築くことができます。
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