『隣のCEO』（2017年）は、良いCEOと卓越したCEOを分けるものを探求する一冊です。著者らによる大規模な研究に裏付けられ、普通の人でも大企業のリーダーになれると提案し、企業内で出世するためのステップを詳しく解説しています。
本書の要点：CEOになるために必要なものとは？
CEOと聞くと、高価なスーツに身を包み、ビジネスの才覚に優れた非常に知的な人物というイメージが浮かぶかもしれません。しかし実際には、高等教育の学位を持たない人や裕福な家庭の出身でない人も多くいます。実のところ、企業での成功は学歴や潤沢な資金とはほとんど関係がないのです。著者のボテーリョとパウエルは、成功する企業のリーダーになるために本当に必要なものを見極めるべく、いくつもの大規模な調査を実施しました。
それらのスキルは誰でも習得できるものであり、身につけて実践するためのステップが本要約で明確に示されています。さまざまな業界の著名なCEOの事例を通じて、あなたも次のイーロン・マスクやインドラ・ヌーイになれない理由はないと分かるはずです。本要約では以下のことを発見できるでしょう。
- CEOのうち内向的な人の割合
- ゴミ収集員が90億ドル企業のCEOになるまでの経緯
- 下着について尋ねてもよいタイミング
CEOは生まれつきではなく、つくられる
多くの人は、CEOはどこか特別で、一般の従業員とはまったく違う存在だと考えがちです。さらには、大企業を経営するには裕福な親や並外れた知性が必要だと思われています。しかし、著者らが関わった「ghSMART」プロジェクトが2,600人以上のCEOを調査したところ、こうした考えを覆す結果が出ました。CEOの大半は、キャリアを通じてリーダーシップの資質を育んできたごく普通の人々なのです。
調査対象のCEOの70％以上が、働き始めた当初はCEOになるつもりはなかったと答えています。ドン・スレイガーを例に見てみましょう。執筆時点でスレイガーは、『フォーチュン』誌が選ぶ全米トップ500企業の一つ、90億ドル企業リパブリック・サービシズのCEOです。彼は大学に進学していませんが、口コミサイトGlassdoorで全米No.1 CEOに選ばれました。実際、彼はこの会社でゴミ収集員としてキャリアをスタートさせています。社内で昇進を重ね、スレイガーは最終的にアメリカの廃棄物処理業界で最も有名な企業のトップに上り詰めたのです。
一般の人々に対する知識と親しみやすさ、そして会社のあらゆる部署で働いて得た洞察こそが、スレイガーをCEOにふさわしい最高の人材にしたのです。さらに調査では、CEOになるのに天才である必要はないことも分かりました。実際、複雑な考えを述べたり難しい言葉を使ったりする人は、一般的に悪いCEOと見なされがちです。その上、そもそも採用される可能性も低くなります。統計を示すと、CEOでアイビーリーグの学校を卒業した人はわずか7％です。フォーチュン500企業のリーダーにはアイビーリーグ出身者がいることも多いですが、中小のあまり知られていない企業ではそうではありません。
しかしアイビーリーグはさておき、考えてみてください。ドン・スレイガーと同様、CEOの8％は大学に一度も通ったことがありません。つまり、正式な高等教育を受けていないことは明らかに障壁にならないのです。また、CEOになるのに特に雄弁である必要もありません。自己中心的な人は自分の成功にばかり気を取られるため、最悪のCEOになります。そして実際、CEOの30％は内向的な人なのです。
決断を減らし、より速く決める
これまでに、収益性の高い企業のCEOになるのに大学の学位は必要ないことを示してきました。しかし、非常に知能が高いことも必須条件ではありません。実際、IQの高いCEOは情報麻痺に陥りがちです。CEOは毎日、重要な決断を下すことが求められます。
決断に至る道筋はさまざまです。熟慮型、衝動型、論理型、決断型などがあります。この中で、高い業績を上げるCEOは決断力、つまり素早く確信を持って決める能力を選ぶことが多いのです。実際、著者らの研究では、決断力のあるCEOはトップパフォーマーになる可能性が12倍高いことが分かりました。素早いことに加え、詳細な決断よりも大局的な決断の方が通常は優れています。この議論を説明するために、スティーブ・ゴーマンの例を見てみましょう。彼は2003年、当時1億4,000万ドルの負債を抱えていたバス会社グレイハウンド・ラインズを引き継ぎました。地域を分割して各事業を売却するか、運賃を値上げするかのいずれかを助言されたゴーマンは、素早い決断を迫られました。
彼は売上データを調べる代わりに、アメリカの地図を眺めました。ゴーマンはこの地図をグレイハウンドの路線図と比較し、人口密度の低い地域をサービスするすべての路線を廃止するという大胆な決断を下しました。この決断力のおかげで、4年後にグレイハウンド・ラインズは年間3,000万ドルの利益を生み出すようになりました。ですからゴーマンのように、自分のビジネスに合った勝てる公式を見つけ、それを貫くことが大切です。これは、マグロウヒル・フィナンシャルのCEO、ダグ・ピーターソンが実践したことです。彼は巨大コングロマリット、ゼネラル・エレクトリックの伝説的なCEO、ジャック・ウェルチの方針に従って成功しました。
ウェルチのルールによると、会社は参入する新しい分野すべてで1位か2位のプレーヤーになる可能性がなければならず、そうでなければ機会を断るべきだとされています。この公式に従うことで、ピーターソンは組織全体の意思決定を簡素化し、スタッフが市場機会について自分たちでより素早く判断できるようにしました。会社は時として利益になる可能性のある買収案件を断ることもありましたが、シンプルさとスピードはどんな単独の買収よりも価値がありました。
良い結果を得るには、ステークホルダーを理解する
前述の通り、CEOには外向的な人よりも内向的な人が驚くほど多くいます。これは、効果的なCEOになるには他人の視点を考慮する能力が必要だからです。経営者は顧客、取締役会メンバー、ステークホルダーが何を動機としているかを理解する必要があります。つまり、CEOは耳を傾け、共感する力が求められるのです。内向的な人は特にこれが得意な傾向があります。
人の話を真に聞くことで、思い込みを避けることができます。これは重要なことです。他人の視点や見方については、相手がどう考えているかを知っていると思い込むべきではありません。代わりに、純粋な好奇心を示し、相手が自分のことを話しているときに注意を払うべきです。この戦術を特に効果的に実践しているCEOの一人が、ニール・フィスクです。彼は主にサーフブランドのビラボンを救った人物として知られていますが、最大の功績はランジェリーブランドで働いていたときに生まれました。フィスクは女性たちに衣服についての意見をインタビューし、思い込みをしないよう細心の注意を払いました。
耳を傾け、できるだけ多くの情報を集めることで、フィスクはそれまで小さかった会社を10億ドル規模のビジネスに成長させました。この例が示すように、CEOが顧客を知るために時間をかけることは重要です。ジム・ドナルドは、スターバックスやセーフウェイなど多くの有名な成功ブランドでリーダー職を務めてきました。彼は成功の秘訣を、時間の半分をオフィスの外、つまり店舗で過ごすことだと言います。ドナルドの戦略は、ウォルマートでの元上司サム・ウォルトンの「本当のビジネスは店舗フロアの顧客と従業員の間で起こる」というアドバイスに端を発しています。同様に、取締役会メンバーの動機を知ることも極めて重要です。
取締役会メンバーを知ることの利点は過小評価されるべきではありません。彼ら一人ひとりの抱負や希望、そして自分の会社がそのビジョンにどう合致するかを把握しておくべきです。取り組むべき重要な質問には以下のようなものがあります。「彼らはどうやって取締役になったのか？」「投資家や創業者への義理があるのか？」「取締役を続ける動機は何か？金銭か、名声か、知的刺激か？」こうした質問の答えを見つけることで、会社の目標達成に役立てることができます。なぜなら、取締役会メンバーがどのような決断を支持しやすいかが分かるからです。
人々は一貫性があり、約束を守るCEOを信頼する
2人の候補者がCEOの座を争っている場合、最も信頼できると思われる人が仕事を得ます。実際、信頼できると評判のCEOは、そうでない人に比べてポジションを提示される可能性が2倍高いのです。自分を信頼できる人物として印象づけるには、常に約束を守り通す必要があります。ゲノム・プロジェクトが何千人ものCEOの性格特性を調査したところ、94％が「約束を守る」というカテゴリーで非常に高いスコアを獲得していました。
さらに、規律正しさ、徹底性、誠実さを示す人は高く評価されました。一方で「狂気の天才」タイプは、その不安定な行動ゆえに評価が低くなりました。ですから、突飛なアイデアや計画を生み出せることを就職の主な売りにしようと考えているなら、戦略を見直したほうがよいかもしれません。取締役会メンバーが求めるのは、たとえ派手な約束でなくても、確実に約束を守ると分かっているリーダーです。実現可能性の低い大げさな約束よりも、保証された控えめな結果を好みます。ですから、小さなことを約束し、必ずそれを実行することで、信頼できるという評判を築くことができます。また、一貫した行動をとることでも信頼できる人物に見えます。
そのためには、気分の浮き沈みや感情に流されないようにすることです。ティンバーランドのCEO、ジェフ・シュワルツは、スタッフがプロフェッショナルに接するために、あなたの一貫性に頼っていると主張します。常に真面目でも、いつも友好的でも、気分が予測可能であれば同僚や従業員にとってより近づきやすい人物に見えるでしょう。さらに、過去の経験についてのエピソードを準備しておくと、信頼できるCEOとして自分を売り込むのに役立ちます。
リーダー職の面接では、過去のエピソードをいくつか共有することで、自分が信頼できる選択であることを証明できます。共通の問題を克服した過去の状況を振り返り、その困難から何を学び、どう立ち直ったかを強調しましょう。そうすることで、将来同じような問題が起きたときに、解決へ向けて頼りにできる人物だという印象を与えられます。大きな組織を率いる場合、すべてを細かく管理することはほぼ不可能です。
再現可能で綿密に計画されたシステムで失敗を防ぐ
そのため、従業員が効率的に働けるよう、簡単に再現可能なステップを持つ自己持続型のシステムを導入する必要があります。そのためには、自分をオーケストラの指揮者だと想像してみてください。指揮者は自分で演奏するのではなく、離れた場所から全体を見渡します。素晴らしいショーを実現するために、指揮者はリハーサルで演奏者と協力し、全員が自分の役割を理解していることを確認しなければなりません。
共に曲を何度も通し稽古し、ミスの可能性を減らします。本番当日、演奏者たちは同じパターンを何百回も練習しているので、指揮者は大して何もする必要がありません。CEOとして目指すべきはこの状態です。自分を指揮者に重ねることに加えて、海軍特殊部隊（ネイビーシールズ）のように考えることも役に立ちます。自分が戦闘にいる場面を想像してください。最善の行動は本能に頼り、激しく反撃し、最善の結果を祈ることだと思うかもしれません。
しかし、ネイビーシールズはまさにそれをしません。彼らは事前に強固な基盤を築くよう訓練されており、プレッシャーが高まる状況でも反復訓練を頼りにミスを避けることができます。最後に、綿密に計画されたシステムを作ることは、ミスを防ぐことにも役立ちます。場合によっては、信頼できるシステムが生死を分けることもあります。例えば、フィラデルフィア小児病院では治療システムにエラーが発生することがありました。医師や看護師が投薬量や治療法でミスを犯すだけでなく、それを隠蔽しようともしていたのです。
その後、エラーの大半を引き起こしていたのはミスそのものではなく、隠蔽しようとする試みだったことが明らかになりました。そこで病院はシステムを変更し、エラーやヒヤリハットを「グッドキャッチ（良い発見）」と呼び変えることにしました。最も多くのヒヤリハット（自分自身のものでも他人のものでも）を報告したスタッフには賞が与えられました。その結果、医療ミスは80％減少しました。
過去を捨て、将来のトレンドへの適応に集中する
ブロックバスター・ビデオとコダックの共通点は何でしょうか？どちらも未来に適応できなかったために失敗した企業です。将来への計画で重要なのは、古い考えを手放すことで新しいアイデアの余地を作ることです。コダックは世界初のデジタルカメラを発明しましたが、その機会をさらに追求するまでに18年も待ってしまいました。
この逃した機会は会社にとって運命的となり、2012年に破産を申請しました。同様に、ビデオレンタル会社のブロックバスターは、オンラインビジネスモデルの可能性を見抜けず、Netflixを買収する3回の機会をすべて見送りました。今ではそれが大きな間違いだったと分かっており、ブロックバスターもまた破産を申請しました。コダックとブロックバスターはどちらも、古いやり方を手放し、変化するビジネス環境に十分早く適応できなかったために失敗したのです。対照的に、インテルは日本企業がより低コストでメモリチップの製造を始めたことを知ると、迅速に行動する必要があると判断しました。この新たな競争により、インテルの利益は1984年の1億9,800万ドルからわずか1年後には200万ドルまで落ち込みました。
そこでインテルは、マイクロプロセッサの製造に完全に集中し、メモリチップ製造事業を切り捨てることを決断しました。同社の適応する姿勢により、時価総額は1980年代半ばの40億ドルから今日の1,970億ドルまで上昇しました。では、常に最新のトレンドを把握し続けることは企業の持続的な成功に不可欠ですが、ますます情報過多の世界でどうやってそれができるでしょうか？答えは「トレンドハンター」になることです。製薬会社パットニーのCEO、ジーン・ホフマンはトレンドハンターの好例です。ホフマンはヒト用医薬品のトレンドを研究し、それを獣医学の変化をより正確に予測することに応用することで、常に先手を打つことができました。
しかし、自分の業界の外にあるトレンドを調べることも役に立ちます。たとえば、ディズニーワールドはテーマパークに適応できるトレンドを探すのに他のテーマパークを参考にしませんでした。代わりに、ゲーム、映画、スポーツ、おもちゃなど、家族向けエンターテインメントに関わるあらゆる事例と自分たちを比較したのです。調査の結果、ハリー・ポッター現象やトランポリンなどのトレンドを運営に取り入れることが有益だと学びました。
トップに上り詰めるには注目される必要がある
自分が勤める会社よりも自分の方が重要だと考えているなら、CEOとして採用される可能性はかなり低いでしょう。雇用主が求めるのは、自己利益で動く人ではなく、会社の最善の利益に従って行動するチームプレーヤーです。では、自分の才能を自慢してはいけないとしたら、どうやって自分の能力を示せばよいのでしょうか？その答えは「小さな池の大きな魚」になることです。
著者らの2,600人のCEOを対象とした調査では、短期間で出世した人々——「スプリンター」とも呼ばれます——の60％が、より小さな会社で低い役職に就いた後に出世していました。小規模な会社は大企業に比べて変化やアイデアをより早く受け入れやすい傾向があります。大企業には通常、個人の意見に割く時間も余地もありません。さらに、小さな会社では注目されやすくなります。会社や部署を救った人、拡大させた人として認められれば、すぐにスポットライトを浴びるようになるでしょう。例えば、ダミアン・マクドナルドは、500億ドル企業のジョンソン・エンド・ジョンソンでの管理職のオファーを断り、医療機器会社ジマーの2億5,000万ドル規模の脊椎部門を率いることを選びました。マクドナルドのリーダーシップの下、ジマーは12％の成長を遂げました。一方、ジョンソン・エンド・ジョンソンで彼が達成できた最高でもおそらく1〜2％程度だったでしょう。
そして2016年、別の医療機器会社リバノバはマクドナルドの成功に感銘を受け、彼にCEOの役職をオファーしました。また、正しい理由で、正しい人々に注目されることも確実にする必要があります。注目されるための第一の方法は、社内の人にアドバイスを求めることです。誰でも指導を喜んで行います。そしてそうすることで、相手はあなたの成功に積極的に関わり、支援するようになります。あるいは、会社に不足しているスキルを提供することもできます。一般的にはコンピューターやテクノロジーの専門知識がそうです。そうした分野で頼れる人になれば、誰もがあなたに注目するでしょう。
注目されるための第三の方法は、社内の重要人物のスタッフになることです。上級管理職の個人アシスタントとして、上層部の会議に出席する機会が与えられます。それにより、会社運営に関する重要な洞察や、トップとの人脈が得られ、競争上の優位性が生まれます。人々があなたの才能を認識すれば、CEOへの道は大きく開けるでしょう。
まとめ
本要約の重要なメッセージ：CEOは超人ではありません。実際には、職場で出世するための特定のスキルを身につけた普通の人々にすぎないのです。決断力、一貫性、献身性、信頼性はすべてCEOの基本的な特性です。綿密に計画されたシステムを整えることも重要であり、ステークホルダーを理解し、未来に適応できることも同様に重要です。
実践的なアドバイス：権威のある話し方をする 次回、会議や面接に参加する際は、シンプルな言葉を使い、明確に話し、急がないようにしましょう。メッセージを本当に心に刻ませたいときは、効果を高めるために間を置くことを忘れないでください。こうした話し方のパターンはあなたの権威を投影し、聞き手が本当にあなたの言葉を聞き入れるのに役立ちます。
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