『The Evolved Executive』（2018年刊）は、現代のビジネスリーダーに向け、自身のリーダーシップと組織を現代的に変革するための段階的な手引きを提供します。著者ヘザー・ハンソン・ウィックマンは、従業員の心に恐怖を植え付ける時代遅れのビジネス信念や構造から脱却し、より理にかなった、効果的で愛情深いアプローチを採用するためのアドバイスを授けます。これらのヒントによって、権限を与えられ、意欲に満ちた従業員であふれる、より生産的で柔軟な職場を作り出すことができるでしょう。
本書の要点: 職場をエンパワーメントと愛にあふれた場所に変える方法を学ぶ。
産業革命が終わったのは約200年前のことです。しかし、いまだに過去の慣習から抜け出せない職場の多さを考えると、あまり変わっていないと思われても仕方ないでしょう。産業革命時代に考案された恐怖に基づく階層構造や動機付けの手法は、根絶するのが難しいことが証明されています。多くの職場は、経営幹部が命令を怒鳴り散らし、従業員が発言を恐れる、冷たく、非友好的で非生産的な構造に陥ったままです。
しかし、そうである必要はありません。著者ヘザー・ハンソン・ウィックマンは、進化したエグゼクティブによって導かれる、愛情にあふれた新しい職場の青写真を提示します。これは、現代の変化の速い市場に適応するために設計された職場です。コストを削減できるだけでなく、競合他社を何光年も先に行くことも可能です。本書では、以下のことを学びます。
- 有害な職場によって、どれほどの生産性と資金が失われているか
- 進化したリーダーシップにつながる4つのマインドセット
- なぜ「ジョブ（職務）」を「ロール（役割）」に置き換え始めるべきなのか
ビジネスは過去の制限的なモデルを脱却し、適応力を受け入れる必要がある。
著者でビジネス理論家のジェフリー・フェファーは、著書『Dying for a Paycheck（給料のために死ぬ）』の中で、ストレスや過重労働といった仕事関連の要因が、アメリカで毎年約12万人の予防可能な死を引き起こしていると説明しています。これだけでも十分憂慮すべきことですが、メイヨークリニック医療センターの研究者たちは、あなたの上司は主治医よりもあなたの健康に大きな影響を与えると示唆しています。さらに、『フォーブス』誌によれば、従業員の58％は、上司よりもまったく見知らぬ人を信頼するそうです。これらすべてが示すのは、私たちは職場の運営方法を変える必要があるという事実です。特に、多くの企業が時代に適応できていない現状を踏まえると、その必要性は明らかです。
実際、彼らはいまだに産業革命期に普及したのと同じトップダウンの階層構造を用いています。効率的な監督を重視するこの厳格な権威主義モデルは、工場生産を管理する上では理にかなっていたかもしれません。しかし、ビジネス環境はそれ以来劇的に変化しました。その変化の大きさを物語るのが、1955年の最初のフォーチュン500リストに掲載されていた企業のうち、現在も存続しているのはわずか10％にすぎないという事実です。これは「フォーチュン500病」とも呼ばれますが、適応の失敗の表れにほかなりません。今日成功している企業は、厳格な権力と監督によって運営されているわけではありません。代わりに、柔軟で適応力があり、そのビジョンは変化の速い現代の世界と一致しています。
現代の企業が競争で優位に立ち続けたいなら、恐怖で従業員を服従させて沈黙させたり、無視したりする余裕はありません。その代わりに、従業員が自由に発言し、革新的な潜在能力を最大限に発揮するよう奨励する必要があります。従来のビジネスモデルを詳しく見てみると、リーダーたちもまた苦しんでいることが明らかになります。時代遅れのモデルでは、経営幹部がすべての責任を負い、したがってすべてのプレッシャーも引き受けます。彼らはすべての答えを知り、発生しうるあらゆる問題を解決することが期待されます。この重荷を背負っているため、彼らは疑念や恐怖に苛まれるに決まっています。
しかし、彼らは助けやアドバイスを求めることでこれらの疑念を明らかにすることはなく、物事がうまくいかなかった場合に異議を唱えられたり、職を失ったりすることを恐れて、革新的なアイデアから遠ざかります。今日の企業は、永続的な成功を望むなら、リーダーたちの適応力とリスクテイクを奨励する必要があります。次に、リーダーがどのように進化できるかを見ていきます。
進化したビジネスと進化したリーダーは、恐怖ではなく愛によって導くべきである。
前章で見たように、従来の階層構造では恐怖が大きな役割を果たしており、従業員も経営幹部も、報復を恐れて型破りなアイデアを抑制していました。恐怖が有用な動機付けであるという古い考えに固執する人もいるかもしれませんが、真実は、恐怖は非効率的で有害なマネジメント形態であるということです。初期の産業時代には、恐怖は有用だと考えられていました。従業員が自分の立場をわきまえ、上司に異議を唱えようとは決して思わなかったからです。実際、このような環境では、職を失うか上司に懲戒されるという恐怖以外に、人々を動機付けるものはほとんどありませんでした。
しかし、今日の私たちはもっとよく知っています。第一の問題は、恐怖に基づく動機付けは、恐怖を常に存在させ続けることに依存していることです。なぜなら、ひとたび恐怖がなくなれば、従順であり続けたいという欲求もなくなるからです。おそらくもっと問題なのは、恐怖が助長する、秘密主義、自分の過ちを他人のせいにすること、上司に決してノーと言わないことなどの有害な行動です。これらの習慣は、有害な職場環境を作り出すだけでなく、会社全体を蝕みます。最近の研究は、劣悪な職場環境が従業員のモチベーションと生産性にいかに有害であるかを示しています。2016年のギャラップ社の調査では、条件が悪い場合、仕事に熱心に取り組んでいる従業員はわずか13％であり、24％は積極的に辞める方法を探していることがわかりました。
2005年の米国労働省の調査では、有害な職場環境が、病欠やうつ病による休職を含む高い欠勤率につながる可能性があることも判明しました。欠勤のコストはすぐにかさみます。実際、この調査では、それが会社の総人件費の最大22％を占める可能性があることが明らかになりました。また、米国企業を対象とした2017年のギャラップ社の調査では、エンゲージメントの低い従業員が、企業の生産性を最大17％も枯渇させる可能性があることが示されました。したがって、有害な職場につながる恐怖に対抗するために、私たちは愛をもって導き始めなければなりません。弱肉強食の競争や足の引っ張り合いを特徴とする恐怖に満ちた職場を助長する代わりに、リーダーは自由と自律性を奨励すべきです。
経営幹部はチームと真のつながりを築き、従業員に思いやりを示すことを恐れてはなりません。そして何よりも、リーダーは本物であり、ありのままの自分をさらけ出すことを恐れるべきではありません。そうすることで、他の人々にも同じことをするように促すことができるのです。
リーダーとして進化するためには、自分の核となる信念と習慣を発見し、それに挑戦しなければならない。
では、恐怖で導くメンタリティを打倒し、愛をもって導き始めるにはどうすればよいでしょうか。マハトマ・ガンジーの賢明な言葉を言い換えれば、あなたが世界に見たいと思う変化を、あなた自身が示さなければなりません。言い換えれば、ビジネスのやり方を変えたいと望むなら、まず自分自身を変えなければならないのです。真の変化とは、外見や行動のことではありません。
むしろ、自分の核となる信念を問いただし、修正することです。例えば、いつも仕事を引き受けすぎているなら、ノーと言う方法をもっと頻繁に学びたいと思うかもしれません。これを単純な行動変容、つまりイエスではなくノーと言い始めればいいだけだと考えるのは魅力的です。しかし、これでは、なぜノーと言うのが難しいのかという根本的な問題は変わりません。これには、自分の核となる信念をより深く掘り下げる必要があります。そうするまでは、ノーと言うことはあなたに感情的な苦痛を与え続けるでしょう。
核となる信念は、あなたのオペレーティングシステムと考えることができます。なぜなら、それは単にあなたの行動だけでなく、他人に対する認識や、物事を一般的にどう考えるかにも責任を負っているからです。あなたの核となる信念が恐怖に根ざしているとき、あなたは見るものすべてに脅威を見るだろうというのは当然のことです。そして、自分は常に攻撃されているという認識があるときは、常に防御的であり、積極的にはなれません。さて、あなたは自分の現在の信念が実際何なのか、よくわかっていないと思っているかもしれません。これは、自己認識を高める必要があることを意味します。自己認識の向上は、ハート・ラーニング、すなわち垂直的学習のカテゴリーに分類されます。これは、ヘッド・ラーニング、すなわち水平的学習とは対照的です。
水平的学習の例としては、インタラクティブなスプレッドシートの作成方法を学ぶなど、特定のスキルを習得することが挙げられます。垂直的学習とは、より感情的知性が高く、自己認識が深まることで、核となる信念を調整できるようになることです。垂直的学習は、自分自身と職場を絶え間なく変化するビジネス世界に適応させるための重要な要素です。次章では、垂直的学習をさらに掘り下げ、どうすればそれが上手くなるのかを説明します。
垂直的成長とは、意識を高め、新しい核となるマインドセットを採用することである。
ほとんどのプロフェッショナルは「企業のはしごを登る」という考えに慣れ親しんでいますが、進化したリーダーは、より個人的な種類の上昇を目指して努力しなければなりません。進化するためには、何を変える必要があるのかを理解しなければなりません。それは、自己認識と、自分が本当は誰であるかを理解する能力を高めることを意味します。これらすべては、垂直的学習によって可能になります。別の言い方をすれば、垂直的学習とは、あなたの意識を高めることです。
作家のキャロライン・ミスは、人間の意識についてのベストセラー本を執筆しており、あなたの意識はアパートの複数の階のようなものだというアナロジーを用いています。最上階に進むにつれて、あなたは世界に対する自分の見方をよりよく理解し、自分が本当は誰であるかをより多く見ることができるようになります。あなたが最下階からスタートするとき、見えるのは建物の周りのフェンスだけです。中層階を過ぎると、周りの木々の向こう側が見え始め、最上階に着くと、広大な海とその向こうの無限の水平線が見え始めます。最上階にたどり着くのは簡単ではありませんが、新しい洞察を得て、自分自身だけでなく、愛する人や一緒に働く人々をよりよく理解するためには、それだけの価値があります。その道中であなたを助けるために、知っておくべき4つの重要なマインドセットがあります。
第一に、コネクション・マインドセットです。私たちは皆、他者とつながりたいという根本的な欲求を持っているにもかかわらず、職場では、利用されたり、比喩的に裏切られたりすることを恐れて、自分の殻に閉じこもりがちです。これは恐怖に基づく反応なので、進化したリーダーになるということは、その恐怖を本物の自分でいることと置き換え、つながりを奨励する職場を作ることを意味します。次に、グロース・マインドセットです。これは、いかなる個人の行動、習慣、スキルも固定されたものではないという認識です。進化したリーダーは、難しいかもしれないが、人は成長し変化できることを理解しています。
そして、トラスト・マインドセットがあります。これは、不確実性が人生とビジネスの一部であることを受け入れることです。確実性という概念は心地よいものですが、何よりも確実性を求めて努力した人々によって進歩がもたらされたことはありません。代わりに、進化したリーダーは、不確実性を受け入れ、ビジネスの新しい方法を探求しながら、自分自身とチームを信頼しなければなりません。
最後に、パーパス・マインドセットがあります。このマインドセットでは、進化したリーダーは、利益ではなく目的こそがビジネスを行うより良い理由であることを認識します。自分の目的を認識するのに苦労している場合、よくあるアドバイスは、朝、何があなたをベッドから起き上がらせるのかを考えることです。しかし、『The Subtle Art of Not Giving a F*ck（凡事徹底）』の著者マーク・マンソンは、より鋭い質問を投げかけます:「何があなたに食事とトイレを忘れさせるのか？」
マインドフルネスの実践に加えて、目的を見つけることは垂直的成長に役立つ。
もし何かに没頭するあまり、自分の身体のことを顧みなくなるなら、それはおそらくあなたがかなり情熱を注いでいることでしょう。自分の目的がまだはっきりしない場合は、以下の4つのステップが役立つはずです。第一ステップは、あなたのストーリーを語ることです。記憶の貯蔵庫に戻り、人生の重要な出来事を語ってみてください。喜びの瞬間だけでなく、悲劇的な瞬間も含めてください。
これらの出来事を思い出すとき、これらの瞬間を結びつける可能性のある繰り返し現れるテーマに注意を払ってください。例えば、あなたの最も大切な思い出の多くに、誰かを指導することが含まれていることに気づくかもしれません。第二ステップは、他の人から得られるフィードバックにもっと注意を払い始めることです。あなたの近しい人たちに、あなたの目的は何だと思うか尋ねてみるのもいいでしょう。多くの場合、他人の方があなたの鼻先にあるものをよく見えるものです。第三ステップは、これまでに集めたものすべてを、最大5つ以下の主要なテーマに絞り込むことです。
第四の最後のステップは、人生のテーマを含め、学んだことを活かして、導きとなる声明、言い換えれば、あなたの目的を書き記すことです。著者にとって、それは「魂のある組織を創り出すために、リーダーの魂を目覚めさせること」でした。それでもまだ個人的な洞察が不足していると感じるなら、マインドフルネスを実践してみてください。これは、「何かをする」ことではなく、「ただ在る」ために必要な空間と時間を与えることを意図した瞑想の一形態です。定期的な瞑想の実践は、あなたの個人的な成長に不可欠な要素となりえます。というのも、それは、競合する思考で雑然となることからあなたの心を解放しうる、平和な休息の瞬間を定期的に提供するからです。
この自由を手に入れると、より深く内側に潜り込み、その個人的な洞察を得ることが容易になります。マインドフルネスは、必ずしも厳格な瞑想を必要としないため、始めるのに良い場所です。例えば、公園を毎日散歩する際に、鳥のさえずり、昆虫、葉擦れの音など、周囲の音に集中することでマインドフルネスを実践できます。
構造的な変革を実行する前に、健全な企業文化が必要である。
あなたが内省し、目的を見つけ、核となる信念を恐怖から愛によって動機付けられたリーダーシップへと再調整したとしましょう。今度は、職場を変える時です。もし、恐怖によって統治されている労働力に、もっと創造的になるよう促したとしても、良い結果にはならないでしょう。あなたの従業員が失敗を恐れているなら、あなたがどれほどイノベーションを推進しても、誰も安心して挑戦しようとは思えないからです。
したがって、創造性を奨励する人々をマネージャーや部門長に据えても意味がありません。変える必要があるのは、企業文化そのものなのです。企業文化とは、カジュアルフライデーや、シリコンバレーのスタートアップ企業のオフィスにあるようなピンポン台やハンモック以上のものです。本質的に、企業文化は、人々がどのようにコミュニケーションし、互いに接するか、そして自分の仕事をどのように考えているかによって定義されます。それは、信頼、誠実さ、目的といった、人々が物事をどのように行い、自分がしていることについてどう感じるかを決定する核となる力学に関するものです。企業文化は、従業員のモチベーションやエンゲージメントの高さを決定するため、注意深く扱う必要があります。
企業文化が恐怖の文化である場合、結果として、イノベーションを起こすことを恐れる、エンゲージメントの低い、欠席がちな従業員を抱えることになります。企業文化が愛の文化である場合、それはオープンで透明性のあるコミュニケーションを促進し、積極的で革新的なコラボレーションを奨励し、報います。既存の企業文化がどれほど健全か確信が持てない場合は、次の質問を自問してみてください。人々はどのように交流しているか？リーダーと従業員の間のコミュニケーションにはどのような方法が使われているか？ミーティングの雰囲気は、熱心か、それとも恐怖に満ちているか？より微妙な手がかりは、会社の物理的な外観に見出すことができます。そのため、オフィスが階層に従って明確に分離されているかどうかに注意を払いましょう。
経営幹部は片側の大きなオフィスにいて、他の全員は反対側の小さなキュービクルにいるか？リーダーたちは、ブラインドを閉めて閉ざされたドアの後ろにいることで、神秘的で捕らえどころがないように見えるか？最後に、秘書や受付係などの管理スタッフがどのように扱われているかに注意を払いましょう。会社のリトリートの時に彼らは無視されるか、それとも含まれるか？多くの場合、サポートスタッフへの粗末な扱いは、全体的に有害な文化の確かな兆候です。あなたが愛と共感の場から導くとき、あなたのチームは最終的に、最後の一人の従業員に至るまで、同じように行動するようになります。
リードリンクとチームのネットワークが、よりつながりのある会社構造を生み出す。
企業文化を変えることは、より健全な職場への大きな第一歩ですが、永続的な変化をもたらすには、会社の構造も変革する必要があります。素晴らしいスタートは、部門間の距離を縮めることです。ほとんどの伝統的な構造では、各部門が独立した存在として機能しています。マーケティングがエンジニアリングチームと相談することはめったになく、他の部門も同様です。
部門が互いに孤立していると、彼らの仕事が本来あるべきほど連携されていない可能性が高くなります。会社を統一し、調和を促進するのに役立つ構造上の変更の一つは、各部門内にリードリンクを確立することです。リードリンクとは、さまざまな部門間のパイプ役として機能し、すべてのコミュニケーションと情報が自由に流れるようにするという追加の役割を任された従業員です。このようにして、各部門は会社のより大きな全体像を認識し、それと足並みを揃え続けることができます。そして、適応すべき時が来たときには、全員が同じ認識を持っているので安心できます。もう一つの効果的な構造上の変更は、会社をチームのネットワークに変えることです。
この構造では、従業員には、クライアントや目前のプロジェクトに対応するために、適切と判断する任意の数のチームを形成したり解散したりする自律性が与えられます。そのため、チームは、リーダーを指名するかしないか、さらには、プロジェクトが必要とするものに応じて、独自の採用、営業、マーケティングを行う責任を負います。これはまた、従業員がいつでも複数のチームに所属できることも意味します。この取り決めには長所と短所があります。長所としては、非常に協調的であり、オープンなコミュニケーションを促進し、従業員にエンパワーメントとモチベーションを感じさせることができます。これほど柔軟であることは、市場が要求するあらゆる変化に適応する上で有利な立場にいることも意味します。
しかし、この構造では、チームが自己管理することが期待されているため、業績評価は難しい場合があります。さらに、このレベルの自律性は、従業員が自発的であり、自分自身の問題に責任を持てる必要があることを意味しますが、それは一部の人には過大な要求です。それにもかかわらず、著者の経験では、利点が欠点を上回ります。抜本的な変更を行う前に、少数の部門だけに、独自のチームを運営し、独自の決定を下す権限を与えて実験してみるのも良いでしょう。こうすることで、大規模に展開する前に、何がうまくいき、どのような調整が必要かを見極めることができます。
適切な企業慣行は、より協調的でつながりのある会社構造を支える。
構造的な変更を行ったら、新しく透明性が高く協調的な組織が円滑に運営されるよう、手段を講じる必要があるでしょう。そこで、新しい一連の企業慣行が役立ちます。手始めに、従来の構造から脱却するときは、従来の職種名や職務記述書も廃止するのが理にかなっています。より流動的で適応性のあるロール（役割）に切り替えることは、新しい職場の精神を再確認する良い方法です。
従来のジョブと厳格な職務記述書は、変化にはあまり適していません。それぞれの責任は契約書に書き込まれており、それを変更しようとするのは骨の折れるプロセスになりえます。多くのリーダーは、誰かに何か違うことをするように頼んだときに、「それは私の仕事ではありません」と言われる苛立ちも知っています。ロールに切り替えることで、従業員が柔軟で、発生する可能性のあるあらゆることに対応できる有利な立場にいることを確実にできます。オープンな会話と問題解決を通じて、ロールは協力的に定義され、合意され、さらには他の従業員と一時的に共有することさえできます。要するに、会社の現在のニーズに合わせてロールを作成できるのです。
そして、それが必要であれば、人々が異なるタイミングで異なるロールを担うことを、自社の慣行にしてしまってはどうでしょうか？ロールを使用することで、従業員がより適応力があり、協調的で、エンゲージメントが高くなることに気づくかもしれません。あなたが廃止することで利益を得られるかもしれないもう一つの慣行は、すべての重要な決定を上位の権限者が下すことです。一人のリーダーがすべての問題の答えを出すことを期待するのは問題がありえます。多くの場合、彼らは最前線にいる者ではなく、適切な情報や関連する専門知識すら持っていません。そのため、多くの企業がアドバイス・プロセスを導入することで利益を得てきました。
それは次のように機能します。従業員が問題を認識し、他のチームメンバーと相談し、提案書を作成し、その提案書についてチームと議論します。合意されれば、チームはそのアクションを自ら実行に移します。このレベルの自律性が整っていない場合は、そのチームメンバーはアクションを実行する前にマネージャーに承認を求めることができます。これにより、従業員は問題がエスカレートする前に何か対処する権限を与えられます。これは、より良い意思決定につながるだけでなく、アドバイスを求めることをプロセスの一部にすることで、チームを強化し、オープンなコミュニケーションを促進します。
多くの企業がすでに愛をもって導いている。
進化した職場がどのようなものか、その概要がつかめたところで、いくつかの事例を通じて、それが具体的にどのように機能しているかをより深く理解しましょう。Scribeは、テキサス州オースティンに拠点を置く出版社で、ノンフィクション書籍を制作する革新的な方法を持っています。基本的に、彼らは本のアイデアが形作られる最初の段階から最終的な出版に至るまで、作家志望者を指導します。このプロセスの一環として、Scribeには、会社がいかに進化しているかを示す、ホールセルフプログラムのような慣行があります。これは個人の成長とコラボレーションを促進するものです。
半年ごとに、会社のオフサイトミーティング中に、全従業員が集まり、一人の従業員（通常は新人）の成長の可能性について話し合います。議論は、チームメイトの強みと、その成長の妨げとなりうるものについての、支援的で正直なレビューから始まります。それから、その従業員が来年の目標を共有した後、グループ内でメンターが割り当てられ、その目標が確実に達成されるように支援します。このプログラムは従業員に非常に受け入れられており、こうした年2回のミーティング以外でもメンターシップが形成されています。次に、Percolabは、透明性を促進する非常に進化した方法を持つ、デザインとイノベーションのコンサルタント会社です。これまでの章で見てきたように、透明性とオープンなコミュニケーションは健全な文化の不可欠な部分であり、恐怖に満ちた職場から脱却できるようになるための重要な要素です。
透明性は信頼、誠実さ、コラボレーションを促進します。そして、それらを必要ともします。一部の企業が透明性について語るとき、それは所有権、財務、または顧客サービスについて言及していますが、Percolabは一歩進んで、オープンチームミーティングと呼ばれるものを実施しています。このミーティングには、従業員の配偶者からまったくの見知らぬ人まで、文字通り誰でも参加できます。これらのミーティングでは、参加者は企業戦略や財務詳細など、あらゆる種類の機密情報を耳にするかもしれません。奇妙に聞こえるかもしれませんが、オープンチームミーティングの素晴らしい点は、透明性と引き換えに、Percolabがこれらの部外者から貴重な洞察を得られることです。彼らはその日の議題に新鮮な視点を提供できるからです。さらに、Percolabの人々は、自分たちが見たいと望む変化を自ら示し、信頼があふれ、すべての企業と政府が徹底的な透明性を実践する世界を目指して努力することで、ガンジーの賢明なアドバイスに従っているのです。
最終的なまとめ
本書の重要なメッセージ: 今日の私たちには、絶え間なく変化する世界で繁栄し、適応できるような現代的な職場を推進する、進化した経営幹部が必要です。従業員と企業に害を及ぼすだけの、恐怖に基づく動機付けを用いる従来の階層構造を取り除く必要があります。この種の変革は経営幹部から始めなければなりません。彼らは企業文化を改善し、次に、より現代的で、適応力があり、透明性の高い職場構造を確立することができます。進化した職場とは、信頼とオープンなコラボレーションを用いて競争優位を獲得する職場です。
実践的なアドバイス: 恐怖に根ざした習慣を変えようとするときは、正反対のことをするのを想像してみてください。 恐怖に満ちた環境で働いていると、誰かの決定に同意できないときに声を上げるのを恐れるかもしれません。ですから、今度そういうことがあったら、反対意見を声に出して言うという、正反対のことを想像してみてください。これを想像するとき、自問してみてください。「これをすることに関連付ける恐怖とは、正確には何だろう？」あるいは、「この恐怖を煽っている思い込みは何だろう？」「意見が合わないと、人に嫌われるということだろうか？」
このような質問は、あなたの行動の真の根源にある核となる信念へと導いてくれるはずです。この場合、あなたは「どれだけ人に好かれるかは、どれだけ相手に同意するかにかかっている」と思い込んでいるのかもしれません。これで、この核となる信念を変えることに取り組み、あなたの行動に永続的な変化をもたらすことができます。
