『学習と能力開発ハンドブック』（2022年刊）は、目まぐるしく変わる流行に振り回されることなく、組織における人々の学び方をアップグレードしたいと考える人事専門家のための実践ガイドです。では、彼らが取るべき最善の策とは何か？著者のミシェル・パリー＝スレイターは、企業はデジタル革命の恩恵を受けられると考えています。ただしそれは、専門能力開発をより広範な学習文化の中に組み込んだ場合に限ります。何よりも重要なのは、集団と個人の両方における、人間の心理の本質に沿って行動することです。
本書の要点：職場学習への新しいアプローチ
ミシェル・パリー＝スレイターの『学習と能力開発ハンドブック』は、誰もが驚かないような観察から始まります。彼女は、職場は急速に変化していると指摘します。今日のビジネス世界で必要とされるスキルは、過去に必要とされたスキルとは異なります。変化に対応するということは、組織にとっても個人にとっても同じ意味を持ちます。つまり、スキルアップと学び直しです。
ここまでは、何の異論もないでしょう。そんなことは誰でも知っていることですよね？しかし、何かを知っていることと、その知識に基づいて行動することは別物です。ここで、二つ目の、はるかに驚くべき観察に移ります。デジタル革命にもかかわらず、ほとんどの企業はいまだに、従業員をトレーニングするために、教室での対面学習に依存しています。しかし、研究によると、典型的な従業員は、そのような環境で学んだことの約4分の3を、わずか1日以内に忘れてしまうことが示されています。
別の言い方をすれば、ほとんどの企業は、ほとんど成果を上げられずに、多額の費用と多くの時間を浪費しているのです。ミシェル・パリー＝スレイターは、もっと良い方法があると確信しています。だからこそ、彼女はこの『ハンドブック』を執筆しました。この要約では、職場学習に対する彼女の代替アプローチを深く掘り下げていきます。
変化する世界で、組織は古い学習モデルに頼ることはできない
この要約では、以下のことを学びます。
- 研修コースが、仕事とは全く関係ないものであることが多い理由
- デジタルな現代と、アナログな石器時代の過去に共通するもの
- 時には、人々に自分自身で学習させるのが最善である理由
しかし、その前に、一歩下がって、学習一般について考えてみましょう。そもそも学習はどのように行われるのでしょうか？学校から大学、公開講座、そして社内研修プログラムに至るまで、それは多くの場合、似たような方法で行われます。この学習モデルは、「教壇の賢人」を中心に据えています。具体的に見ていきましょう。細部は様々ですが、その考え方は通常同じです。
ある種の知識への特別なアクセスを持つ個人、つまり「専門家」がいます。そして、その賢人から学ぶために特定の時間と場所に現れる人々、つまり「聴衆」がいます。このモデルは対面式であり、全員が直接その場にいます。また、トップダウン式でもあります。教師が話し、聴衆は聞きます。このモデルがこれほど一般的であるのには理由があります。それは非常に効果的であり得るからです。
新型コロナウイルスのパンデミックでわかったように、教室のような従来の学習環境がなくなると、何か重要なものが失われます。そして、実際に物理的にその場にいなければ本当に学べないこともあります。例えば、オンラインのみのコースは、救命スキルを習得するための優れた方法ではありません。CPR人形に息を吹き込むという、現実世界での対「プラスチック」体験が必要です。運転の習得も同じで、実際の車に乗り、本物の道路で、正真正銘のインストラクターと一緒に座らなければなりません。しかし、問題は、対面学習だけが人々が学べる唯一の方法ではないということです。
それは決まり文句ですが、多くの決まり文句がそうであるように、それは真実です。デジタル革命はゲームチェンジャーです。私たちのポケットの中のスマートフォンは、知識へのかつてないアクセスを提供し、教壇の賢人を迂回します。一方、カバンの中のラップトップはリモートワークを可能にし、物理的な存在という古い重点を浸食しています。これらは単純な事実であり、ミシェル・パリー＝スレイターは、組織も学習と能力開発の専門家も、これらを無視することはできないと言います。その結果はどうでしょうか？私たちには専門能力開発への新しいアプローチが必要なのです。
それは、確立された方法を捨てて、流行りの仕掛けを優先するという意味ではありません。最新技術をすぐに導入することが万能薬ではないのです。しかし、「これが今までのやり方だから」という理由だけで、これまで通りのことを続けるわけにもいきません。彼女が提案するのは、この新しい環境における学習について真剣に考える時間をもっと増やすことです。対面が依然として最適な方法である場合もあれば、そうでない場合もあるでしょう。多くの場合、最善のアプローチは、異なるモデルをブレンドすることです。
一例を挙げましょう。著者がガールガイド（英国の少女団体）と仕事をした際、彼女は彼らの応急処置プログラムを検討しました。彼女は、組織の再研修コースの約80％がオンラインで実施可能であることに気づきました。基本的な医療知識に関する多肢選択式のテストを受けるのに、人々が物理的にその場にいる必要は全くないのです。CPRのようなスキルは別物です。専門家と一緒に、実際に練習する必要があります。そしてガールガイドはまさにそれを実践しています。
彼らはアナログなものはアナログのままにし、それ以外をオンラインに移行します。ここでのポイントは、対面学習がなくなるわけではないということです。それはあまりにも重要です。しかし、それが学習の全てではありません。それこそが、パリー＝スレイターが、組織とその学習能力開発チームにとっての重要な教訓だと考えています。しかし、実践においては、それは往々にして「言うは易く行うは難し」なのです。
対面学習は人気があるが、人々が言うような理由ではない
2020年、英国の代表的な人事専門家協会である公認人事開発協会（CIPD）は、年次報告書「職場における学習とスキル」を発表しました。その結論は、英国では対面学習が依然として専門能力開発の主要なアプローチであるというものでした。他の欧米諸国からの証拠も同様の状況を示しています。組織は、技術の変化が代替案を切り開いているにもかかわらず、変化に抵抗し、古い学習アプローチに固執しているようです。
しかし、この新しいアイデアやモデルへの反対はどこから来るのでしょうか？一つの要因は単純な慣性です。専門的な文脈での学習は、産業革命以来、教室での学習を模倣してきました。専門家が壇上に上がり、囚われの聴衆に知識を伝達するときに学習が起こるという考え方は、深い文化的ルーツを持っています。それは驚くにはあたりません。その考え方は長い間存在してきたからです。しかし、それが唯一の要因ではありません。
実際、対面学習を支持する最も一般的な議論は、それが唯一または最善のアプローチであるということではありません。リモート学習やオンライン学習モデルの有用性は、結局のところ十分に文書化されています。変化への真の障害は、学習者候補たちの表明された好みです。尋ねられると、彼らは通常、教室での学習を好むと答えます。学習能力開発の専門家にとっての問題は、「あなたの考えは時代遅れで、私の方がよく知っている」と単純に言うことはできないということです。ことわざにあるように、馬を水辺に連れて行くことはできても、水を飲ませることはできないのです。
学習者候補に、彼らが納得していない方法を採用するよう強制することは、恨みを買い、学習効果もほとんど上がらないレシピです。では、どうすれば良いのでしょうか？人々が不信感を抱くかもしれない、新しく価値のあるアプローチを試すように説得するにはどうすればいいのでしょうか？本当のところ、答えは一つしかありません。彼らが対面学習から実際に何を得ているのかを見つけ出さなければならないのです。掘り下げ始めると、人々の表明された好みと本当の好みの間には、必ずしも多くの重なりがないことにしばしば気づくでしょう。チームは、新しいスキルを学ぶ素晴らしい方法だから、国のはるか反対側のホテルでの3日間の研修コースが大好きだと言うかもしれません。しかし実際には、同僚ともっと時間を過ごす機会を単に高く評価しているだけかもしれません。
あるいは、考える時間を買ってくれるからかもしれません。もっと単純に、日々の業務の退屈さから逃れられるからかもしれません。これらはすべて、対面学習を好む十分な理由です。学校の教室のように、物理的な存在を必要とするイベントは、知識を吸収し新しいスキルを磨くことだけが目的ではありません。そこでは他にも多くのことが起こっています。そして、それらのことは重要です。休息が十分で、社会的にも専門的にもお互いを知っているチームは、より生産的で、より幸せになる傾向があります。
学習が中心的でないからといって、それらの対面イベントを削りたいとは思わないでしょう。しかし、ありのままを正確に認識することは重要です。もし、社会的な絆がチームにとって重要だとわかったなら、あなたは専門能力開発を促進するために使える別の戦略を発見したことになります。それが、次のトピックである社会的学習につながります。
社会的学習は人間の心理に深く根ざしている
先ほど提起した問いに立ち戻りましょう。学習はどのように行われるのか、と私たちは問いました。見てきたように、公式な文脈では、それは通常トップダウンで専門家主導です。しかし、多くの学習はこのようには行われません。
それは専門家を必要としません。仲間同士の間で行われます。それは階層的ではなく、水平的です。心理学者はこれを社会的学習と呼びます。人間は社会的な動物です。私たちは絶えず他の人から情報やアイデアを拾い上げています。バスの中でおしゃべりし、ウォータークーラーの周りで物語を語ります。
ポッドキャストを聴き、本やブログを読み、映画を観ます。私たちは噂話をし、ヒントを交換し、経験を語り、様々な社会的状況で仲間がどのように振る舞うかを観察します。そうやって私たちは世界について学ぶのです。それこそが社会的学習です。社会的学習は、ホモ・サピエンスの起源にまで遡ります。私たちの古代の祖先は、焚き火の周りや洞窟の壁に物語を共有しました。それは人類最古の視覚的ストーリーテリングのキャンバスです。
生き残りは、他者を観察し模倣することにかかっていました。それが、狩りの仕方、火の起こし方、おいしいベリーと致命的な毒を持つそっくりさんを区別する方法を学んだ方法です。もちろん、石器時代の人類の社会世界はそれほど大きくはなく、通常は部族の縄張りを超えることはありませんでした。時が経つにつれて、社会世界は拡大しました。印刷機が登場すると、情報は大陸を越えて流通し始めました。今日では、情報は数秒で地球を一周します。
しかし、基本的にはほとんど変わっていません。アマチュアの料理人がYouTubeでパッタイを作っているのを見たり、フィットネスフォーラムをブラウズしたりするとき、私たちは人間が常にしてきたこと、つまり仲間から学ぶことをしているのです。確かに、技術的にはるかに洗練されましたが、それは依然として社会的学習です。では、これは私たちの要約のテーマである専門能力開発と何の関係があるのでしょうか？点と点を結びつけられるか見てみましょう。そのために、デジタル時代の学習と能力開発について多くを書いてきたアメリカの教育心理学者で作家のジュリアン・ストッドの研究に目を向けることができます。
ストッドが指摘するように、学習は信頼の上に成り立っています。誰かを信頼すれば、その人が私たちを騙して自分たちに利益をもたらす信念を受け入れさせようとしているのではなく、重要で役に立つことを教えてくれていると信じるでしょう。しかし、社会的動物として、私たちは公式に習得する知識よりも、社会的学習を通じて得た知識をはるかに信頼するようにできています。だからこそ、例えば、多くの人々は、専門家から上から下りてくる考え方よりも、オンラインで仲間から出会う考え方を喜んで受け入れるのです。
ストッドの結論は、著者と同様に、専門家の権威を強化する必要があるということではありません。代わりに、彼らは人間の心理の本質に沿って行動すべきだと主張します。社会的学習が知識習得においてそれほど大きな役割を果たしているのであれば、それを学習戦略に組み込む方法を見つけるべきです。そこで、専門能力開発に話を戻すと、私たちが問う必要があるのはこの問いです。仕事の利益のために、人々がお互いから学ぶことをどのように促進できるか？
社内専門家を活用し、社会的学習への平等なアクセスを創り出す
それでは、職場に目を向けてみましょう。もちろん、誰かが意図的に調整していなくても、すでに大量の社会的学習が行われています。誰かが何かのソフトウェアで苦労しているとしましょう。彼らは正式なトレーニングを求めて人事部に行くかもしれません。
しかし、彼らが参加できる昔ながらの対面式コースがないか、あっても来月だとしましょう。おそらく、彼らは1ヶ月も手をこまねいて待ってはいないでしょう。いいえ、彼らは同僚にやり方を教えてもらうでしょう。問題解決、ですよね？そうとも言い切れません。ここでの問題は、オフィスが完全に平等主義的な場所ではないということです。
派閥や人気グループ、そして一部の人々を結びつける一方で他の人々を排除する共有体験があります。例えば、新しいチームに加わったばかりだったり、たまたま適切な人々の隣に座っていなかったりすると、必要な情報にアクセスするのに苦労するでしょう。別の言い方をすれば、社会的学習を偶然に任せることは不公平なのです。だからこそ、学習能力開発の専門家が介入する必要があるのです。問題は、それをどうやって行うかです。一つの戦略は、チームメンバーと社内専門家との間の結びつきを構築することです。
社内専門家とは、文字通りの意味で、特定の分野に非常に詳しい人のことです。例えば、ある会社にサラという経理担当者がいると想像してみてください。彼女の専門分野は明確で、彼女は財務問題に関する頼みの綱です。しかし、彼女は会社の休暇予約システムの使い方を知らないかもしれません。でも、IT部門のアブドゥルはその全てを知っています。幸いなことに、学習能力開発チームはすでに会社の社内専門家のチェックリストを作成していました。
サラが自分の問題を人事部に相談すると、人事部は彼女をアブドゥルに引き合わせることができます。後日、アブドゥルが経費処理をする必要があるとき、彼は誰に連絡すればいいかわかっています。経理のサラです。サラとアブドゥルの関係は非公式で水平的であり、社会的学習に基づいています。しかし、その関係は促進されたものです。それは、学習能力開発チームが意図的な社会的学習戦略を採用した結果です。いわばスキルの仲人の役割を果たしているのです。
社内専門家のリストを作成することで、多くの無駄な時間と苛立ちも削減されました。仕事で何かをやる方法や、誰が助けてくれるかわからないことがどれほど苛立たしいか考えてみてください。何より素晴らしいのは、社内の古参から新人まで、誰もが助けや支援に平等にアクセスできることです。社会的学習を育むもう一つの素晴らしい方法は、ランチ＆ラーンセッションを開催することです。ここでのアイデアは、お互いをあまりよく知らないかもしれない人々をランチに集め、あるトピックについて議論することです。
通常、専門家が自分の専門分野に関する洞察を共有することでセッションが始まり、そこから会話が流れていきます。食事をしながらアイデアやストーリーを共有することは、非常に古く、深く根付いた社会的慣習と結びついており、これらのセッションを気軽でプレッシャーの少ないものに保つのに役立ちます。これは依然として勤務時間ではありますが、最終的にはただの人々の集まりが座って食事をし、良い会話をしているに過ぎません。そして、それはまさに人間の心理、学習、そしてより良い職場の間の点と点を結びつけるものなのです。
テクノロジーは学習に最適だが、魔法の材料はモチベーション
この要約の冒頭で触れたデジタル革命について見て締めくくりましょう。言ったように、それはゲームチェンジャーです。しかし、それは銀の弾丸（万能薬）という意味ではありません。問題は、私たちは学びたいと思った時にしか学ばないということです。
そしてテクノロジーは目的達成のための手段です。驚くほど効率的な手段ですが、それでも手段であることに変わりはありません。オンラインで無料で利用できる素晴らしいコンテンツのすべてを考えてみてください。数秒でアクセスできるところに、図書館全体に匹敵するほどの素晴らしいアイデアがあります。しかし、多くの人々はそのコンテンツを消費するためにインターネットを使っていません。テクノロジーは私たちに学習へのアクセスを与えることはできますが、学習を駆動するわけではありません。それだけでは。
欠けている鍵はモチベーションです。デジタル化に関するあらゆる議論の中で、モチベーションはしばしば見失われます。確かに、新しいテクノロジーにより、記録的な速さで多くの人々に研修コースを受けさせることがより簡単に、より安価になりました。しかし、モチベーションの低いeラーニング受講者は、それらのコースからどれだけ吸収するでしょうか？答えは、ほとんどゼロです。チェックボックスにチェックを入れ、間接費を抑えるためだけに存在する退屈な学習は、誰のモチベーションも高めません。しかし、だからといって、良いものまで捨ててしまうべきではありません。
代わりに、私たちは別の質問について考える必要があります。人を惹きつけ、効果的なデジタル学習とは、実際にはどのようなものなのか？第一に、それは短く、便利で、適切でなければなりません。それは、必要な時に提供される、インパクトの大きい介入を意味します。実践的には、それは新しいソフトウェアのための直感的なオンラインヘルプ機能であり、人々のワークフローを中断させる一度きりの1時間のオンライントレーニングコースではありません。第二に、それは人々が普段消費しているデジタルメディアと同じ基準で作られていなければなりません。完璧である必要はありませんが、彼らが見ているYouTube動画と同じくらいうまく作られている必要はあります。
学習者は、すぐに成果が得られるという見込みによってモチベーションを高められます。そして、これらのハードルをクリアすることは、あなたがそれを理解していることを示します。文脈もまた重要です。先ほど、人々が対面学習を好むのは、オフィスから出られ、ネットワーキングの機会が得られるからだと言ったのを覚えていますか？一方で、人々がデジタル学習を嫌うのは、受動的で、孤独で、座りっぱなしだと感じるからであることがよくあります。私たちは社会的な動物であり、画面の前に一人でいるのではなく、仲間と一緒に学ぶことを楽しみます。したがって、eラーニングは独立したソリューションではなく、より広範な社会的学習の文化に組み込まれる必要があるのです。
そのような文化を育む一つの方法は、テクノロジーに関する課題や経験について人々が気軽に話し合える定期的なドロップインセッションを開催することです。デジタルなヒントやデジタルツールへのリンク、そして人々がそれらのツールをどのように活用したかという成功事例をメールで共有することも、もう一つの選択肢です。さらに良いのは、人々に、彼ら自身が効果的だと感じるアイデアやツールを発表するよう挑戦してもらうことです。人々が話し、共有するきっかけとなるものなら何でも、ここでは成功です。
最終的なまとめ
ミシェル・パリー＝スレイター著『学習と能力開発ハンドブック』の要約をお聴きいただきました。この中で最も重要なポイントは、私たちの学び方は、職場の内外を問わず、変化しているということです。デジタルテクノロジーは、これまで以上に速く、安く、簡単に学習することを可能にしましたが、それは完璧な解決策ではありません。学ぶ意欲がなければ、それがどれほど速く、安く、簡単であっても、何も学ぶことはありません。
つまり、人事チームは、新しいデジタルツールを、社会的学習を前面に出し、職場での人々の現実の問題を解決する、より広範な専門能力開発の文化に組み込む必要があるのです。
