『備えあるリーダー』（2022年）は、危機を乗り切り、生き延びるための洞察を求める人のためのガイドブックです。一つ確かなのは、次の危機が来るまでそう時間はかからないということです。『備えあるリーダー』は、次の嵐を切り抜け、成功するための備えを示します。
本書から得られること——次の危機を乗り越え、むしろ以前より強くなる方法
世の中に確実なことは二つしかないと言われます。死と税金です。しかしビジネスの世界には、三つ目の確実なことがあります。危機です。確かに、COVID-19の最悪期は過ぎたかもしれませんが、別の危機がすぐそこまで来ていると考えても間違いではありません。それは身近なものかもしれません。
世界規模かもしれません。いずれにせよ、適切なスキルがあれば、予測し備えることができる危機です。この要約では、危機管理の5つの段階と、9つの最も価値あるスキルを学びます。また、危機をうまく乗り切っただけでなく、以前よりはるかに強くなってそこから立ち上がったリーダーたちの事例もいくつか紹介します。
人間は将来の危機に備えるのが苦手。だからこそ、特定のスキルを磨く必要がある
COVID-19のパンデミックは、私たち全員を驚かせましたよね？ いや、全員ではないかもしれません。世界規模のウイルス・パンデミックが起こりうると何十年も前から警告していたジャーナリスト、科学者、疫学者たちがいました。しかし結局、私たちのほとんどは備えていませんでした。
人的・経済的コストの合計を出すのは難しいですが、一部の経済学者は、このパンデミックが最終的に12兆ドルの損失になりうると指摘しています。2020年だけでも労働所得の損失は3.7兆ドルに達しました。警告サインにもっと注意を払うことはできたはずですが、人間はそもそも将来の危機に備えるのが苦手な生き物だというのも事実です。簡単に言えば、人間の進化の過程で、私たちは将来起こりうる脅威よりも、目先の危険を優先するようになりました。そのため、備えを妨げるさまざまな認知バイアスを抱えています。
そうしたバイアスの一つが確率軽視です。これは、地球の裏側で脅威が広がっているのを目にしても、それを無視したり、自分への影響を過小評価したりする傾向を指します。もう一つはアンカリング効果です。第一印象にしがみつき、それが間違いだと示すサインがすべて出ていても、考えを変えようとしない傾向のことです。同様に、ある解決策に時間とお金を注ぎ込めば注ぎ込むほど、たとえその解決策が機能しないと明らかになっても、方向転換が難しくなります。ただし、希望はあります。これらのバイアスに気づけば、それを克服するための行動を起こせます。積極的な努力は必要ですが、危機を認識して管理するだけでなく、最終的に勝利をつかむリーダーになれない理由はありません。
そうです、あなたはパニックや無視を、備えと落ち着きに置き換える上司になれるのです。その最良の例の一つが、全米バスケットボール協会（NBA）のコミッショナー、アダム・シルバーです。2020年3月11日——世界保健機関がパンデミックを正式に宣言したその日——に、シルバーはNBAのシーズンを中断しました。リーグ史上、前例のないことでした。しかしシルバーは、それまでの数か月間に何が起きているかに厳重に注意を払い、「事実」に基づいて行動しました。おそらく最も重要なのは、彼がこの問題について独断で動かなかったことです。
彼は自分の身近な範囲を超えて、科学者、医師、トレーナーに連絡を取り、COVID-19の脅威の全体像をできるだけ正確に把握しようとしました。そうした追加の視点を得たうえで、彼はシーズンの中止を決断しました。NBAに巨額の損失をもたらすことは間違いない決断でした。しかし話はこれで終わりません。シルバーは、医療とスポーツの専門家からなる多様なブレーントラストを組織し、初の「バブル」を構築しました。約1億9000万ドルをかけた、これも高額な決断でした。フロリダに、選手とチーム関係者全員が隔離生活を送れる実質的な小さな街を作るようなものだったからです。しかし「バブル」が整ったことで、リーグは172試合を実施し、新型コロナ感染者はゼロでした。
最終的に、シルバーの決断は人々の安全を守っただけでなく、猛威を振るうパンデミックの最中でもビジネスを継続できることを世界に示し、NBAが15億ドルの収益を上げて勝利することを可能にしました。シルバーの行動は、危機におけるリーダーシップの主体性の典型的な例です。リーダーとして、行動を起こすことは本質的にあなたの責任です。これからのセクションでは、最高に備えられたリーダーになるために磨けるスキルについて詳しく見ていきます。
危機管理には5つの段階があります
現代では、すべてのリーダーが考慮すべき根本的に重要な3つのボトムラインが一般に認識されています。これはトリプル・ボトムラインの考え方として知られています。人、地球、そして利益を守る責任から成ります。これはまったく正しいのですが、これらの責任を適切に果たすには、第4のボトムラインとして備えあるリーダーシップを加える必要があります。
これを踏まえ、著者たちは備えあるリーダーになるための鍵となる危機管理の5つの段階を特定しました。なお、各段階で成功するために磨くべき9つのスキルについても見ていきます。しかしまずは、5つの段階を確認しましょう。第1段階は早期警告とシグナルの検知です。自然災害や突然の暴力行為など、警告なしに現れる危機もあります。しかし多くの場合、危機には検知して対処できる警告サインがあります。
備えあるリーダーは、こうした早期警告サインに感度を研ぎ澄ませていなければなりません。そして、たとえ初期の損失を被ることになっても、危機が悪化する前に対処する勇気と信念が必要です。危機管理の第2段階は準備と予防です。警告サインを見つけました。では、次に何をしますか？ 危機対応チームは設置されていますか？ 迅速かつ連携のとれた対応を確実にするための訓練を行っていますか？
これがまさにあなたの取り組みと一致するなら、あなたは「準備と予防」の段階をうまく管理できています。次は第3段階被害の封じ込めです。一般的に、これは危機対応で多くの人が思い浮かべる段階です。問題を封じ込め、ビジネスのあらゆる側面に広がるのを防ぐにはどうすればいいか。COVID-19の危機が起きたとき、多くの企業が被害を最小限に抑えようと尽力しました。しかし、英国のパブチェーン、JDウェザースプーンなど、この段階で失敗した企業もあります。
グループ会長のティム・マーティンは、最初のロックダウン期間中、43,000人の従業員に通常の給与が支払われないと発表し、スーパーマーケットチェーンのテスコへの転職を勧めました。この危機対応は、控えめに言っても受け入れられませんでした。会社にさらなるダメージを積み重ね、人々にこう問わせることになりました。「従業員をこのように扱うなら、誰がJDウェザースプーンで働きたいと思うだろうか？」これは、してはいけないことの好例です。さて、第4段階は一言で言えば回復です。これも、十分な人員を備えたチームがあれば成果を上げられる段階です。
ここでは時間が極めて重要なので、回復チームは適切な情報に自由にアクセスでき、短期目標と長期目標を設定しておくべきです。これについては後で詳しく話しますが、この段階では常にこう問いかける必要があります。「私たちは、以前より強く、より良くなる形で危機から回復できるだろうか？」これは最後の段階学習と内省につながります。多くのリーダーは、危機管理に対して純粋に防御的なアプローチを取ります。
多くの場合、それは目先の被害を最小限に抑える一連の反応に過ぎず、危機を引き起こした根本的な要因には何も対処しません。ですから、時間をかけて検証し、学び、内省することで、備えあるリーダーは、これまで以上に効率的で成功したビジネスを手にして危機を抜け出せます。先に述べたとおり、これらの段階をうまく乗り切るためには、すべての備えあるリーダーが持つべき9つの対応スキルがあります。
危機管理の9つのスキル
次のセクションでは、それぞれを掘り下げていきます。ここで少し、イメージのエクササイズをしてみましょう。あなたは鳥だと想像してください。ただし、ただの鳥ではありません。
あなたは「アマツバメ」という渡り鳥です。アマツバメの特別なところは、1日に2回、飛び立って惑星境界層まで舞い上がることです。そのような高高度では、気流、気象システム、大気の状態を分析して、最善の計画を立てることができます。言い換えれば、アマツバメは全体像を見渡し、周囲のさまざまなサインを理解し、それに応じて計画を立てることを日課にしているのです。これは非常に賢明な仕組みで、すべての備えあるリーダーが取り入れるべきものです。そして、危機管理の第1段階である「早期警告とシグナルの検知」の本質でもあります。
この段階で優れるためには、非常に有益な2つのスキルがあります。センスメーキング（意味づけ）とパースペクティブ・テイキング（視点取得）です。近づく危機のサインを探すために上空に上がっても、見えているものをどう解釈すればいいか分からなければあまり役に立ちません。そのためには、多様な視点を持つ複数のメンバーで構成された危機対応チームが必要です。普通ではない、注意すべきことを確実に察知できるチームです。マーク・アスレットは、航空宇宙・防衛電子機器企業であるマーキュリー・システムズのトップです。彼はGlassdoorの「COVID-19危機において最も評価の高いCEO25人」の一人に選ばれました。その理由の一つは、2020年3月に米国がロックダウンに入るまでに、彼の危機対応チームが数か月にわたってウイルスを監視していたことです。
そのチームは出来事を追跡し、データを監視し、その情報を意味づけし、その結果を全社に定期的に提示していました。チームの貴重な洞察を得たことで、マーキュリー・システムズは、迫る危機を乗り切るための数々の決断を下すことができました。サプライチェーンの問題を早期に発見して有益な調整を行い、ライブ動画チャンネルを活用して社内のオープンな対話を促すことで、コミュニケーションの階層をフラット化しました。これにより、いつでも質問でき、回答を得られるようになり、社内の人々が次々と起こる変化に適応しやすくなりました。また、かなり早い段階でアスレットはすべての一時解雇を凍結し、全従業員を対象に食事の配達や育児支援を提供する新しいプログラムの導入を始めました。
同社は全員の病欠残高もリセットし、従業員とその家族のために100万ドルのCOVID-19救済基金を開設しました。これらすべてが可能だったのは、アスレットが多様な視点を持つ危機対応チームを立ち上げ、警告サインを意味づけできたからです。その報いは？ COVID関連で260万ドルの費用がかかったにもかかわらず、2020年はマーキュリー・システムズにとって史上最高の会計年度の一つになりました。次の段階「準備と予防」に移ると、考慮すべき主なスキルは3つあります。影響力、組織の俊敏性、創造性です。
影響力とは、人々から信頼され、刺激を受けるリーダーであることを意味します。人々が安心してついていけるリーダーです。そこで、自分自身にいくつか質問してみましょう。リーダーシップの実践において、信頼と透明性を優先していますか？ 専門知識を持つ人に権限委譲していますか？ 明確にコミュニケーションし、決断の理由を伝えていますか？ これらの質問すべてに「はい」と答えられたなら、危機管理に役立つ影響力を備えているはずです。
信頼は、2つ目のスキルである組織の俊敏性でも大きな役割を果たします。危機が起きたとき、リーダーとしてのあなたの焦点は全体像に関わる問題に向かいます。ある程度の自律性を持つチームに囲まれ、業務を委任し、あなたがいなくても計画が実行され、重要な決断が下されると安心できる必要があります。現在、コミュニケーションが官僚制や階層の網に絡まって滞っているなら、それを修正することを優先しなければなりません。そうすれば、危機が起きたときに組織がスムーズに方向転換できます。創造性も過小評価できません。問題解決に関して、創造的思考を日常的に促進していますか？
あなたのチームは、もっと既成概念にとらわれずに考えられるでしょうか？ 危機が起きたとき、創造的な問題解決の重要性を理解し、それに慣れている人材が社内にいることは計り知れないほど価値があります。ですから、このスキルは常に優先事項として保つべきです。「被害の封じ込め」の段階では、2つのスキルを念頭に置きましょう。効果的なコミュニケーションとリスクテイキングです。明確で効果的なコミュニケーションが危機管理で極めて重要であることは言うまでもありません。実を言えば、このスキルは危機管理のすべての段階で不可欠です。
しかし、おそらく最も重要になるのは、物事が最も混乱し不確実なときでも、人々を落ち着かせ、奮い立たせ、自信を持たせようとする場面です。この段階では、人々が仕事をするために何を必要としているかに共感し続け、コミュニケーションの経路を開いておくことが重要です。最も避けたいのは、人々が質問できないと感じたり、懸念が無視されたりすることです。リスクテイキングが危機のときに貴重なスキルであることは驚くにはあたりません。何しろ危機は本質的にリスクの高い状況です。迅速な決断を下す意欲と自信を備えたリーダーが必要です。
被害の封じ込めの段階では、ぐずぐずと迷っている場合ではありません。ですから、時にはリスクを取り、失敗することを受け入れる必要があります。それは単に仕事の一部です。これで最後の2つのスキルにたどり着きます。レジリエンスの促進と個人とシステムの学習です。コミュニティや企業がCOVID-19の危機から抜け出し始めた頃、レジリエンス（回復力）という言葉が誰の口にも上っていました。チームが決断し、実験し、失敗から学び、経験と自信を成長させることを奨励し、権限を与えることで、レジリエンスを促進できます。
この危機から無傷で生還するだけでなく、以前よりも強くなれるかもしれないという可能性を、誰もが心に抱けるようにすべきです。最後のスキルは個人とシステムの学習であり、備えあるリーダーシップにおいておそらく最も重要なスキルです。あなた自身の学びに終わりはありません。それは継続的であり、周囲の世界は変化を止めないため、備えるために常に重要です。とはいえ、リーダーとして、組織内の学習を促進するためにできることもすべて行うべきです。組織の従業員は、ビジネスの目であり耳でもあり、次の危機を特定して管理するために備えておく必要があります。
- ここで一息つきましょう。
- 前のセクションでは多くの内容を扱いました。
- そこで最後のセクションでは、重要なポイントをいくつか確認し、注意すべき落とし穴に触れながら締めくくりましょう。
著者たちが特に時間を割いているのは、多様性と信頼です。
最後のまとめ
意思決定において、多様な意見と視点を得ることがどれほど重要か、いくら強調しても強調しすぎることはありません。最初のセクションで認知バイアスについて話したのを覚えていますか？ そのバイアスを回避する最善の方法は、異なる人々に働きかけ、彼らの意見に耳を傾けることです。多様性は、危機管理チームを編成するうえでも大きな役割を果たします。
多様なスキルセットを持ち、死角のない、バランスの取れたチームを作る必要があります。また、会社の共有ビジョンを中心に据えた明確な目標を設定することも重要です。そして、ここで再び信頼が重要になります。人々が権限を与えられ、刺激を受け、安心して発言できる環境を築かなければなりません。これはすべて企業文化の一部であり、リーダーとしてあなたが影響力を及ぼせるものです。最後に、テクノロジーについて触れましょう。
今日の多くのビジネスは、多かれ少なかれテクノロジーと、地域規模または世界規模で起こりうる危機の影響を受けています。これにはいくつかの理由から留意が重要です。テクノロジーは、世界的な危機に効果的に対応できるグローバルな考え方を育む助けになります。世界中の人々に専門知識を求め、貴重な文化的洞察を得ることを可能にしてくれます。世界中のコンタクトを増やすことで、著者たちが「メガ・コミュニティ」と呼ぶものが生まれます。これは、世界的な危機に直面したときに、計り知れないほど有益なものになりえます。
マーキュリー・システムズが示したように、テクノロジーはコミュニケーションを合理化する優れた手段にもなりえます。しかし、落とし穴もあります。2020年6月、10億ドル規模のCrossFit帝国の創設者兼CEOであるグレッグ・グラスマンは、いくつかのひどいツイートと、Zoom会議で行った人種的に配慮を欠く発言によって自らの没落を早めました。世界的な反発を受け、グラスマンは数日のうちにCEOを退任せざるを得ませんでした。
これは賢明な格言を思い起こさせます。「テクノロジーは、それを使うリーダー次第である」。多くの場合、人々は成功事例を挙げて、そこから学べると言います。しかし、他人の失敗から学ぶことも、それ以上に重要です。
