『ディズニーを甦らせたCEOの軌跡』（2019年）で、ロバート・アイガーは、アメリカのテレビネットワークの舞台裏からディズニーのCEOへと至るまでの自身のキャリアを綴っている。アイガー自身が強調するように、トップに上り詰める道のりは決して平坦ではなかった。実際、2005年に彼が憧れのポストに就いたとき、ディズニーの未来は決して安泰ではなかったのだ。では、彼はいかにして状況を好転させたのか？ 本要約では、世界で最も革新的なCEOの一人である彼の戦略、ビジョン、リーダーシップスタイルを探りながら、その秘密に迫る。
ディズニー復活の内幕
ディズニーは誰もが認めるエンターテインメントの巨人です。その映画は数十億ドルを稼ぎ出し、何百万人もの視聴者を魅了します。世界的な商品販売とテーマパーク帝国を加えれば、地球上で最も収益性が高く影響力のあるメディア事業の一つとなる要素が揃っています。ディズニーが現在の地位に上り詰めたのは、後から考えれば必然に見えるかもしれませんが、ミッキーマウスを世に送り出したこの会社は、2005年に現CEOロバート・アイガーが指揮を執ったとき、深刻な危機に瀕していました。
1990年代に一連の成功を収めた後、ディズニーの有名なアニメーション部門は、高額の失敗作を連発し始めました。社内では、アイガーの前任者を引きずり下ろそうとする長期にわたる株主運動が士気を蝕んでいました。さらに悪いことに、ディズニーにとって最も収益性の高い作品を生み出してきたスタジオ、ピクサーとの関係は悪化していました。変化が必要な時でした。
それこそが、アイガーがもたらしたものです。彼のリーダーシップの下で、会社はその運命を好転させ、今日の高い地位へと上り詰め始めました。本要約では、アイガーとはどのような人物なのか、彼の出自、そしてどのようにしてそれを成し遂げたのかを明らかにしていきます。その過程で、次のようなことが学べるでしょう。
- スティーブ・ジョブズがピクサーをディズニーに売却した理由
- アイガーがデヴィッド・リンチを支援して名を上げた方法
- イノベーションを怠る企業が失敗する理由
ロバート・アイガーの人生の成功の多くは、父親の影響に負っている。
- 私たちは皆、生まれつきの性質と育ちという二つの要素の組み合わせによって形作られています。
- この遺伝と学習による特性の混ざり合いを解きほぐすのは難しいことです。
- しかし、生物学の気まぐれをどうこう言うことはできなくとも、子供の頃に学んだことをその源――両親――までたどることはできます。
- ロバート・アイガーは、ニューヨーク州ロングアイランドの労働者階級の町オーシャンサイドにあるスプリットレベルの家で、二人兄弟の上の子として育ちました。
- 母親は温かく愛情深い専業主婦で、父親は第二次世界大戦中に米海軍に従軍した広告マンで、より扱いにくい人物でした。
- しかし結局、アイガーに最も大きな影響を与えたのは後者でした。
- ペンシルベニア大学の有名なビジネススクール、ウォートンを卒業したアイガーの父親は、物思いにふけり自信のない、賢く才能のある人でした。
- 後にアイガーは、彼が躁うつ病と診断されていたことを知ります。
- 彼の永続的な遺産は、息子の好奇心を育てたことでした。
- 熱心な読書家だった彼は、家の本棚に偉大なアメリカ人作家の作品を並べていました。
- アイガーがマーク・トウェイン、フォークナー、ヘミングウェイを読んでいない時は、父親と政治について議論していました。父親は、マーティン・ルーサー・キング・ジュニアの演説を聞くために仕事を辞めたこともある、声高なリベラル派でした。
- アイガーはすぐに、父親が気にかけていたのは、時間を「生産的」に使い、自分を向上させるために使っているかどうかであって、何をして過ごしているかではないことを学びました。
- そして、彼はまさにそれを実行に移しました。
- 家計の足しにするために新聞配達をしようと、家電を修理しようと、『ニューヨーク・タイムズ』に没頭しようと、アイガーは何事にも自立してひたむきに取り組みました。
- それには理由がありました。彼が何よりも恐れていたのは、父親につきまとっていたあの失敗感に苛まれることだったのです。
- 何年も後、ディズニーのCEOになってから、アイガーは父親をニューヨークでのランチに連れ出しました。
- 彼は、自分と母親がしてくれたことすべてにどれほど感謝しているかを父親に伝えました。
- そうすることで、自分は価値のあることを何も成し遂げられなかったという父親の思い込みから、彼を解放できればと願ったのです。
- その日アイガーが彼に言ったように、自分のキャリアで役立ってきた特性の多くは、父親から受け継いだものだったのです。
- アイガーのキャリアは、偶然の出会いから始まりました。
幸運なきっかけが、アイガーにテレビ業界でのスタートをもたらした。
- 1974年、叔父のボブがマンハッタンの病院で手術からの回復期にありました。
- ボブは、アメリカのトップテレビネットワークの一つであるアメリカン・ブロードキャスティング・カンパニー（ABC）の下級幹部と相部屋でした。
- それが退屈からなのか虚栄心からなのかは定かではありませんが、この幹部はボブに自分を印象づけようと決心しました。
- 数日をかけて、彼は自分が社内のやり手であるかのように吹聴したのです。
- ボブはそれを真に受け、23歳の甥が仕事を探していると口にしました。
- その幹部はボブに自分の電話番号を渡し、アイガーに伝えるように言いました。
- アイガーが彼に電話すると、当惑した幹部は手を回し、ABCの小さな制作サービス部門での面接の機会を作りました。
- こうしてあっさりと、アイガーは採用されたのです。
- そのポジションの給与は週150ドルで、テレビ業界の中でもこれ以上ないほど地味な仕事でした。
- アイガーの役割は単純で、必要な場所に現れ、必要なことを何でもやることでした。
- つまり、朝4時半に起きてセットを組み、大工や電気技師と調整し、ちょっとした使い走りをするということです。
- 1978年の秋、彼はフランク・シナトラのテレビ中継コンサート『ザ・メイン・イベント』の仕事を割り当てられました。
- ある晩、アイガーはシナトラにマウスウォッシュを買ってくるように言われました。
- リステリンのボトルを持って戻ると、彼はその偉大な人物本人に会ったのです。
- 相変わらず粋だったシナトラは、ピン札の100ドル紙幣と金のシガレットライターで彼に感謝しました。
- その仕事には他にも利点がありました。
- 撮影中、アイガーはABCスポーツのスタジオ運営スーパーバイザーと出会いました。
- アイガーの「やります」という姿勢に感銘を受けたそのスーパーバイザーは、ネットワークで最も収益性の高い部門で働くよう彼を雇いました。
- ABCスポーツは他の部門とは異なっていました。
- アイガーの新しい同僚たちは、仕立ての良いスーツにグッチのローファーを履き、アスリートやセレブと肩を並べ、ニューヨークの最高級レストランで有名な酒盛りランチを楽しんでいました。
- その部門にいる間に、アイガーはコンコルドで大西洋を横断し、パリで食事をし、モナコでスポーツカーを運転しました。
- またアイガーは多くを学びました。特に、逆角度カメラやスローモーション再生といった新技術を業界でいち早く取り入れた先駆的なスポーツジャーナリスト、ルーン・アーリッジからは多くを学びました。
- アーリッジはアイガーに、ビジネスで生き残る唯一の方法は、常に時代の一歩先を行くことだと教えました。
ABCに残留するというアイガーの決断は、彼のキャリアの中で最良の選択だった。
- 1985年3月、34歳だったアイガーは、ABCスポーツのバイスプレジデントに就任したばかりでした。
- 彼のキャリアを通じて繰り返されるパターンですが、彼の昇進は大きな激震と同時に起こりました。
- その年、キャピタル・シティーズ・コミュニケーションズ（略してキャップ・シティーズ）という小さなメディア企業が、35億ドルでネットワークを買収したのです。
- 新しいオーナーは、ABCスポーツの従業員がそれまで享受していた特典を即座に取り上げました。
- 送迎付きリムジンは駐車場から消え、経費口座は縮小され、ファーストクラスでの移動は過去のものとなりました。
- それはアイガーにとってはあまり気になりませんでした。
- 彼が気にしたのは、キャップ・シティーズが自分の部門を率いるために外部の人間――ベテラン幹部デニス・スワンソン――を雇ったことでした。
- しかし、彼が辞めるつもりだと発表すると、社長のダン・バークは彼に「ちょっと待て」と言いました。残留するなら、自分がアイガーを番組編成担当のシニアバイスプレジデントに就かせるように取り計らう、というのです。
- どんなキャリアにも「変曲点」、つまり未来を根本的に変える決断があります。
- アイガーにとって、これがその一つでした。
- ABCに残ることを決めたのは、彼がこれまでに下した最良の決断でした。
- 新しい上司スワンソンは、愛想がよく、精力的で、人に伝染するほど楽観的でした。つまり、素晴らしい上司だったのです。
- バークやキャップ・シティーズの会長トム・マーフィーと同様に、彼は喜んで周囲の人間に決断を委ねました。
- 予算の制約さえ守っていれば、アイガーのような上級スタッフがプロジェクトを主導することが許されていました。
- アイガーはこの環境で能力を開花させました。
- 最高の瞬間が訪れたのは1988年、彼がカナダのカルガリー冬季オリンピックのABCスポーツ中継を任された時でした。
- 最初の数日間は滞りなく進みましたが、その後、すべてがうまくいかなくなりました。
- チヌークと呼ばれる暖かい風が吹き込んだのです。
- 気温が上昇するにつれて、スキーコースの雪やボブスレー走路の氷が溶けていきました。
- それは大惨事になり得ましたが、アイガーは即興で対応しました。
- 毎朝、ABCのカメラクルーは、中止になったオリンピック競技の代わりに放送するためのヒューマンインタレストストーリーを求めて、カルガリー中を探し回りました。
- 全米の視聴者は、ジャマイカのボブスレーチームや、出場したすべての種目で最下位だった風変わりな英国人スキージャンプ選手、エディー「ジ・イーグル」エドワーズといった人々について知ることになりました。
- どういうわけかそれは功を奏し、視聴率は歴史的な高さを記録しました。
- アイガーへの褒賞は？
- ABCエンターテインメント部門全体のプレジデントの座でした。
カルト的な映画監督のテレビ番組に賭けたことが、アイガーの評判を固める助けとなった。
- ABCエンターテインメントのプレジデントとしてロサンゼルスで新しいポジションに就いたとき、アイガーにはやるべき仕事が山積みでした。
- 彼の最初の仕事は、1989年から1990年のシーズンの番組編成を決めることでした。
- ABCにはまだいくつかの人気番組がありましたが、最大のライバルであるNBCに急速に水をあけられていました。
- ABCに必要だったのは、ヒット作でした。
- どんな時でもそれを選ぶのは容易ではなかったでしょうが、アイガーはまったくの専門外でした。
- 彼はハリウッドでの物事の進め方を理解しておらず、彼の指揮下にあるクリエイターたちは、彼のことをニューヨークから来た厄介なスーツ族程度にしか見ていませんでした。
- しかし、彼には確固たる信念がありました。
- 彼の考えでは、リーダーシップとは謙虚さに尽きます。結局のところ、知ったかぶりをするリーダーほど自信を失わせるものはありません。
- その一方で、実際に主導権を発揮しなければならないのも事実です。
- では、その矛盾をどう解決すればいいのでしょうか？
- 答えは、尋ねるべき質問をし、状況を理解し、それから難しい決断を下す勇気を持つことです。
- ツイン・ピークスという町で起きたプロムクイーンの死をめぐる風変わりな殺人ミステリーのパイロット版を提示されたとき、アイガーは難しい決断の一つを下し、制作を承認しました。
- この番組のクリエイターであるデヴィッド・リンチは、『イレイザーヘッド』や『ブルーベルベット』といったシュールなカルト映画で名を成していました。
- ABCのクリエイティブディレクターたちは彼の作品を賞賛していましたが、それがゴールデンタイムのテレビでうまくいくとは到底思えませんでした。
- アイガーは自説を曲げませんでした。
- メディア環境は変化しており、ABCが新しいケーブルチャンネル、ビデオゲーム、ビデオデッキとの競争に遅れずについていくためには、視聴者の注目を集める必要があったのです。
- リンチの風変わりなドラマは、その役割にぴったりでした。
- 1990年4月8日に『ツイン・ピークス』のパイロット版が放映されると、3500万人の視聴者が一体何が騒がれているのかを確かめようとチャンネルを合わせました。
- それはABCにとってここ数年で最も成功した番組の一つでした。
- 残念ながら、それは長くは続きませんでした。
- シーズンが進むにつれて筋書きは迷走し始め、視聴者は徐々に興味を失っていきました。
- しかし長い目で見れば、それは問題ではありませんでした。
- そのようなリスキーな賭けに出ることで、アイガーはメディアとハリウッドの注目を集めたのです。
- スティーブン・スピルバーグやジョージ・ルーカスといった映画製作者たちから、将来のプロジェクトについて話したいという電話がかかってくるようになりました。
- それは彼のキャリアを決定づける瞬間であり、彼の評判を固める助けとなりました。
個人的な成功にもかかわらず、ディズニーでの最初の数年間はアイガーのキャリアにおいてどん底の時期だった。
- アイガーの大胆さはABC内部でも注目され、1994年9月、彼は最高執行責任者（COO）に昇進しました。
- それは素晴らしい成果でしたが、栄光に浸っている時間はありませんでした。
- その半年後、ディズニーのCEOマイケル・アイズナーは、自社が売りに出されているのかどうかを打診し始めました。
- 1996年1月、両社は195億ドル相当の取引で合併しました。
- これはディズニーにとって時宜を得た決断でした。
- 『リトル・マーメイド』や『ライオン・キング』といった一連の興行的ヒットと、アイズナーによるディズニーのテーマパークとリゾートの拡大が、80年代後半に会社を後押ししました。
- しかし90年代半ばまでに、このエンターテインメントの巨人は危機に陥っていました。
- ディズニーの有名なアニメーション部門は創造的な輝きを失い、近年の映画は高額な失敗作でした。
- ケーブルスポーツチャンネルのESPNなどのABCの資産を取得したことで、アイズナーはディズニーがその魔法を取り戻そうと模索する間の猶予を得たのです。
- それはアイガーの名前が冠された仕事でした。
- アイズナーは、合併が完了する前にABCのCOOに新たな5年契約を与えることを主張していました。
- アイガーがそれに同意すると、彼はディズニーのメディア部門の責任者に任命されました。
- 振り返ってみると、アイガーは新しいポジションでの最初の数年間を、自身のキャリアの中で最も気力をくじかれ、非生産的だった時期と見なしています。
- その主な原因は、ディズニーの企業文化にありました。
- トム・マーフィーとダン・バークはABCに開かれた分権的な構造を作り上げていました。
- 予算を守り、倫理的に行動する限り、独立性が与えられていました。
- ディズニーは違いました。
- そこでは、すべての意思決定はストラテジック・プランニング（戦略立案）部門を通す必要がありました。その部門はハーバードやスタンフォードのMBAで溢れていました。
- プロジェクトは、数字が徹底的に精査され、アイズナーが承認して初めてゴーサインが出されました。
- 人事的な問題もありました。
- アイズナーの長年のナンバー2だったフランク・ウェルズは、1994年にヘリコプター事故で亡くなっていました。
- そのポストは合併まで空席のままで、その後アイズナーはハリウッドの大手タレントエージェンシーCAAの創設者マイケル・オーヴィッツを雇いました。
- オーヴィッツは才能あるエージェントでしたが、マネージャーとしては劣っていました。
- 彼は電話を取るために会議を中断し、報告書を読まず、退屈しているのを隠そうともしませんでした。
- それはアイガーにとって、否定的なものではありましたが、リーダーシップについての有益な教訓となりました。
- リーダーシップとは結局のところ、注意深くあること、もし選択できるなら座りたくないような会議にも最後まで座り、人々の問題を解決することを意味します。
- 自分が指揮を執る番が来たとき、アイガーはオーヴィッツと同じ過ちを犯さないでしょう。
- 1999年9月、アイズナーはアイガーとの会合を設定しました。
マイケル・アイズナーとピクサーの不和、そして9.11の衝撃が重なり、ディズニーのCEOとしての彼の任期は終わりを告げた。
- ディズニーの企業構造に苛立っていたアイガーは、辞職を考えていました。
- 今や、自分から辞める機会を得る前に、押し出されるかもしれないと彼は考えました。
- アイズナーはトム・マーフィーに、アイガーを後継者とは決して考えないと語っていました。
- その会合に臨んだとき、彼は自分が解雇されようとしていると確信していました。
- しかし、アイズナーは彼を驚かせました。
- 彼は首になるのではなく、COOに昇進し、ディズニーの取締役会の席を与えられたのです！
- 明らかに、アイガーの一貫した仕事ぶりがアイズナーの考えを変えたのでした。
- 彼は今やディズニーの正式なナンバー2であり、アイズナーが引退した際に後を継ぐ最有力候補となったのです。
- それは誰もが予想していたよりも早く訪れることになります。
- ディズニーは変化するメディア環境の中で遅れを取らないように奮闘していました。
- しかし、一つの生命線がありました。アップルのスティーブ・ジョブズとの関係です。
- ジョブズはまた、ディズニーにとって最も成功している創造的パートナーであるピクサー・アニメーション・スタジオのCEOでもありました。
- 両社は90年代半ばに、5本の映画を共同制作、マーケティング、配給することで合意していました。
- 初の長編フルデジタルアニメーション映画『トイ・ストーリー』は1995年に公開されました。
- それは大ヒットとなり、全世界で4億ドル以上の興行収入を上げました。
- 1998年の『バグズ・ライフ』と2001年の『モンスターズ・インク』もまた、さらに6億ドルをもたらしました。
- ディズニーとピクサーの間の緊張は、『トイ・ストーリー2』の開発中に高まりました。
- 当初のアイデアはビデオスルーでリリースすることでしたが、コストが膨らむにつれて、最初に劇場で公開することが決定されました。
- 争点は？
- ジョブズはそれがディズニーの5本の契約義務にカウントされるべきだと主張し、アイズナーは続編である以上カウントされるべきではないと主張しました。
- 状況は十分に悪化していましたが、さらに悪化しようとしていました。
- 2001年、9月11日の同時多発テロにより株式市場は急落し、ディズニーの筆頭株主であるバス家は20億ドル相当の1億3500万株を手放すことを余儀なくされました。
- 一方、世界観光の急激な落ち込みは、ディズニーのテーマパーク収入を蝕みました。
- ディズニーは危機に瀕し、アイズナーはパニックを起こし始めました。
- それが悪手を招きました。
- ピクサーとの契約から可能な限り多くを搾り取ろうと必死になるあまり、彼はジョブズとの妥協を拒んだのです。
- ジョブズが何よりも嫌っていたのはいじめられることであり、2004年初頭、彼はディズニーとは二度と仕事をしないと公に表明しました。
- その数週間後、ディズニーの株主が反旗を翻しました。
- 彼らの43%がアイズナーへの支持を保留したとき、事態は明らかでした。彼の立場はもはや維持不可能になっていたのです。
- 今や問題は、誰が彼の後任になるかでした。
アイガーは、会社を復活させる大胆な計画でディズニーの株主を説得し、CEOの座を勝ち取った。
- 企業が危機に陥ると、取締役会はしばしば問題を解決するために社外の「変革エージェント」に目を向けます。
- ディズニーも例外ではありませんでした。
- アイズナーの副官に舵を委ねることは、まさに新時代の到来を意味するものではありませんでした。
- アイガーがディズニーの新しいCEOになりたいなら、多くの懐疑論者を説得しなければなりませんでした。
- 幸運なことに、彼には切り札がありました。ロサンゼルスを拠点とする政治コンサルタント兼ブランドマネージャー、スコット・ミラーです。彼はアイガーがABCにいた頃からの古い知人でした。
- 初めて会ったとき、ミラーは遠慮なく言いました。
- これは政治キャンペーンだと、彼はアイガーに告げました。
- 勝ち抜くためには、「ブランドの魂」をめぐる戦いに勝たなければならない、と。
- しかし、どうすればそれができるのでしょうか？
- ミラーの答えはシンプルでした。優先事項を明確にせよ、と。
- CEOの役割はロードマップを提供することです。
- 現在地、目指す場所、そしてそこに到達する方法を人々に伝えれば、彼らが自らの決断を枠づけるための基準点を与えることになります。
- 別の言い方をすれば、彼らの日々の生活から推測の必要性を取り除くのです。
- ミラーとの会合の後、アイガーはディズニーのための三つの戦略的優先事項に行き着きました。
- これが取締役会と株主への彼の売り込みでした。
- 第一に、ディズニーは記憶に残る映画とキャラクターの創造に、より多くの時間と資本を注ぐ必要がありました。
- それ以下では通用しない、とアイガーは主張しました。
- 今日の市場では、消費者は目が回るような選択肢に直面しています。
- 優れたブランドコンテンツは、貴重な時間とお金をどのように使うべきかを彼らが決める手助けをします。
- 次に、ディズニーは最先端のテクノロジーを採用する必要がありました。
- これは、テクノロジーを活用して新しい製品を生み出すことと、それを使って製品を配信することの両方を意味しました。
- 後者が極めて重要でした。
- 消費者が、よりユーザーフレンドリーで、モバイル対応で、デジタルな方法でディズニーのコンテンツにアクセスできない限り、企業はその関連性を維持するのに苦労するでしょう。
- 最後に、ディズニーは真にグローバルな企業となり、インドや中国のような新興市場に参入する必要がありました。
- これらの市場の消費者に対応することは、ディズニーの拡大を助けるだけでなく、新しい種類のコンテンツを生み出すことを会社に強いるだろう、とアイガーは主張しました。
- 対照的に、同じものを同じ顧客のために生産し続けることは、停滞へのレシピです。
- それは説得力のある主張でした。
- 2005年3月、ディズニーの取締役会は決断を下すために招集されました。
- その日の午後、アイガーに電話がありました。
- CEOの座は彼のものとなったのです。
ピクサーを買収したことが、ディズニーの運命を好転させるきっかけとなった。
- スティーブ・ジョブズは、アイガーがディズニーのCEOとして最初に電話をかけた相手の一人でした。
- ピクサーとの関係修復は、企業の未来にとって不可欠でした。
- ジョブズの態度は冷たく、彼が提示した契約もそれに比例して一方的でした。ディズニーとピクサーのコラボ作品すべての続編権を放棄する代わりに、ディズニーが受け取るのはピクサーのわずか10%の株式というものでした。
- それは到底受け入れられるものではありませんでしたが、アイガーには別のアイデアがありました。ピクサーを完全買収することです。
- 取締役会は納得しませんでした。
- ピクサーの評価額は60億ドルで、ディズニーを嫌っていたジョブズがその株式の半分を所有していました。
- たとえディズニーがそれだけの現金を積むことに同意したとしても、ジョブズが売却に応じることは決してないだろう、と。
- しかしアイガーは、これが唯一の前進する道だと確信していました。
- 2005年に香港ディズニーランドがオープンしたとき、彼はセレモニー用のフロートに展示されたキャラクターに気づきました。
- アイズナー初期の『リトル・マーメイド』、『ライオン・キング』、『美女と野獣』といった映画や、『トイ・ストーリー』や『ファインディング・ニモ』のようなディズニー・ピクサー映画のキャラクターはふんだんに見られました。
- 厄介なことに、過去10年間のディズニーキャラクターは一つもありませんでした。
- つまり、ディズニーのアニメーションスタジオは混乱状態にあったのです。
- そして数字がそれを反映していました。
- その10年間で、ディズニーは新作映画に10億ドルを投資し、4億ドルを失いましたが、ピクサーは成功を積み重ねていました。
- それは主に、技術責任者とクリエイティブ責任者であるジョン・ラセターとエド・キャットムルの先駆的な仕事によるものでした。
- ディズニーが再び繁栄するためには、彼らの助けが必要でした。
- 2005年の秋、アイガーは自宅の私道に車を停め、ジョブズに「クレイジーな」アイデアについて話し合うためのミーティングを依頼する電話をかけました。
- 過激な提案を好むジョブズは、アイガーの話を待ちきれませんでした。
- ジョブズが自分の提案を笑い飛ばすだろうと確信しつつも、アイガーはすぐに切り出しました。
- 沈黙。
- 果てしなく思える間の後、ジョブズは答えました。
- 「悪くないな、それは世界で一番クレイジーなアイデアってわけでもない。」
- 2006年初めまでに、取引はまとまりました。
- ディズニーはピクサーを64億ドルで買収し、ラセターとキャットムルの創造的自由と独立性を保証します。
- その見返りとして、ピクサーの作品、技術、そしてノウハウに対する権利を取得するのです。
- これが、ディズニー自身のアニメーションスタジオが再創造を遂げながら構築していく基盤となるでしょう。
- 結果は自ずと明らかです。
- 『トイ・ストーリー3』、『トイ・ストーリー4』から『レミーのおいしいレストラン』、『Mr.インクレディブル』に至るまで、ディズニー・ピクサーは過去15年間で最も興行収入の高いファミリー映画のいくつかを生み出してきました！
ディズニーのマーベル買収は、財政的にも創造的にも大成功だった。
- アイガーはディズニーを成長させる決意を固めており、ピクサーの買収はその目標を達成するための第一歩でした。
- 最高品質のコンテンツを生み出す創造的なノウハウを手に入れた今、残る疑問はただ一つ、それは一体何を作るのか、ということでした。
- マーベル・エンターテインメントほど多くの興味深いストーリーの権利を所有している企業は他にありませんでした。
- マーベルは何年も財政的に苦しんでいましたが、ディズニーの映画、テレビ、テーマパーク、そして商品展開に完璧に適した漫画のキャラクターの宝庫の上に座っていたのです。
- ただ一つ問題がありました。
- マーベルの支配株主は、アイク・パールマッターという伝説的にタフで人付き合いを避ける元軍人でした。
- 彼に売却を納得させるのは困難な要求でした。
- 幸運なことに、アイガーにはスティーブ・ジョブズがいました。
- ジョブズがテレビゲーム以上に嫌っていたものがあるとすれば、それは漫画でした。しかし彼は個人的な感情を脇に置き、アイガーを手助けすることに同意しました。
- パールマッターは一筋縄ではいかない相手でしたが、ジョブズが自ら電話をかけ、アイガーの誠実さを保証したとき、彼も感銘を受けずにはいられませんでした。
- 2009年8月31日、ディズニーはマーベルを40億ドル強で買収すると発表しました。
- 多くの人にとって、それは不可解な決断でした。
- 新聞が指摘したように、この取引はマーベルで最も有名なキャラクターすらカバーしていませんでした。
- 例えば『スパイダーマン』の権利はコロンビア・ピクチャーズに売却されており、『X-メン』と『インクレディブル・ハルク』はフォックスが所有していました。
- しかしアイガーは下調べを済ませていました。
- ディズニーにはこれらの有名キャラクターは必要ない、マーベルには素晴らしい映画を作るのに十分すぎるほど魅力的なストーリーがその保管庫にある、と彼は主張しました。
- 彼は間違っていませんでした。
- 2019年4月、ディズニーは20作目のマーベル映画『アベンジャーズ／エンドゲーム』をリリースしました。
- それは瞬く間にヒットし、最終的に20億ドルを超える興行収入を記録しました。
- 前作のいくつかよりも良い成績を収めましたが、『アベンジャーズ』はまぐれではありませんでした。実際、ディズニーのマーベル作品は平均して1作あたり約10億ドルの興行収入を上げているのです！
- さらに重要なことに、ディズニーは今や世界中の文化的議論をリードする発言力を持つ存在です。
- 『ブラックパンサー』を例にとってみましょう。
- 2018年に公開されたとき、批評家たちは、アフリカの架空の国を舞台に黒人が主役を務めるスーパーヒーロー映画が大衆の共感を得られるかどうか疑問視しました。
- 10億ドルを大きく超えただけでなく、それは画期的な作品として称賛されました。
- オプラ・ウィンフリーが言ったように、「幼い黒人の子供たちが、これを永遠のものとして成長していくと思うと、涙が出てくる」のです。
ディズニーの未来は、革新的なストリーミングサービスの成功にかかっている。
- アイガーがABCで師事した偉大なルーン・アーリッジは、革新しなければ死ぬと教えました。
- それはディズニーを経営する彼のアプローチを導いた教訓でした。
- 2006年にCEOに就任したとき、エンターテインメントやメディアコンテンツに対する消費者の関係が変化しつつあることはすでに明らかでした。
- プラットフォームとストリーミングサービスが未来であり、ディズニーはその流れに乗る必要がありました。
- しかし、どうやって？
- 選択肢は二つありました。プラットフォームを買うか、作るかです。
- 二番目の選択肢はすぐに却下されました。
- プラットフォームを構築するには莫大な投資と何年もの時間を要するでしょう。
- 対照的に、買収は高くつくものの、ディズニーが直ちに新しい市場へ方向転換することを可能にします。
- 最も有名なプラットフォームであるグーグル、アップル、アマゾン、フェイスブックは明らかに選択肢から外れていました。
- たとえディズニーにそれらを買う余裕があったとしても、丸ごと飲み込むには大きすぎました。
- それにより、より小さな代替案がいくつか残されました。
- 2016年8月、ディズニーはその一つであるBAMTechメディアを買収しました。これは野球のストリーミングサービスで、HBOが『ゲーム・オブ・スローンズ』のシーズン5を配信するためのプラットフォームをカスタム設計していました。
- ディズニーはBAMTechの株式の33%を10億ドルで取得しました。
- 現在では、それを75%まで拡大しています。
- では、アイガーの計画は何でしょうか？
- 一言で言えば、イノベーションです。
- 2018年、ディズニーはBAMTechを利用して独自のグローバルスポーツストリーミングサービス、ESPN+を立ち上げました。
- 2019年末には、これに続いてディズニー+が開始されます。これは、ディズニーが所有するすべてのコンテンツをホストするオンデマンドストリーミングサービスです。
- 短期的には、これは大きな破壊です。
- ディズニーが自社のテレビ番組や映画をネットフリックスのような代替ストリーミングサービスから引き上げることは、実質的に年間数億ドルのライセンス料を放棄することを意味します。
- しかし長期的には、この決断はディズニーの全面的な再創造に他なりません。
- これらのプラットフォームのおかげで、企業はもはや映画館や配給会社のような仲介業者に依存する必要がなくなり、代わりにコンテンツを顧客に直接届けることができるようになります。
- そして、提供できるコンテンツは非常に多くあります。
- 2019年3月、アイガーはさらにもう一つの取引を成功させました。それは約520億ドル規模の21世紀フォックスとの合併です。
- つまり、ディズニーは現在、マーベルやピクサーのコンテンツだけでなく、『X-メン』や『ファンタスティック・フォー』のようなフォックスの最も収益性の高いフランチャイズのいくつか、そして『スター・ウォーズ』の配給権も所有しているのです。
- ディズニーの将来の収益性と文化的関連性は、かつてないほど確かなものに見えます。
まとめ
- 本要約の重要なポイント：ロバート・アイガーは偶然の出会いからアメリカのトップテレビネットワークの一つ、ABCでの仕事を得て、メディア業界でのキャリアをスタートさせました。
- 彼はABCのスポーツ部門で働く中で名を上げ、ABCエンターテインメントの社長に任命されました。
- 彼の決断は会社の視聴率を押し上げ、ハリウッドの注目を集めました。
- ABCがディズニーに買収された後、アイガーはCOOとなり、2005年にディズニーのCEOになりました。
- 彼のリーダーシップは、ディズニーのエンターテインメント界での地位を確固たるものにした一連の大胆な買収と合併によって特徴づけられています。
