『ピクサー 驚異の軌跡』（2016年）は、ローレンス・レヴィとスティーブ・ジョブズが、無名で経営難に陥っていたコンピュータ映像会社「ピクサー」を、数十億ドル規模のアニメーションスタジオへと変貌させた物語です。道中、社内外の無数の課題に直面しながらも、創造的かつ戦略的な決断によって、最終的な成功へと導きました。
この本の要点：圧倒的な逆境の中で、ピクサーはいかに成功を掴んだのかを学ぶ。
1995年、ピクサーは『トイ・ストーリー』という小さな映画を公開しました。観客と批評家の両方から瞬く間に支持を集め、以来、同スタジオは魔法のように心を揺さぶるエンターテインメントを生み出すという評価を確立・維持してきました。ピクサーはヒット作を次々と生み出し、世界中で累計140億ドルの興行収入を達成しています。しかし、少し時を巻き戻してみましょう。
ローレンス・レヴィが1994年にピクサーに加わった当時、現在の成功は想像すらできませんでした。会社はすでにスティーブ・ジョブズに5000万ドルの損失を与えており、彼の個人勘定からの毎月の送金で辛うじて存続している状態でした。この要約では、数々の困難に直面しながらも、レヴィとジョブズがいかにしてピクサーを立て直す戦略を練り、実行したかを語ります。この要約を読めば、以下のことが分かります。
- ローレンス・レヴィがピクサーへの参画をためらった理由
- モーツァルトと大ヒット映画の共通点
- ピクサーと仏教の意外な関係
刺激的な環境で働けるという期待が、ローレンス・レヴィをピクサーへと惹きつけた。
1994年11月、ローレンス・レヴィは運命を変える一本の電話を受けました。当時、レヴィはエレクトロニクス・フォー・イメージングというデスクトップパブリッシングのスタートアップでCFOを務めていました。ある日、彼は、アップル社の共同創業者である、あのスティーブ・ジョブズから電話だと告げられます。ジョブズは10年前にアップルを去っていましたが、シリコンバレーでは依然として著名人であり、彼からの電話は一大事でした。
ジョブズは、自身が所有する小さな画像コンピュータとソフトウェアの会社、ピクサーについて話したいと言います。彼はレヴィに、会社の経営を助け、戦略を策定し、いずれは株式市場に上場させてほしいと依頼しました。レヴィはこれまで、シリコンバレーの他のスタートアップで同様のことを成し遂げてきた実績がありました。問題は、ピクサーがうまくいっていないことでした。しかし、それでもレヴィにとっては信じられないほどの好機に見えました。
ここでの重要なポイントは：刺激的な環境で働けるという期待が、ローレンス・レヴィをピクサーへと惹きつけた。 先々の状況をより良く把握するために、レヴィはピクサーについて調査しました。彼が話を聞いた誰もが、なぜ会社が存続できているのか分かりませんでした。実は、ジョブズが会社を維持するために毎月小切手を切っていたのです。その時点で、彼はすでに5000万ドルを会社につぎ込んでいました。ピクサーの将来は明らかに暗く、参加することで自分のキャリアを危険にさらすのではないかとレヴィは懸念しました。
しかし、会社の施設を見学したことで、彼は考え直しました。レヴィはピクサーの共同創業者であるエド・キャットムルと会い、新しい映画プロジェクト『トイ・ストーリー』のワンシーンを見せてもらいました。レヴィは衝撃を受けました。『トイ・ストーリー』は世界初の長編フルCGアニメーション映画となりますが、技術的に優れているだけではありませんでした。そのストーリーテリングはレヴィを魅了し、画面上のおもちゃたちに感情移入している自分に気づいたのです！視聴後、レヴィは映画がどのように作られているのかを垣間見ました。
彼はピクサーのクリエイティブリーダーであるジョン・ラセターと会い、会社のツールをいくつか見せてもらいました。コンピュータ画像をフィルムに転写する手作りの機械、何千枚もの詳細なストーリーボード、そして映画の各フレームを生成するコンピューター群。レヴィが見たすべてのものが、キャットムルとラセターは成功する運命にあり、彼らと働けることは光栄だと確信させました。それでもなお、彼はピクサーに参画することを迷っていました。
彼は会社がどうやって成り立つのか確信が持てませんでした。そして、ジョブズとは容易に意気投合したものの、レヴィは彼の「扱いにくい」という評判を警戒していました。最終的に、その機会はあまりにも魅力的で、見過ごすことはできませんでした。レヴィはピクサーのエグゼクティブ・バイスプレジデント兼最高財務責任者（CFO）としての役職を引き受けたのです。
レヴィがピクサーに参画した時点で、同社のプロジェクトで有望に見えるものは一つもなかった。
1995年2月にレヴィがピクサーに参画したとき、誰もが礼儀正しいものの、何か違和感がありました。人々は彼との距離を置いており、彼はすぐにその理由を知ります。ピクサーの従業員たちはスティーブ・ジョブズを快く思っていなかったのです。彼らはジョブズが自分たちの仲間ではないと感じ、会社文化を損なうのではないかと恐れていました。
さらに、ジョブズは従業員にストックオプションを与えるという約束を果たしていませんでした。レヴィはジョブズに雇われたため、従業員の不信感を受け継いだのです。レヴィが望んだ歓迎とは程遠いものでしたが、彼はそれを気に病むよりも、状況を利用することにしました。もし誰も会議や社交の場に彼を招待しないのなら、ピクサーの仕事を理解し、会社が収益を上げる方法を見つける時間がより多く取れる、と。残念ながら、そううまくはいきませんでした。ここでの重要なポイントは：レヴィがピクサーに参画した時点で、同社のプロジェクトで有望に見えるものは一つもなかった。
ピクサーの仕事に慣れるため、レヴィは主要なプロジェクトを一つずつ検討しました。まず最初は、フォトリアリスティックなコンピュータ画像を生成するソフトウェアプログラム、RenderManです。これらの市場は十分な利益を生み出せるほど大きくはありませんでした。しかし、レヴィはRenderManの主要機能であるモーションブラーに機会を見出しました。これはコンピュータ画像を実写映画のように見せる技術でした。ピクサーはモーションブラーの特許を保有しており、他社が合法的に独自のレンダリング技術を開発することを困難にしていました。これは収益化のチャンスでした。
ピクサーはマイクロソフトやシリコングラフィックスとライセンス契約を結び、数百万ドルを口座に得ました。この現金注入は短期的には大きな成果でした。しかし、レヴィはピクサーの他のプロジェクトでは同じように幸運に恵まれませんでした。例えば、同社のアニメーションCMや短編映画です。CMは高品質でしたが、制作にはコストと手間がかかりすぎました。同様に、ピクサーの短編映画は画期的でしたが、費用対効果は決して良いとは言えませんでした。
それらは、情熱的なプロジェクトとして、あるいはピクサーの技術力をテストし披露するためだけに制作されていました。残るプロジェクトはただ一つ、『トイ・ストーリー』です。この長編映画は、ディズニーとの制作契約の一環でした。この契約に基づき、ピクサーはディズニーが資金提供とマーケティングを行う3本の映画を制作することになります。
しかし、たとえピクサーの映画がディズニーの大ヒット作と同等の成績を収めたとしても、契約条件ではピクサーの年間利益の取り分は約400万ドルに制限されていました。これでは会社を成長させるには全く不十分です。さらに、ディズニーとの契約が履行されるまで、ピクサーは他社と映画を制作することができませんでした。これには10年近くかかる見込みでした。レヴィからすれば、ピクサーが必死に必要としている資金を得るのは不可能に思えました。
エンターテインメント業界が、ピクサーが収益性を高める最大の希望だった――しかし、それにはリスクが伴った。
「意志あるところに道は開ける」という格言を聞いたことがありますか？ ピクサーを収益化しようとするレヴィの探求は、その真実性を示す好例です。財務状況は絶望的に思えましたが、レヴィは選択肢を探り続けました。そしてついに、解決策への道を示すと思われるものに偶然行き着きました。家庭用ビデオです。
レヴィの調査によると、『ライオン・キング』や『アラジン』のような映画からのディズニーの利益の大部分は、家庭用ビデオの販売によるものでした。その教えは明白でした――世界中の家族が、優れたアニメーション映画を家で観たいと望んでいる。これは家庭用エンターテインメントが巨大なビジネスであることを意味し、ピクサーはアニメーション映画専門のスタジオになることで、その一部を手に入れることができました。ここでの重要なポイントは：エンターテインメント業界が、ピクサーが収益性を高める最大の希望だった――しかし、それにはリスクが伴った。 エンターテインメントに全力投球することは刺激的な展望でしたが、固有の課題も伴いました。
少し調べただけで、「アニメーションの議論の余地なき王者」であるディズニーでさえ、当初は財政的に苦労したことがレヴィに分かりました。
ディズニーは事業を多角化することで経営を維持してきました。レヴィがピクサーに来た頃には、ディズニーは映画配給、テーマパーク、そして『メリー・ポピンズ』のような実写映画にまで関わっていました。レヴィにとって、これはアニメーションだけに集中することが賭けであることを示していました。そしてピクサーには、ディズニーのような数十億ドルもの安全網はありません。事態が悪化した場合に救ってくれるテーマパークも、配給契約も、実写映画もなかったのです。次に、新規株式公開（IPO）を通じて、いずれピクサーを株式市場に上場させることも課題でした。これはレヴィの優先事項リストの上位にあり、ピクサーが資金を調達する唯一の現実的な希望でした。しかし、エンターテインメント企業にとってIPOは特に困難でした。
実際、当時、IPOに成功した現代のアニメーション会社は一つもありませんでした。レヴィの調査によると、10本の映画のうち利益が出るのは2本だけでした。このような統計では、ウォール街の投資家がピクサーの株を買う気にはなれず、投資家なしではIPOは成立しません。それは別の難しい質問につながりました。ピクサーの映画は一体どのように収益を上げるのか？
ようやく財務モデルができたとき、レヴィは投資家が好む種類の利益成長を生み出すことがいかに難しいかを悟りました。ピクサーがアニメーション中心のエンターテインメント企業として成功する可能性があるなら、確固たる事業計画が必要でした。これを策定することが次の課題でした。
ピクサーの成功は、4つの柱からなる事業計画にかかっていた。
家、人間関係、ビジネスなど、何を築くにしても、長く耐え抜くためには強固な基盤が必要です。1995年の夏までに、ローレンス・レヴィ、スティーブ・ジョブズ、エド・キャットムルは、長編アニメーション映画の制作が容易ではないこと、しかしそれがピクサーにとって唯一の成功の道であると結論づけました。成功の可能性を最大化するために、彼らは4つの強力な柱からなる事業計画を策定しました。ここでの重要なポイントは：ピクサーの成功は、4つの柱からなる事業計画にかかっていた。
ピクサーの将来の成功が依存する4つの柱は、会社が存続可能なビジネスになるために取るべきステップを表していました。第一の柱は？ピクサーが映画の利益のより大きな分担を手に入れることです。ディズニーとの契約条件では、ピクサーは各映画の利益の10パーセント未満しか受け取れませんでした。何度も計算した結果、チームはこの数字を少なくとも50パーセントに増やす必要があると判断しました。しかし、単にディズニーに依頼するだけでは実現しません。
当時のハリウッドでは、より良い条件を交渉する力を与えるものは、ステータスと資金の二つでした。IPOを通じて後者を調達することが、ピクサーの第二の柱でした。十分な資金があれば、ピクサーは制作費の一部を負担できるようになり、ディズニーとより大きな利益分配について信頼性をもって話し合うことが可能になります。レヴィとジョブズは、そのマジックナンバーを7500万ドルと見積もりました。これは2本の映画に資金拠出するのに十分な額でした。さらなる計算が第三の柱を明らかにしました。ピクサーは一度に1本の映画しか制作しておらず、4、5年に1本しか新作を公開できませんでした。
これは、必要とされる年1本のペースには遠く及びませんでした。解決策は？複数の映画を同時に開発できるように会社を成長させることでした。第四の柱は、それらの映画にピクサーの名前を冠さなければならないと定めました。
契約に基づき、ディズニーがピクサー作品のクレジットを得ていました。例えば『トイ・ストーリー』のポスターは、ピクサーではなく「ディズニーの『トイ・ストーリー』」として映画を提示していました。ピクサーが確立されたアニメーション会社になるためには、自社が映画の制作元であることを人々に知ってもらう必要がありました。1995年半ば、ローレンス・レヴィとチームの残りのメンバーは、ピクサーの4つの柱の中で最も重要なもの、IPOによる資金調達に取り掛かりました。
一流の投資銀行チームに支えられ、ピクサーのIPOは10億ドル評価を達成した。
IPOゲームに参加するには、ピクサーは、自社株の購入に関心のある投資家と繋いでくれる投資銀行を必要としていました。スティーブ・ジョブズは業界リーダーのゴールドマン・サックスやモルガン・スタンレーと組みたいと考えていましたが、両行はこれを断りました。映画ビジネスの予測不可能性や、ディズニーとのより良い契約を何年も待つ可能性があるという考えを嫌ったのです。幸い、これで話は終わりませんでした。
ここでの重要なポイントは：一流の投資銀行チームに支えられ、ピクサーのIPOは10億ドル評価を達成した。 『トイ・ストーリー』の公開が1995年末に控え、ピクサーは勢いを増していました。それは投資銀行を味方につける絶好のタイミングでした。次のチャンスは、数年後に別の映画が完成するまで訪れません。困難な試みでしたが、レヴィは、テクノロジー業界に精通した銀行とハリウッドでの信頼性を持つ銀行の二つを確保することが最善の戦略だと考えました。この目的のため、彼はシリコンバレーで高い評価を得ている投資銀行、ロバートソン・スティーブンスに打診しました。
銀行は思いがけずも協力を承諾しました。次に加わったのは、エンターテインメントを理解し業界での信頼性を持つブティックバンク、コーエン・アンド・カンパニーでした。著名なエンターテインメントアナリストのハル・フォーゲルもチームにいました。その後、ピクサーはボーナス的な支援者を得ます。アップルのIPOに携わった投資銀行、ハンブレヒト・アンド・クイストです。これで、ピクサーは投資銀行ゼロから、三行体制へと躍進したのです！この時点から、その将来はIPOでの評価額と、『トイ・ストーリー』の公開初週末の成績にかかっていました。
投資銀行は、株式市場でのピクサーの評価額を7億ドルと予測しました。しかしジョブズには、より大きな野心があり、20億ドルの評価を望んでいました。『トイ・ストーリー』については、レヴィとジョブズは興行収入1億ドルに達するかもしれないと推測しましたが、これには公開初週末の売上が少なくとも1500万ドル（アニメーション長編の平均の3倍）に達する必要がありました。1995年11月、映画がついに公開されると、数字は期待を上回りました。
『トイ・ストーリー』の週末興行収入は3000万ドル近くに達し、最終的に映画は1億9000万ドル以上を稼ぎ出しました！ピクサーの評価額は、IPO当日に15億ドルへと急騰しました。その数字はジョブズの期待には届かなかったものの、彼を億万長者にしました。
より多くの素晴らしい映画を生み出すことは、ピクサーのストーリーチームへの投資と信頼を意味した。
10億ドル規模のIPOと『トイ・ストーリー』の興行的成功の後も、チームにはまだやるべき仕事がありました。IPOで得た1億4000万ドルを事業に注ぎ込むためには、さらなるヒット映画を生み出す必要がありました。しかし、レヴィが言うように、もう一つの大ヒット作を作ることは、モーツァルトのクローンを作ろうとするようなものでした。そして、ピクサーに必要だったのは、単に素晴らしい映画を増やすことだけではありませんでした。
事業の柱の一つに基づき、より高頻度で映画を送り出す必要がありました。これが次の課題であり、ストーリーチームが最前線に立つことになりました。ここでの重要なポイントは：より多くの素晴らしい映画を生み出すことは、ピクサーのストーリーチームへの投資と信頼を意味した。 ピクサーにとって、より多くの映画を量産することは単純な問題ではありませんでした。ストーリーチームのキャパシティを考慮に入れる必要がありました。理想的には、会社は少なくとも年に1本の映画をリリースする必要がありました。しかし、ストーリーチームはわずか5人で構成されていました。
年1本の映画制作は途方もない仕事であり、映画のクオリティを危険にさらす可能性がありました。妥協案として、映画のリリース間隔を18カ月に空ける決定が下されました。しかし、これはリスクがありました。ピクサーが財務的に存続可能であり続けるためには、すべての映画が大ヒットしなければなりませんでした。この新しい時間枠でも、ピクサーはより大きなストーリーチーム、正確には3倍から4倍の規模を必要としていました。最も才能のあるアーティストや技術の魔法使いを採用し、即戦力となるよう訓練しなければなりませんでした。
これを達成するため、エド・キャットムルはピクサー・ユニバーシティを創設しました。これは従業員のトレーニング、スキル開発、創造性の育成を専門とする学校です。制作スタッフを率いるために、ピクサーは元ディズニーの重役で『ライオン・キング』のような映画に携わったサラ・マッカーサーを雇いました。適切な採用とトレーニングのプロセスを持つことは不可欠でしたが、同じくらい重要なことが別にありました。誰がクリエイティブな決定を下すかということです。誰かがストーリー企画にゴーサインを出さなければなりません。ストーリーボード、セリフ、キャラクターの見た目、声優、そして映画の尺についても同様です。これらのいずれか一つの誤った判断が、数千万ドルの損失や興行的失敗に繋がりかねませんでした。
当然のことながら、ストーリーチームにあまりにも多くの自由を与えることは懸念事項でした。レヴィ、ジョブズ、キャットムルは、クリエイティブな問題に最終決定権を自ら持たせようと考えましたが、ピクサーのクリエイティブリーダー、ジョン・ラセターからの訴えが彼らの考えを変えました。ラセターは、自分と彼のストーリーチームに完全なクリエイティブコントロールがあってこそ、観客の心に響く心のこもった映画を作ることができると主張しました。
成功により、ピクサーはディズニーとの新契約でより有利な条件を引き出せた。
1996年末までに、ピクサーは誰もが予想していた以上の資金を調達し、より多くの素晴らしいアニメーション映画を制作する道を歩み始めていました。これで、事業戦略の残り二つの柱、すなわち、映画の利益配分を増やすことと、ブランドを確立することに取り組む必要がありました。ディズニーとの3本の映画制作契約は、この二つの柱の両方をカバーしていました。
ピクサーには、すぐに新しい条件の交渉を試みるか、より良い契約のために何年も待つかという選択肢がありました。レヴィとジョブズは再交渉を決断しました。何しろ『トイ・ストーリー』は大成功を収め、ピクサーは今や映画の制作費に貢献できるだけの十分な資金を持っていました。会社はついに、強い立場から交渉できる状況にあったのです。ここでの重要なポイントは：成功により、ピクサーはディズニーとの新契約でより有利な条件を引き出せた。 ピクサーの成功は、レヴィとジョブズに交渉のレバレッジをもたらし、彼らはそれを自覚していました。
最後の二つの柱を念頭に置き、彼らは会社の要求事項をリストアップし始めました。まず、ピクサーの利益分配率を50パーセントに引き上げ、全ての映画にピクサーのブランドを冠する必要がありました。また、同社はストーリーチームがディズニーからのいかなる干渉も受けずに作業できることを望みました。最後に、ピクサーは自社の映画に夏とホリデーシーズンの公開日を要求しました。これが興行収入を最大化する最善の機会を与えるでしょう。もしディズニーがこれらの要求の一つでも拒否すれば、ピクサーは交渉から立ち去る用意ができていました。
ディズニーとの協議開始から6カ月後、まさにその通りになりました。ブランディングに関して、ディズニーのCEOマイケル・アイズナーは、ピクサーに対等なクレジットを与えることにどうしても応じようとしませんでした。ピクサーにとって、これは単なるビジネスではありませんでした。それは理念の問題でした。ピクサーは自社の作品を「子供たち」のように捉えていました。そこに他社の名前が載るのは、どうしても正しいとは感じられなかったのです。しかし、話はそれで終わりませんでした。
数カ月後、アイズナーはジョブズとレヴィにある提案を持ちかけました。ディズニーはピクサー株を購入する権利と引き換えに、ピクサーに対等なクレジットを与えるというのです。これにより、ディズニーはピクサーブランドを宣伝することで経済的利益を得ることができます。ディズニーが購入した株式を通じてピクサーを支配できない限り、レヴィとジョブズはこの取り決めに満足でした。
そうして、交渉は再開されました。数週間をかけて、両社は新契約の条件を詰めていきました。そして1997年2月24日、彼らはピクサーが求めたすべてを与える契約に署名しました。利益の平等な分配、自らの努力へのクレジット――事業戦略の4本の柱が完成したのです。
レヴィとジョブズは、ピクサーとの旅を通じて人生について多くを学んだ。
ピクサーは1997年2月にディズニーとの新契約に署名しました。それは会社にとって大きな月であり、驚異的な成功の年月の幕開けとなりました。ピクサーはその後、5本の受賞歴のある大ヒット作と、大ヒットした『トイ・ストーリー』の続編をリリースしました。これらの映画は、平均してそれぞれ2億5000万ドル以上の興行収入を上げました。
2005年までに、ピクサーの連勝は株式市場での価値をなんと60億ドルにまで押し上げました！しかし、レヴィとジョブズは、ピクサーの成長がほんの少しでも鈍れば、その価値が急落することを恐れていました。リスクを減らすため、彼らはピクサーを74億ドルという巨額の取引でディズニーに売却しました。1997年2月は、スティーブ・ジョブズ個人にとっても大きな月でした。その月、アップルはジョブズからNeXTコンピュータを買収し、数カ月後、彼自身がアップルに復帰したのです。
ここでの重要なポイントは：レヴィとジョブズは、ピクサーとの旅を通じて人生について多くを学んだ。 レヴィは、ジョブズがピクサーでの時間から計り知れない教訓を学んだと信じていました。ピクサーがディズニーに売却された数年後、彼はこれが自分自身にも当てはまることに気づきました。レヴィによれば、ピクサーはジョブズがエンターテインメント業界について、そして創造性と実践的なビジネス判断をいかにバランスさせるかを学んだ場所でした。この知識が、ジョブズの美的感覚や製品に関する専門知識と結びつき、彼がアップルで創造的な原動力となることを可能にしました。レヴィ自身については、ピクサー時代の教訓は、人間の経験に関する哲学への探求を通じて明らかになりました。
彼は中道という仏教哲学を発見しました。これは、構造と流動性のバランスをとることの重要性を説く教えです。中道について考える一つの方法は、人の中に二つの側面があると想像することです。一方は芸術家で、創造性と冒険を重んじます。もう一方は官僚で、請求書の支払いのような実務を気にかけます。人が成功するためには、両方の側面が調和していなければなりません。そして、それはビジネスにも同じことが言えます。
レヴィはピクサーを中道のメタファーとして捉えました。会社をアニメーションエンターテインメントに集中させることで、大いに必要な方向性が与えられ、4つの柱からなる事業戦略が、その目標を達成するための手段を提供しました。この二つの要素のバランスが取れたことで、ピクサーは勢いを得ました。そこにクリエイティブな自由が加わった時、同社は最適なポイントを見つけ、今日のような成功した会社になったのです。
最終的なまとめ
この要約の核心は：ピクサーの成功は、決して容易に達成されたものではありませんでした。 同社は赤字を垂れ流し、語るに足る事業戦略すら持っていませんでした。 可能性は低いながらも、エンターテインメント事業への転換が、生き残るための唯一の道として浮かび上がりました。 これを実現するために、ピクサーは4つの柱に集中しました。映画の利益配分を増やすこと、IPOによる資金調達、より多くの映画制作、そして有名ブランドになることです。
疑念や拒絶、クリエイティブチームの要求と向き合いながら、ピクサーは不可能を可能にしました――その過程で、筆者に人生における計り知れない教訓をもたらしながら。
次に読むべき本：『ピクサー 創造の力』（エド・キャットムル、エイミー・ワラス著） ピクサーがビジネス面をいかに変革したかを学んだ今、その創造性へのアプローチを深く掘り下げてみませんか？『ピクサー 創造の力』では、ピクサーの共同創業者エド・キャットムルが、あなたをピクサーの会議室や仕事場へと案内し、『トイ・ストーリー』、『ファインディング・ニモ』、『インサイド・ヘッド』といった大ヒット作を生み出した理想と方法論を明らかにします。これらのヒントやコツをいくつか拾い上げ、あなた自身の仕事に活かすには、『ピクサー 創造の力』の要約をチェックしてみてください。
