Urgent!（2021年）は、適切なことを適切なタイミングで成し遂げるためのガイドです。ペースの速い現代社会では、緊急性の罠に陥りやすく、絶え間ない要求についていくのは不可能に思えるものです。しかし、反応的な行動を意識的に積極的な行動に置き換えることで、ストレスを軽減し、より深く、効果的な仕事をすることができます。
私にはどんなメリットがあるの？ 緊急性の力を活用してストレスを減らし、生産性を高める。
緊急！ 最近はすべてがそう感じられます。テクノロジー主導の現代の職場では、すべてを今すぐやらなければならないという感覚が当たり前になり、それは有害です。無駄な緊急性は長期的には有害で、ストレスや燃え尽き、非効率を引き起こします。
しかし落とし穴があります。すべての緊急性が悪いわけではありません。場合によっては、物事を迅速に進めたり、進歩を促進するために必要なこともあります。あまりに多くの緊急性が士気や生産性に破壊的な結果をもたらすのと同じように、緊急性が少なすぎると無気力や停滞を招くことがあります。この要約では、健全な中間点を達成する方法を概説します。
賢明な洞察と実践的なアドバイスで、個人的にも組織的にも、目標達成、ストレス削減、成功への推進に緊急性を活用する方法を示します。この要約で学べることは、
- 生産的な緊急性と非生産的な緊急性の違い
- 緊急性とアイスクリームの共通点
- 反応的ではなく、応答的になることでパフォーマンスが向上する理由
無意味な緊急性は、あなたの幸福と生産性レベルを損なう。
あなたは有能なチームメンバーとして仕事をうまくやることに誇りを持っています。そして時には、頭のない鶏のように走り回っているような気分になることもあるでしょう。ええ、そうですね、そうかもしれません。2018年の『Journal of Applied Psychology』に掲載された研究によると、アメリカ人の40％が勤務中に不安を感じ、72％がそれが仕事と私生活に影響を与えていると答えています。
テクノロジーが間違いなく大きな役割を果たしています。今や私たち全員がつながっているレベルは、絶え間ない情報の流れと、ついていくのが不可能なペースをもたらしました。こうした緊急の要求に応えるために、私たちは常に忙しく、常に慌てふためき、常に結果を急いでいますが、本当に効果的であることは決してありません。これは必然的に燃え尽き症候群を引き起こし、身体的・精神的な健康を損ないます。また、締め切りに遅れたり、やり直しが発生したり、離職率が上がったりします。これらはすべてビジネスにとってコストがかかります。ここでの重要なポイントは：無意味な緊急性は、あなたの幸福と生産性レベルを損なう。
しかし、ご存じですか？「緊急」とマークされたものの多くは、裸の王様のようなもの、つまり見かけ倒しなのです。『オックスフォード英語辞典』は緊急性を「迅速な行動を必要とする重要性」と定義しています。しかし今日の職場では、「緊急」は重要かどうかに関わらず、少しでも時間に敏感なものの代名詞になっています。この不必要な緊急性がストレスと気を散らす原因を作り、それが非生産的緊急性と呼ばれる理由です。非生産的緊急性には偽りの緊急性と回避可能な緊急性の2種類があります。
偽りの緊急性は自分で招くことがあります。例えば、実際には緊急ではないとわかっているメッセージに反応してしまうなどです。研究によると、短い中断でも回復に最大20分かかることが示されています。また外部から来ることもあります。同僚が「緊急」「大至急」「本当に緊急！」と件名をエスカレートさせてメールを送ってくる場合です。彼は十分に声を大にすれば望みが叶うとわかっているのです。次に回避可能な緊急性です。
それは本当に緊急なのですが、それは何かが回避できたはずなのに回避しなかったからに過ぎません。これは先延ばし、無秩序、過剰なコミットメント、時間管理の甘さなどから生じます。どちらの場合でも、計画していた仕事の一日はさようならです。ここで緊急性のハッタリを見破る時です。自分自身の非生産的な緊急性へのアプローチを軽減するために、著者は「緊急性のプレイブック」を提案しています。これはこれらの要約全体に散りばめられた10の原則と戦略のセットです。最初の原則：狼が来たと嘘をつかないこと。
言い換えれば、緊急でないものを緊急であるかのように振る舞わないことです。本当に重要で、時間的に切迫し、避けられない場合にだけ緊急性を使いましょう。例えばメールに緊急性トークンシステムがあると想像してください。毎月5回の緊急リクエストが使えます。使い切ったらそれまでです。同僚に食べられたくなければね！
プロアクティブなマインドセットを育むことで、あなたが受け入れ、広める緊急性の種類をコントロールできます。
緊急性はアイスクリームのようなものです。食べやすく、中毒性があり、夕食、つまり重要なことへの食欲を損なうかもしれません。そしてアイスクリームと同様に、緊急性にも多くのフレーバーがあります。破壊的で非生産的な緊急性に加えて、計画的に対処できず迅速な行動を必要とする妥当で生産的な緊急性もあります。夢のようなチャンスの知らせを聞き、応募締め切りが明日だった場合などです。
あるいは会社が規制調査を受けており、上司から報告書の提出を求められた場合などです。生産的な緊急性は、勢いと推進力を生み出す素晴らしい方法であり、それだけが受け入れるべき緊急性です。ここでの重要なポイントは：プロアクティブなマインドセットを育むことで、あなたが受け入れ、広める緊急性の種類をコントロールできます。受け入れる緊急性を制限すべきであるのと同様に、自分が生み出している緊急性に注意を払うことが不可欠です。役割にかかわらず、あなたの軽率な行動が他人の1日を台無しにするかもしれません。これで緊急性のプレイブックの第2と第3の原則にたどり着きます：緊急性を慎重に使うこと、そして他者に不必要な緊急性を作り出さないことです。
これらの原則は密接に関連しています。どちらもプロアクティブな仕事スタイルを標準の行動様式にすることを含みます。プロアクティブに働くと、自分と他者にとって便益を最大化し害を最小化するように行動します。根付いた習慣や行動を変えるのは難しいですが、すべてはあなたの気づきと見方から始まります。始めに、身につけるべきいくつかのマインドセットがあります。第一に、計画を立てること。「計画しないことは失敗を計画することである」からです。これは仕事と私生活の両方に当てはまります。次に、恩送りする人になること。これは同僚のニーズを考慮することを意味します。あなたの働き方は彼らの生活を楽にしていますか？ 最初に正しく行うよう努めてください。急ぐとミスが生じ、不必要なやり直しを招きます。スピードを落とす時間がないように思えるかもしれませんが、古い大工の格言にあるように「二度測って一度切る」ならば時間を節約できます。常に緊急性ではなく重要性で優先順位を決めてください。今日の情報過多の中で生き残るだけでなく繁栄するためには、競合する優先事項をふるいにかけて、重要なことに最初に集中しなければなりません。先延ばしを最小限にするように努めてください。先延ばしは、タスクが時間がかかるか複雑な場合、または外部からのプレッシャーがない場合によく起こります。あなたに説明責任を負わせる人を見つけて自分を動員しましょう。最後に、数手先を考えてください。サッカー選手がパスを回すように、チームと調和して、反応的な状況で将来の動きを予測できるようにしてください。
仕事を効果的に管理し生産性を高めるために、プロアクティブなシステムを導入する。
現在の生産性向上システムを考えてみてください。それがプロアクティブではなくリアクティブに働かせていませんか？ 例えばメールの通知を受け取ったとします。緊急ではないのにしつこいので、衝動的に反応してしまいます。これは初動反応性です。次に土壇場の反応性があります。後で処理しようとメールを放置しておき、忘れてしまい、今や緊急になったものに慌てて対応する場合です。その過程で自分の優先事項を狂わせ、他者に不必要なプレッシャーをかけてしまいます。思い当たる節はありませんか？ 生産性を最大化するコツは、プロアクティブゾーンで活動することです。これはタイミング的にはゴルディロックスのお粥のようなものです。早すぎず、遅すぎず、ちょうど良い。ここでの重要なポイントは：仕事を効果的に管理し生産性を高めるために、プロアクティブなシステムを導入することです。
緊急性のプレイブックの第4の原則「いつまでに必要かを伝える」はこれに関係しています。プロアクティブゾーンに留まるには、期限について明確にすることが含まれます。ですから仕事を依頼するときは常に締め切りを伝え、チームにも同じようにさせてください。さあ、現在のシステムをよりプロアクティブなものに変える準備をしましょう。まず、すべてのコミットメントを1か所に整理します。会議にはデジタルカレンダーを使っているかもしれませんが、やるべきことはアプリ、ノート、頭の中に散らばっていませんか？ MS OutlookやGmailのようなシンプルなツールでタスクとアポイントメントを統合すると、仕事の見通しとコントロールが向上します。次に、活動を時間で管理します。これには、特定の時間枠をカレンダーにブロックするか、タスクを特定の日にコミットすることが含まれます。締め切り日でソートするのが一般的ですが、それは土壇場思考を助長します。代わりに、希望する開始日に従ってソートすることを検討してください。毎日3つの重要な優先事項を強調し、それを守るために戦いましょう。毎朝10分、毎月初めに1時間これを行うだけで、集中力と見通しが得られます。時間のバランスを取ることも忘れずに。それは、優先事項や管理業務に十分な時間を確保するために、週の会議時間に上限を設けることを意味するかもしれません。最後に、メールの通知をオフにしましょう！ 本当にメールが届くたびに知る必要がありますか？ 答えはもちろんノーです。そして不要な中断によって生産性が損なわれます。本当に緊急な用件の場合は、同僚に電話するか直接会って伝えるように伝えましょう。あなたの仕事スタイルは周囲に影響を与えます。特にあなたがリーダーならなおさらです。これらはすべて基本的な変化ですが、一貫して行えば、全員の生産性に絶大な影響を与えるでしょう。
緊急性のダイヤルは、競合する優先事項や締め切りを管理するために調整できます。
皮肉な話をしましょう。著者は緊急性についての本を執筆中で、まさに時間が、そう、緊急性の問題になっていました。締め切りを設定した時点では妥当に思えたのですが、家を購入したのです。突然、引っ越しに対処しながら執筆することが困難になりました。慌てる代わりに、彼は出版編集者にメールをして、余裕があるかどうか尋ねました。するとありました！ 単に質問することで、彼は緊急性を交渉したのです。これは、制約（この場合は時間）をどのように調整してプレッシャーを減らし、物事を成し遂げるかの一例です。時間の「ダイヤル」に加えて、品質、範囲、予算、リソース、リスクも緊急性を調整するために使用できます。ここでの重要なポイントは：緊急性のダイヤルは、競合する優先事項や締め切りを管理するために調整できます。ボリュームのつまみのように、緊急性のダイヤルは、差し迫った問題や迫る締め切りを管理する際にバランスを取るために上下に調整できます。
時間が問題で交渉の余地がない場合、自分やチームを疲弊させないように、他の5つのダイヤルを調整できます。私たちは皆、質の高い仕事を届けたいと思っています。しかし、要求される品質を上げると締め切りにプレッシャーがかかるかもしれません。時には十分で十分であり、期限内に80％完璧な方が、100％を遅れて届けるよりも優れています。製造業では「早く、安く、良いもののうち二つを選べ」という標語があります。次に範囲があります。範囲を調整するには、目の前の作業に本当に必要な構成要素を見極めることが含まれます。それはまた、チームメンバーの作業負荷をバランスさせ、重要な締め切りに集中できるようにすることでもあります。次にリソースを検討します。チームがプレッシャーで押しつぶされそうなら、支援のためにリソースを追加するか、余裕のある人に手伝ってもらいましょう。逆に、緊急性を高めるためにリソースを削除することもできます。予算は物事を早めたり遅らせたりします。より多くの資金があれば、外部の業者やサービスに仕事を委託できるかもしれません。必要に応じて利用できる業者を把握しておきましょう。最後にリスクです。リスクを高めるということは、手を抜いてスピードを上げることを意味するかもしれません。しかし、あなたがリスク回避的なら、締め切りに間に合わせるために高い緊急性を作り出す必要があるかもしれません。特に重要な問題について、瞬時の決断を迫られないようにしてください。迅速な結論を求められたら、答えは「ノー」です。逆もまた真です。覚えておいてください、私たちは皆忙しく、あなたがする要求は他人の既存の優先事項と競合する可能性があります。ですから常に即時の対応を期待しないこと、それが緊急性のプレイブックの第5の原則です。
外部からの緊急性に対抗するには、応答するか吸収することができます。
個人的にプロアクティブになる方法はわかりました。しかし、チーム内で緊急性が暴走している場合、どのように対処しますか？ それは優れたリーダーシップの特徴のひとつです。緊急性を調整し、それを活用して適切なことを適切なタイミングで成し遂げる方法を知っていることです。目標は、同僚を活動的で生産的なゾーンに保つことです。緊急性のプレイブックの第6の原則は、職場での緊急性の調整を始めるために取れる簡単なステップを概説しています：緊急のリクエストには適切なツールを使うこと。メールは何にでも使われるため、緊急性を伝える適切なツールではありません。本当に緊急な事態が発生したときに、効果的なコミュニケーション手段を確実に用意しましょう。ここでの重要なポイントは：外部からの緊急性に対抗するには、応答するか吸収することができます。外部から重大な問題や機会が舞い込み、チームに適時に対処してもらう必要があるとします。不合理な要求から部下を守りつつ、生産的な緊急性を高める必要があります。ここでの鍵は、反応的ではなく、応答的になることです。これが緊急性のプレイブックの第7の原則です。応答的と反応的の違いは、熟慮されたものと反射的なもの、意図的と本能的なもの、冷静とストレスとの違いです。
応答するということは物事を遅らせることではありません。それはペンを置き、署名する前に少し内省することを意味します。または、他者を邪魔するときには注意深く目的を持って行うこと、これが緊急性のプレイブックの第8の原則です。そうすることで不要な気を散らせません。問題に応答するとき、あなたは実際には一連の小さなアクションを順番に取っています。反応の可能性がある瞬間として認識するために一時停止し、問題が何を含むか、なぜそれが関連するかを理解するために評価します。それから、活動を切り替えた場合の機会コストを考慮するために優先順位を付け、最善の行動方針を決定します。これらはチームに浸透させることができる習慣でもあります。一時停止の利点の一つは、前提を精査できることです。盲目的に反応すると、その仕事が緊急であると思い込み、交渉の選択肢を忘れてしまう危険があります。もしかすると、入ってきたタスクは偽りの緊急性の多い雑用かもしれません。ここでのあなたの役割は、緊急性を認識して吸収し、それがチームに問題やパニックを引き起こすのを防ぐことです。すぐにチームをそのタスクに振り向けず、まず相手側にその緊急性を正当化させるようにしましょう。なぜその問題が緊急なのか、そもそも本当に緊急なのかを尋ねるのです。これを丁寧かつ断固として行えば、人々はあなたが重要なことに集中していることを理解するでしょう。もちろん、ここには交渉するための緊急性のダイヤルもあります！
内部の緊急性を駆り立て、勢いをつけるには、部隊を動員する必要があります。
斜面の傾斜は非常に急で、著者は苦労していました。もし足を滑らせれば、底まで数百メートルの落下だとわかっていました。彼は息子とアイルランド最高峰のカラントゥール山に登ることを決めていました。ただ、著者には致命的な高所恐怖症がありました。ガイドはそれを知っていました。登る間、ガイドは著者を見守り、優しく励ましの言葉をかけていました。しかし頂上近くになると、著者はパニックに陥りました。彼は膝をついてしまいました。すると突然、叫び声が聞こえました。「膝立ちになるな、ダーモット。膝立ちでは頂上にたどり着けないぞ。さあ、行くんだ。」これが同じ物静かなガイドだったのでしょうか？ 著者は立ち上がり、最後の尾根までの区間を走り抜けました。崩れ落ちた彼に、ガイドがやってきて手を握り、優しく「よくやった、できると信じていたよ」と言いました。この押して引く戦術は、緊急性を駆り立てる際にリーダーが発揮できる動員力の格別な表れでした。ここでの重要なポイントは：内部の緊急性を駆り立て、勢いをつけるには、部隊を動員する必要があります。
チーム内の緊急感を高めて重要な内部優先事項に取り組みたいと思うかもしれません。他者を行動に駆り立てるには、意図的に明確にコミュニケーションを取る必要があります。それには、その仕事を気にかけていることを示し、本当に緊急なときには全力でコミットすることから始まります。これがプレイブックの第9の原則です。あなたのプロアクティブな仕事システムは、新しいもののためのスペースを空けるために既存の優先事項をずらす負担を軽減してくれるでしょう！ あるいは、新しい長期的なプロジェクトの勢いをつけたいと思うかもしれません。締め切りが6か月先だと、人々は無限の時間があると思いがちです。早期に動員が行われなければ、突然、回避可能な緊急性の山に直面する恐れがあります。ですから説明責任のある締め切りを設定してください。ここで見極めが必要です。締め切りが多すぎたり、偽りの期限だったりすると、チームを反応的ゾーンに押しやってしまうかもしれません。代わりに、説明責任の文化を育みましょう。これには2つの方法があります。第一に、金曜は金曜です。チームが気づかれずに締め切りを過ぎるのを許してはいけません。第二に、交渉を許可することです。金曜が難しいと思った場合、締め切りについて話し合うことにオープンでいることです。「とにかくやれ」の文化とは対照的に、タスクの「なぜ」を問うことが「許可されている」ことが重要です。それにより、チームメンバーが個人的により投資するようになり、権限と意欲が与えられます。行動を促す別の方法は、緊急の締め切りへの驚異的な努力を認め、報いることです。それは思いやりのある贈り物やチームディナーの形を取るかもしれません。時には心からの「ありがとう」で十分です。
緊急性ループを解消することで、チームは真の優先事項に再集中できます。
救急救命士は決して走ったり急いだりしません。彼らは最も悲惨な緊急事態においてさえ、目的を持って落ち着いて動くよう訓練されています。これにより2つのことが保証されます。救命士に状況を評価する時間を与え、そして緊張した環境の中でリーダーシップを伝えるのです。マネジャーも同じように、目的を持って落ち着いた方法で行動する必要があります。他者が緊急性ループ（すべてが実際よりも深刻で危機的に見える慌ただしい活動状態）に巻き込まれるのを許さず、積極性の文化を育み推進するよう努めるべきです。コツは、これらの緊急性ループが手に負えなくなる前に解消し、チームが立て直して真の優先事項に集中できるようにすることです。ここでの重要なポイントは：緊急性ループを解消することで、チームは真の優先事項に再集中できます。リーダーシップの役割では、あなたの行動がチーム全員に見え、影響を与えます。ですから、他者に見せたいと思う姿を自ら模範として示すことが不可欠です。模範を示すことの一部は、言ったことを実行することです。これが緊急性のプレイブックの最後の原則です。それは、コミットメントや約束を果たすこと、またはできない場合は連絡を取り交渉することを意味します。計画や約束に関して自分に現実的になることで、成功の準備を整えましょう。緊急性を解消するもう一つの方法は、チームのために時間を作ることです。著者のワークショップで、参加者が昔の上司を思い出しました。「どんなに忙しくても、彼はいつもあなたのために時間を持っていた。」その魔法のような能力は、実際には多大な努力を要します。しかし、自分を利用可能にすることは、チームを鼓舞し、集中力を保つ上で驚異的な効果があります。時には、パニック状態にある人をリセットする最善の方法は、比喩的な意味での、顔への平手打ちです！ この「パニックスラップ」は思考パターンの遮断器として機能します。物理的な平手打ちではなく、パニックスラップが発動されたことを示すサインを考え出しましょう。これは緊張した状況にユーモアを注入し、一時停止して再評価する時間であることを示せます。最後に、状況が困難になったときは、「ダンスフロアから離れてバルコニーに行く」ことで、チームの努力の再集中を助けることができます。言い換えれば、活動の最中に精神的に退き、実際に何が起こっているのか自問することです。このメカニズムにより、反応するのではなく応答することが確実になります。どんなマインドフルネスの活動とも同じで、これには練習が必要です。失敗の瞬間には自分に優しく、変化に気づいたら自分にご褒美をあげましょう。時間をかけてください。急ぐ必要はありません。
最終的なまとめ
この要約の重要なメッセージは：現代のペースの速い職場では、多くのことが緊急であるかのように扱われますが、実際にはそうではありません。持続可能で成功する働き方の鍵は、非生産的な緊急性を認識して減らしながら、生産的な緊急性を最大化する機会を探すことです。内側と外側の両方の反応的罠に気づき、根付いた行動をよりプロアクティブになるよう訓練することで、緊急性を自分とチームの有利に調整できることがわかるでしょう。そして、もう少し実践的なアドバイスを：自分の言葉遣いをチェックしましょう。
「ASAP（できるだけ早く）」の代わりに「ASAR（妥当な範囲でできるだけ早く）」を使うことは、小さな変化に思えるかもしれません。しかし、言葉は強力なツールです。何かを「できるだけ早く」やってほしいと頼むとき、あなたは積極的に相手に他のコミットメントを組み替えて、この仕事を最優先にするよう求めています。ASARは、より穏やかで信頼に基づくアプローチです。それは、その仕事を既存の優先事項にどのように統合するかについて、相手に判断を委ねます。もちろん、場合によっては即座の反応が必要ですが、コツは言葉の選択に慎重になることです。これが、あなたとチームが緊急性にどう対処するかのトーンを設定し、ネガティブまたはポジティブな職場文化のどちらかに寄与するのです。
