『なぜスタートアップは失敗するのか』(2021年)は、スタートアップが失敗する中核的な6つの理由を特定します。ビジネスのさまざまな側面がどのように連携しているかを探求する、失敗分析のためのフレームワークを提示。起業家はこのフレームワークを用いて、自身のベンチャー企業の健全性を評価できます。
この要約で得られること：致命的な弱点を見抜き、スタートアップの成功確率を高める。
あなたがスタートアップの創業者なら、不屈の精神と創意工夫、勇気が求められる旅に乗り出したようなものです。危険な海域の難破船の横を通り過ぎる船長のように、破滅の可能性が高いことは承知しているでしょう。スタートアップがこの旅を生き延び、スケールしていくためには、よくある、しかし時に見えづらいリスクを避けて通るための明確な地図が必要です。有用なナビゲーションツールの一つが、スタートアップのさまざまな構成要素がどのように機能し、どこに弱点があるのかを評価するフレームワークです。
この要約では、まさにそのようなモデルを探求します。それは、経験豊富な創業者の手によるものであっても、最高で最も有望なスタートアップでさえ失敗しうる、6つの中核的な理由を特定するものです。これを使うことで、あなたのスタートアップを成功への道に乗せ続けることができるでしょう。この要約で学べることは以下の通りです。
- 成功に必要な4つの重要な機会とは何か
- 数百万ドルのベンチャーキャピタルがあっても成功が保証されない理由
- 顧客数が増えている企業が、それでも失敗するメカニズム
スタートアップの健全性を評価するには、信頼できるフレームワークが必要だ。
ハーバード・ビジネス・スクールのトム・アイゼンマン教授は、スタートアップの専門家です。しかし20年以上の研究を経て、彼は大きな衝撃を受けました。彼の元教え子が立ち上げた二つのベンチャー企業を見て、そのうちの一つには絶大な信頼を寄せて自ら投資家にまでなっていたにもかかわらず、なぜ両方とも失敗したのか、その原因を特定できなかったのです。それは彼を完全に狼狽させました。
そこで彼は、経済のせいにするような典型的な言い訳を超えて、なぜスタートアップが失敗するのかを分析し始めました。この研究から、すべてのスタートアップが持つ4つの重要な機会を特定するフレームワークを生み出しました。成功を達成するには、スタートアップはこれらの機会を活かし、それらが連携して機能することを確実にしなければなりません。このフレームワークを使って、自身のベンチャーの健全性をチェックし、必要に応じて軌道修正できます。ここでの重要なポイントは：スタートアップの健全性を評価するには、信頼できるフレームワークが必要だ、ということです。アイゼンマンが特定した機会とは、製品やサービスを収益性の高い方法で創造、構築、管理、販売するために連携して機能する、スタートアップのリソースです。
一つ目は、あなたの素晴らしいアイデアです。創業者として、特定の顧客ニーズを満たす独自のソリューションを思いついたはずです。それは顧客が直面する重要な問題を効果的に解決し、市場にある他の何とも異なるものでしょう。二つ目は、テクノロジーとオペレーションです。これらは製品を構築し、顧客に届け、販売後も製品を保守するために必要なシステムです。これには在庫や配送の管理方法、顧客が使用する販売・予約プラットフォームが含まれます。
三つ目は、あなたの収益モデルです。これは販売を通じて得られる収益と、その収益を得るためのコスト（運用コストを含む）を予測するものです。しっかりした収益モデルは、キャッシュフローを自信を持って管理するのに役立ちます。最後に、マーケティングです。見込み客とどのようにコミュニケーションを取り、彼らを惹きつけて製品を購入してもらうか、ということです。
願わくば、あなたのマーケティング戦略が非常に効果的で、顧客が忠実なブランドアンバサダーとなり、リピート販売を見込めるようになることでしょう。これら4つの機会は、スタートアップに関わる人々、つまりあなたと共同創業者、勤勉なチーム、ベンチャーキャピタルを提供する投資家、指導や専門知識を提供するパートナーによって支えられています。もし機会を競走馬とするなら、これらの関係者は総体として騎手です。レースに勝つためには、彼らは互いに、そしてスタートアップ全体と補完し合う必要があります。
業界知識の不足した創業者は失敗する。
2012年3月、ハーバード・ビジネス・スクールの卒業生であるアレクサンドラ・ネルソンとクリスティーナ・ウォレスは、Quincy Apparelを立ち上げました。独自のサイズシステムが、体にぴったり合うビジネスウェアを女性に提供することを約束する会社です。ネルソンとウォレスは抜け目のない創業者でした。市場調査を行い、女性がサンプルを試着できるトランクショーを開催し、95万ドルのシード資金を調達していました。当初、売上は有望で、春に商品を購入した女性の39％が秋にも追加購入しました。
しかし、舞台裏では問題が噴出していました。創業者たちは何人かのファッション専門家を採用していましたが、彼女たち自身には業界知識がなかったのです。これが最終的に、立ち上げから1年も経たないうちに会社の崩壊を招きました。ここでの重要なポイントは：業界知識の不足した創業者は失敗する、ということです。共同創業者として、ネルソンとウォレスは完璧な組み合わせでした。少なくとも書類上は。ウォレスはカリスマ性があり、Quincyのビジョンを売り込むことができました。
訓練を受けたエンジニアであるネルソンは分析力に優れ、戦略とオペレーションを管理するのに最適な人材でした。彼女はまた、卒業後の夏をエルメスで在庫最適化の業務に就いていました。しかし、ネルソンもウォレスも、縫製業に必要なパターンメイキング、サンプル作成、テクニカルデザインといった専門的な役割を理解していませんでした。実際、彼女たちは衣服のデザインを自ら管理し、製造を監督するプロダクションマネージャーを一人だけ雇うつもりでいました。この知識不足が、不適切な生地の発注からサイズ規約の不理解まで、さまざまな業務上の問題を引き起こしました。Quincyの衣料返品率はネルソンの予測より15％高く、返品した顧客の68％は、サイズが合わないことを理由に挙げました。
これは、Quincyがその中核的な約束である、体にぴったり合うビジネスウェアを果たせなかったことを意味し、それらの返品すべてが利益率を圧迫しました。Quincyには、著者の言う中核的機会のうち、優れたアイデア、確かなマーケティング、実行可能な収益モデルの三つは揃っていました。しかし、創業者の知識不足のために、そのオペレーションは健全ではありませんでした。この弱点が破滅を招いたのです。
もしあなたのスタートアップが自分の専門外の分野に属するなら、知識不足を補うための対策を講じてください。適切な経験を持つ共同創業者を迎え入れるか、アドバイスを提供できる専門家とのパートナーシップを築きましょう。あるいは、採用戦略の指針となるだけの十分な業界知識を自ら身につけることです。そうすれば、必要なチームを構築する明確な道筋が見え、致命的なミスを避けられます。
顧客を理解していない創業者は失敗する。
ハーバード・ビジネス・スクール在学中、スニル・ナガラジはあるアイデアを思いつきました。人々のインターネット利用から収集した行動データ、例えば彼らが見ているテレビ番組や聴いている音楽などに基づいて、相性の良い独身者をマッチングするソフトウェアを作るというものです。彼はこのTriangulateと名付けたソフトウェアを、出会い系企業にライセンス供与し、高度なマッチング手段としてプレミアム料金で提供しようと考えました。行動データが恋愛の相性を示せるかどうかを調べるため、ナガラジは100人のボランティアでテストを実施しました。
残念ながら、彼が使ったソフトウェアはボランティアのほとんどのコンピューターで動作せず、結果は偏ったものになりました。それでもひるむことなく、ナガラジは突き進み、ソフトウェアの開発を始めました。しかし市場への洞察なしには、彼は暗中模索の状態でした。ここでの重要なポイントは：顧客を理解していない創業者は失敗する、ということです。ナガラジはマッチングソフトウェアを早く作りたいあまり、その熱意が彼をよくある間違い、つまり見せかけのスタートへと導きました。彼は消費者の関心があるかどうかさえ確認する前に、製品に時間と資金を投じてしまったのです。
市場調査を行う代わりに、彼は顧客について、プレミアム料金を払ってでも「トライアンギュレート（三角測量）」されたいと思うだろう、といった仮定を置きました。現実には、人々はどの出会い系プロフィールを気に入るか決める際に、アルゴリズムが役立つとは思いません。それは、例えば直感的な知識や経験が何もない金融サービスプロバイダーを選ぶのと同じ種類の決定ではないのです。ナガラジはまた、人々がトライアンギュレートされるために自分のインターネット利用を追跡されることを良しとするかどうかも考慮しませんでした。私たちの多くがプライバシーの侵害と考えることです。これは、彼のスタートアップの重要な機会であるアイデアそのものに欠陥があったことを意味します。もしナガラジがオンラインデートサービスを利用している人々に調査を行っていれば、もっと早い段階でこのことに気づいていたでしょう。
そしてその情報を得ていれば、投資する前に製品を再考できたはずです。見せかけのスタートを避けるには、時期尚早に行動したい衝動を抑えることが極めて重要です。恋愛の初期の高揚感に舞い上がった人のように、創業者は宿題を済ませる前に、最初の実用最小限の製品（MVP）を作ろうと急いでしまいがちです。MVPとは、投資家や潜在顧客に最終製品の感触を与える、機能するプロトタイプのことです。
しかし、これを作るのは完全な製品を作る前の最後から二番目のステップであって、最初のステップではありません。それができるのは、意図する顧客についてすべてを理解し、彼らのニーズや好みを念頭に置いてアイデアをワークショップし、徹底的にデザインした後のみです。2014年、リンジー・ハイドはBarooというペットケア会社を立ち上げました。
初期の成長を分析しないと失敗につながる。
サウスボストンの住宅ビルの地下に位置するこの会社は、ペットオーナーにグルーミング、犬の散歩、遊び相手、給餌といった「きめ細やかな」サービスを提供しました。それはたちまち人気となり、ビル内のペットオーナーの70％がBarooのサービスを利用しました。この初期の成功と、彼らが得られる6％の手数料に興奮し、さらに4つのアパートメントビルが契約しました。Barooはその後、シカゴの25のビルに急速に拡大しました。
その1年後、ハイドはワシントンDCとニューヨーク都市圏に進出しました。しかし、この急速な拡大にもかかわらず、2017年半ばまでに、Barooの財務状態は悪いどころか、もはや末期状態でした。2018年2月、ハイドは撤退を余儀なくされました。彼女の間違いは？サウスボストンのアーリーアダプターがより広範な市場を代表しているかどうかの特定を怠ったことです。ここでの重要なポイントは：初期の成長を分析しないと失敗につながる、ということです。
Barooには、アイゼンマンの言う重要な機会とサポートネットワークのいくつかが欠けていました。その急激なスケールは、テクノロジーとオペレーション、チーム、そしてパートナーや顧客との関係の崩壊を引き起こしました。しかし、Barooの加速的スケールによるこれらの副作用は、破滅の根本原因ではありませんでした。火が燃え広がらなかったのは、偽陽性のせいです。偽陽性は、創業者がスタートアップの初期の成功を誤って解釈するときに起こります。彼らは、主流市場が初期の顧客と同じ熱意のレベルで自社の製品やサービスを受け入れると思い込むのです。
ハイドの場合、彼女は拡大先のビルに住むペットオーナーの約70％がBarooのサービスを利用するだろうと信じていました。しかし、それは事実ではありませんでした。ハイドは、その初期の熱狂を引き起こした特定の状況を考慮に入れていなかったのです。第一に、サウスボストンのビルは新築だったため、そこに住むペットオーナーのほとんどは地元のペットケアサービスとの既存の関係を持っていませんでした。また、居住者の多くは、撮影のためにボストンに移住してきたハリウッドの映画クルーに属しており、彼らはペットを連れてきて、お金はあるが時間がないため、ペットの世話に助けを必要としていました。この顧客層は、主流市場を全く代表していませんでした。
初期の成功を誤って解釈しないためには、アーリーアダプターが主流顧客を代表するのか、それとも即座の成功が例外的な状況から生じたのかを分析しましょう。急速なスケールは、Barooのケースがそうであったように、完全な破滅につながる可能性があります。だから、スケールを試みる前に、主流市場の需要があることを確認してください。
スケールが早すぎるスタートアップは失敗する。
Fab.comは、風変わりな家具や家庭用品を販売するフラッシュセールサイトで、全てが順調に見えました。別のスタートアップを成功させ、Fabのために1億7000万ドル以上のベンチャーキャピタルを調達した経験豊富な起業家、ジェイソン・ゴールドバーグの手に委ねられていました。最初の12日間で60万ドル相当の製品を販売。立ち上げから3年後、同社はヨーロッパにまで拡大しました。
しかし、事業継続のために毎月1400万ドルを消費していました。コスト削減のため、米国の従業員の80％をレイオフし、代わりに欧州市場に注力しました。4年目までに、ゴールドバーグは米国事業を完全に閉鎖せざるを得ませんでした。急速に成長しすぎたことで、会社は崖から自らを突き落としたのです。ここでの重要なポイントは：スケールが早すぎるスタートアップは失敗する、ということです。数年後に失敗する多くのスタートアップと同様に、Fabはスピードの罠の犠牲者でした。
スピードの罠は、強力な初期成功と、急速な成長を支える豊富な投資がある場合に発生します。しかし時に、その初期の成功は市場の飽和を表しているに過ぎません。Fabは2年目だけで、スタートアップの中核的機会の一つである広告に4000万ドルを費やしました。しかし、これによっても頑なに頭打ちとなった顧客基盤を大きく拡大することはできませんでした。スピードの罠を避けるには、RAWIテストを使用します。RAWIとは、Ready（準備）、Able（能力）、Willing（意欲）、Impelled（強制）の頭文字です。
第一に、あなたのスタートアップがスケールする準備ができているか評価します。実証済みのビジネスモデル、成長の余地がある顧客基盤、そして顧客の成長率が予想よりも低かった場合でも生き残れるだけの十分に高い利益率を持っているか？第二に、あなたのスタートアップに能力があるか問います。スタッフを含め、迅速にスケールするために必要なリソースにアクセスできるか？そして、より大きなスタッフ組織を訓練し、管理できるか？第三に、あなたにスケールする意欲があるか判断します。
創業者として、スケールはあなたの仕事量とストレスレベルを増加させます。スケールのためにより多くのベンチャーキャピタルを調達することは、あなたの持ち分を希薄化させ、より少ない金銭のために、より大きなプレッシャーがかかることを意味します。最後に、そのスタートアップは強制されているか？競合他社が出現し、市場シェアを獲得したいという理由だけでスケールしようとしていないか？
もしそうなら、新規顧客獲得のコストが利益を上回らないことを確認してください。これらの各ポイントを四半期ごとに見直すことで、スケールする適切な時期かどうかをより適切に評価できます。成長の余地が限られているなら、突き進んではいけません。Dot & Boは、「アインシュタインのオフィス」のような、架空のテレビ番組のセットのようにデザインされた、キュレーションされたパッケージとして家庭装飾品を販売するeコマース企業でした。
適切な上級管理職がいないスタートアップは失敗する。
2013年初頭に経験豊富な起業家アンソニー・スーフーによって設立され、拡大し続ける顧客基盤により、2014年だけで1500万ドルの収益を生み出しました。この莫大な需要は倉庫と配送チームに並外れたプレッシャーをかけ、スーフーはオペレーション担当副社長を雇いました。彼が選んだ候補者は印象的な職務経歴書を持っていましたが、eコマースオペレーションの経験はありませんでした。この経験不足が、堅調な顧客成長を続けていたにもかかわらず、会社全体を蝕みました。
スーフーがこれに気づいたとき、彼は新しいオペレーション担当副社長を雇いました。しかし、その時はすでに遅すぎました。2016年9月、Dot & Boは清算に入りました。ここでの重要なポイントは：適切な上級管理職がいないスタートアップは失敗する、ということです。最初のオペレーション担当副社長が加わったとき、彼の最初の任務は基幹業務システム（ERP）を選択することでした。ERPは、在庫や配送の追跡など、オペレーションを管理します。
しかし、その副社長が選んだシステムは、異なるサプライヤー間の配送時間のばらつきを処理できませんでした。このため、カスタマーサービスチームには、配送の不着や遅延に関する問い合わせが殺到しました。彼らは増大する需要に追いつけず、メールの応答時間は11日間にも長引きました。さらに悪いことに、システムがあまりにも粗末だったため、スタッフはしばしば配送物がどこにあるのかさえ把握できませんでした。遅延を補うため、スタッフは注文品を速達で発送し、それが利益率を圧迫しました。同時に、ソーシャルメディアでの話題が売上を増加させ、今や風前の灯火となっているオペレーションに、さらに大きなプレッシャーをかけました。
表面的には、Dot & Boのオペレーション上の問題はテクノロジーのせいにできましたが、会社の破綻を招いたのは、オペレーション担当副社長の分野別経験の不足でした。専門知識を持つ人物であれば、より良いERP、つまりDot & Boの複雑なサプライヤーモデルに対応できるものを選んでいたでしょう。あなたのスタートアップがスケールを生き延びるためには、適切な上級管理職チームを配置する必要があります。そしてそれは、どんなに印象的な経験を持つゼネラリストよりも、スペシャリストを雇うことを意味します。
忘れないでください、適切な騎手がいなければ、あなたの競走馬は決勝線を越えられません。もし上級スペシャリストを雇える段階にないなら、代わりに中堅レベルのスペシャリストを見つけてください。彼らは、あなたの会社がその成長を支えるために必要な専門知識を持ちながら、より安いコストで来てくれるでしょう。
野心的すぎるベンチャーは失敗しやすい。
起業家は社会で重要な役割を果たします。大きな夢を描き、野心的なプロジェクトを追求する彼らの能力は、人生を変えるようなイノベーションを推進します。それが、2007年にシャイ・アガシが志したことでした。彼は電気自動車を主流にし、家庭用車両の環境負荷を減らすことを夢見ていました。しかし、この崇高な使命と9億ドルの投資にもかかわらず、彼の会社Better Placeは1500台未満の車しか販売しませんでした。未知の領域へのベンチャーには、常にリスクの要素がつきものです。
アガシの問題は？彼のビジョンは、ほんの少しあまりに野心的すぎたのです。ここでの重要なポイントは：野心的すぎるベンチャーは失敗しやすい、ということです。彼のプロジェクトを成功させるために、アガシは自分のコントロール外にある多数の要因に頼らざるを得ませんでした。例えば、彼の電気自動車を手頃な価格にするためには、十分な数の顧客がそれを受け入れる必要がありました。彼はまた、顧客が充電ステーションやバッテリー交換ステーションに信頼を持つことも必要としていました。
そして、すべての顧客が同じ車種を望むわけではないため、複数の自動車製造パートナーの協力も必要でした。結局、アガシは、収益を生み出す価格帯で、十分な市場アピール力と必要なインフラを備えた製品を作り出すことができませんでした。初期の調査では、アガシがBetter Placeを立ち上げようとしていたイスラエルでは、世帯の20％が、たとえ通常の車より10％高くても、彼の車の購入を検討すると示されていました。アガシはそれらの世帯の少なくとも半分に売ることを当てにしていましたが、それさえも達成できませんでした。
もしあなたのコンセプトがアガシのようにハイリスクなら、そのリスクの一部を軽減するために取れるステップがあります。第一に、人間は、たとえ良い目的のためであっても、急進的な変化を恐れるということを心に留めておいてください。顧客がそれを生活に取り入れるために、あまり快適ゾーンから出なくて済むように、あなたのイノベーションを和らげましょう。第二に、非機能プロトタイプを作成し、フォーカスグループからフィードバックを得ましょう。これは、次のデザイン段階の指針となる一方で、製品に対する人々の関心を測ることにもなります。まったく新しいものを市場に投入する場合には、常に難しい問題です。最後に、単に投資家を感動させるためだけに、市場の需要を膨らませる罠に陥らないでください。結局、達成できない販売目標を設定することになるだけです。潜在的な顧客層について正直になることで、投資を回収するのにどれくらいの時間がかかるかを予測しやすくなります。
失敗からの回復は可能だ。
不幸な真実として、ほとんどのスタートアップは失敗します。しかし、失敗がすべての終わりを意味するわけではありません。女性向けアパレルのスタートアップ、Quincy Apparelの崩壊後、クリスティーナ・ウォレスはどん底に落ちました。創業者としての経験が彼女に残したものは、失敗したスタートアップ、打ち砕かれた夢、そして膨大な借金でした。
ウォレスは仕事を探す以外に選択肢はありませんでした。そして、再びスタートアップを率いることは想像もできませんでしたが、スタートアップで働くことは喜んでしようと思いました。ニューヨーク市にあるStartup Instituteという没入型トレーニングプログラムでの役割が、彼女の回復への第一歩となりました。そして彼女は、科学分野の女性を支援するEdTech企業という別のスタートアップを立ち上げ、最終的にはハーバード・ビジネス・スクールで教鞭をとるに至りました。彼女のスタートアップの失敗は、長期的な成功を全く妨げなかったのです。ここでの重要なポイントは：失敗からの回復は可能だ、ということです。
失敗の真っ只中にいるとき、成功への道筋は、地元の公園でユニコーンを見つけるのと同じくらい難しいように思えるかもしれません。しかし、「3つのR」に従うことで、その道をゴールまで歩き通すことができます。創業者が失敗の後に経験する最初の段階は、回復（Recovery）です。もしスタートアップが失敗すれば、ウォレスがそうだったように、おそらく財政的破綻状態に陥るでしょう。創業者が会社への投資を最大化するために給与を据え置く一方で、巨額のクレジットカード債務を抱えるのはよくあることです。同時に、個人的な人間関係も悪化していることに気づくでしょう。仕事での長い時間のせいで、愛する人たちをないがしろにせざるを得なかったのです。
この孤立感は、悲しみ、恥、罪悪感といった失敗の否定的な感情によってさらに悪化します。落ち込むのを避けるために、この時期に自分自身を支える方法を見つけてください。健康的な生活習慣を取り入れ、セラピーを試し、楽しめる活動と再びつながりましょう。それらの難しい感情を処理できたら、3つのRの二番目である内省（Reflection）に進むことができます。この段階では、自分の経験を客観的に探求することで、学んだことを特定します。これは難しいかもしれません。
私たちのエゴは常に、自分の過ちを他人のせいにすることで自分を守ろうとします。しかし、この傾向を克服できれば、貴重な知識を得る立場に立てます。旅の最終段階は、再参入（Reentry）です。失敗の苦難にもかかわらず、成功しなかった起業家の約50％が新しいスタートアップを設立します。以前の失敗が潜在的な投資家を遠ざけるのではないかと心配するかもしれませんが、これを避ける方法があります。それは、第二段階で学んだことが、どのように新しいビジネスプランに活かされているかを明確に伝えることです。そうすることで、あなたが経験と知恵のある場所から新たにスタートしていることを投資家に示すことができます。
最後に
これらの要約における重要なポイントは：スタートアップが失敗すると、なぜ成功しなかったのかを単純化しすぎる誘惑に駆られます。しかし、これらの説明が正確または洞察に富んでいることは稀です。そのため、別のスタートアップを立ち上げる創業者の50％が、同じ過ちを繰り返すリスクにさらされています。しっかりしたフレームワークを使って定期的にスタートアップの健全性を評価することで、手遅れになる前に、どこで軌道修正が必要かを特定できるようになります。そして失敗した場合には、そのフレームワークが検死解剖を行う際の指針となり、次回の成功の可能性を高めるでしょう。
そして、より実践的なアドバイスを一つ：エグゼクティブコーチを雇いましょう。創業者は、生まれつき情熱的で断固としています。しかし、目標に集中しすぎて視野狭窄に陥り、アドバイスもフィードバックも同様に退けてしまう人もいます。これが人間関係の破綻を引き起こします。多くの場合、チームの支援が不可欠な瞬間にです。プロのコーチと協働して、自分の職場での習慣についての気づきを深めることで、これを避けましょう。コーチは、必要なときにリーダーシップを和らげる手助けをしてくれるので、生産的な企業を率いることができるようになります。
