『フィンテック・ウォーズ』（2024年）は、デジタル金融がいかにして伝統的な銀行業務を覆し、世界を巡るお金の流れを再形成してきたかを探求する一冊です。内部関係者ならではの取材と先駆的創業者たちへのインタビューをもとに、初期の革新者から時価総額1兆ドル規模の巨大企業まで、フィンテックの台頭を支えたリスク、競争、そしてブレイクスルーを明かします。
本書から得られる学び：部外者と革新者たちが金融サービスをどう変えたか
デジタル時代のお金の動きは、かつてとは大きく異なります。現金を手渡したり小切手を書いたりする代わりに、私たちは画面をタップして食事代を割り勘にし、アルゴリズムを通じてローンを申し込みます。
フィンテック――「金融テクノロジー」の略称――とは、ソフトウェアを活用して金融サービスを提供・改善する企業のことです。デジタルバンキングアプリからオンライン融資業者まで、その範囲は多岐にわたります。本記事では、フィンテックの先駆者たちの創業物語をひも解いていきます。クレジットカード融資に革命を起こしたコンサルタントから、モバイル決済を再発明した二人の友人まで。彼らが他の人々が見落としていた問題をどう発見し、事業存続を脅かす危機をどう乗り越え、最終的に私たちとお金の関係をどう変えたのかを探ります。それでは始めましょう。
キャピタル・ワンとフィンテックの台頭
1980年代後半、二人のビジネスコンサルタント、ナイジェル・モリスとリッチ・フェアバンクは、型破りな提案を練り上げていました。銀行はアルゴリズムと金融データを活用し、個人の金融行動に基づいて金利などの条件を調整しながら、顧客ごとにカスタマイズしたクレジットカードのオファーを提示できるはずだ、と彼らは考えたのです。当時、ほとんどの銀行はすべての顧客を一律に扱い、リスクの高低に関係なく同じ金利を提示していました。彼らの異色の提案は、クレジットカード事業の拡大に意欲を見せていた地方銀行、シグネット銀行の目に留まりました。
やがて二人は、ビジョンを現実に変えるべく、バージニア州リッチモンドにあるシグネットのオフィスまで毎日160キロ以上もの道のりを通う過酷な日々を送ることになります。初期の道のりは決して平坦ではありませんでした。顧客は彼らの斬新なカード商品に飛びつこうとせず、シグネット社内では経営陣の焦りからプレッシャーが高まっていきました。モリスとフェアバンクは、自分たちのコンセプトが本当に機能することを証明する前に解雇されるのではないかと恐れ始めます。二人を救ったのは、皮肉にも景気後退でした。1990年代初頭の世界的な経済低迷が訪れると、シグネット銀行は不良不動産ローンによる巨額の損失を抱え込み始めたのです。
銀行が他の分野のダメージコントロールに注力するなか、モリスとフェアバンクには思いがけない余裕が生まれました。彼らはこの機会を逃さず、既存のクレジットカード残高をシグネットに移行してくれる顧客に対して低金利を提示するキャンペーンを開始しました。これが功を奏し、新規ユーザーが急増します。1994年までに、かつては小規模だった彼らの事業は独立企業として分社化されるまでに成長し、フェアバンクとモリスが経営を率いる「キャピタル・ワン」が誕生しました。
キャピタル・ワンは当初、クレジットカードという単一の商品に集中していましたが、独自の戦略を採っていました。それは「絶え間ないテスト」です。金利、プロモーション、顧客へのメッセージなど、ビジネスのあらゆる側面が顧客データを用いた絶え間ないテストと改良の対象となりました。この戦略は後に「情報ベース融資」と呼ばれるようになり、キャピタル・ワンは他の銀行なら完全に相手にしないような顧客層へのアプローチを可能にしました。リスクを前例のない精度で理解することで、従来の金融システムから排除されがちだった人々に与信を提供し、それで利益を上げることができたのです。
新たな金融パラダイムの定着
キャピタル・ワンの社内で、モリスとフェアバンクはそれぞれ異なる役割を担いました。モリスは強固なバックエンドシステムの構築と優秀な人材の採用に注力し、フェアバンクはマーケティングと顧客獲得を牽引しました。二人は協力して、実験と斬新な発想を重んじる企業文化を育て上げていきました。しかし、キャピタル・ワンの存在感が増すにつれ、規制当局もより厳しい目を向けるようになります。
2002年、不正な財務報告スキャンダルが他のクレジットカード会社を揺るがすと、キャピタル・ワンも規制当局の監視下に置かれました。2008年、世界の金融システムが崩壊の瀬戸際に立たされると、キャピタル・ワンは最大の試練を迎えます。住宅市場の崩壊は米国全土で倒産と失業を引き起こし、キャピタル・ワンにも大きな打撃を与えました。わずか1四半期で14億ドルという驚くべき損失を計上したのです。それでも、もがく競合他社とは異なり、キャピタル・ワンは破局に備えていました。
同社のリスクチームは最悪のシナリオをモデル化し、それに応じた資源を蓄えていました。また、個々の顧客リスクを驚異的な精度で評価するシステムを構築しており、そのツールが嵐を乗り切る助けとなり、より大規模な金融機関が動揺するなかで安定を保つことができました。データとテクノロジーを活用したキャピタル・ワンの成功は、「フィンテック」という言葉がビジネス用語として定着する以前から、同社をフィンテックの先駆者として位置づけるものでした。データを活用して金融商品を大規模にパーソナライズできることを示し、以来、模倣され続けるブループリントを作り上げました。キャピタル・ワンを去った後、ナイジェル・モリスはフランク・ロットマンと共にQEDインベスターズを立ち上げました。これは世界中のアーリーステージのフィンテック企業に特化した投資会社です。設立以来、QEDは225社以上のスタートアップを支援し、そのうちのいくつかは数十億ドル規模の企業へと成長しています。
一方、キャピタル・ワンは米国最大級の銀行へと成長し、時価総額は500億ドルを超えています。キャピタル・ワンの物語は、フィンテック全体の物語を映し出しています。データに根ざし、危機を通じて試され、リスクしか見えないところに機会を見出した先見者たちによって推進されるイノベーション。ささやかな始まりから、金融サービスへのまったく新しいアプローチを切り開いたのです。
支払いの摩擦をなくす
金融イノベーションがファンクコンサートから始まることは稀ですが、Venmoの種はまさにそこで蒔かれました。2009年、二人の友人がフィラデルフィアのライブハウスで、バルコニーからショーを楽しんでいました。人混みをかき分けずにバンドにチップを渡せないことがもどかしく感じられました。アンドリュー・コルティナとイクラム・マグドン＝イスマイールにとって、この小さな不便さが一つの問いを生み出しました。「演奏者にお金をテキストで送れないのはなぜか？」
二人はこの課題に取り組むのにうってつけの存在でした。マグドン＝イスマイールは幼少期をジンバブエ、ザンビア、ウガンダで過ごし、異なる文化がお金をどう扱い、通貨変動をどう乗り切るかを身をもって体験していました。コルティナはニュージャージーでの慎ましい暮らしから、限られた資源を最大限に活用する術を学んでいました。二人の補完的な視点は、ペンシルベニア大学でのルームメイト生活で最初に融合しました。ギターとウェイトリフティングで意気投合したのです。卒業後、二人は学生向けマーケットプレイス、音楽ウェブサイト、さらにはヨーグルトチェーン向けのPOSソフトウェアなど、様々なスタートアップに挑戦しました。これらの事業が立ち行かなくなると、業界経験を積むため一時的に別々の道を歩みます。
しかし、彼らのビジョンを最終的に結晶させたのは、忘れた財布でした。マグドン＝イスマイールがニューヨークのコルティナを訪れた際、財布をフィラデルフィアに置いてきたことに気づき、コルティナがその夜の費用を立て替えました。友人にお金を返すという日常的な面倒くささが、解決を待つ普遍的な問題を浮き彫りにしたのです。数週間のうちに、二人は最初のプロトタイプを構築しました。ユーザーがテキストメッセージで送金できるシンプルなシステムです。彼らが選んだ名前は、モバイルファーストのアプローチを反映していました。「Venmo」――ラテン語で「売る」を意味するヴェンデレと、「モバイル」を表す「モ」を組み合わせたものです。当時は知る由もありませんでしたが、財布を忘れたことから生まれたこのソリューションは、後に年間2,500億ドル以上の決済を処理することになります。
誰もが知る存在へ
成功は時に、失敗の瀬戸際から生まれます。2012年までに、Venmoは5,000人のアクティブユーザーを獲得し500万ドルの資金調達に成功していましたが、致命的な欠陥が会社を沈没させかねない状況でした。ユーザー獲得を急ぐあまり、Venmoは重大なミスを犯していました。クレジットカード取引を無料にしていたのです。ユーザーは、実際の現金を使わずにクレジットカードのポイントを稼ぐためにシステムを悪用できることにすぐに気づき、会社の資源が持続不可能なペースで流出していきました。
運転資金が残り2週間分となったとき、救済は意外なところからやって来ました。ビル・レディCEO率いる決済処理会社ブレインツリーが、2,660万ドルでVenmoを買収したのです。タイミングは完璧でした。ブレインツリーは決済ソリューションを必要としており、Venmoは財務的な安定とインフラを切実に必要としていました。1年後、ペイパルが両社を8億ドルで買収し、大規模な拡大のための資源が提供されました。企業の傘下に入っても、Venmoは独特の遊び心を保ち続けました。
「ルーカス、Venmo使ってる」マーケティングキャンペーンは、ニューヨーク市内に張り巡らされた謎めいた看板を通じて、平凡なエンジニアをインターネット上の有名人に変え、ソーシャルメディアの話題とミームを生み出しました。この創造性がVenmoの成長を加速させ、スクエアのキャッシュアプリとの競争が激化するなかでも、Venmoが都市部の沿岸地域を席巻し、キャッシュアプリが地方や南部を押さえるという市場の住み分けが進みました。2023年までに、Venmoのアクティブユーザーは8,500万人に達しました。しかし、おそらく最大の功績は金銭的なものではなく、文化的なものでした。
「じゃあVenmoで送って」というフレーズは、特に若い世代の日常言語の一部となったのです。割り勘のためのソリューションとして始まったものは、それ以上のものへと進化しました。Venmoは一世代全体のお金の扱い方を変えたのです。
スタートアップのための銀行
1983年のある晩、バンク・オブ・アメリカの二人の幹部によるポーカーゲームでの会話から、スタートアップ金融の常識を変えるアイデアが生まれました。そのアイデアはシンプルでした。他の金融機関がリスクが高すぎると判断する特定の顧客層――若いテック企業とそのベンチャーキャピタル投資家――のための銀行を作る、というものです。これがシリコンバレーバンク（SVB）の起源です。カリフォルニア州サンタクララ、テクノロジー産業の中心地に拠点を置いたSVBは、従来の銀行では考えられないサービスを提供することで独自のニッチを切り開きました。
他の銀行がスタートアップ企業を負債だらけの博打と見なす一方で、SVBは野心的なベンチャーと共に成長する機会を見出しました。初期の数十年間、同行のアプローチは地道で忍耐強いものでした。短期的な利益を追うのではなく、イノベーションのエコシステム内で深い関係を築き、起業家と投資家を結びつけ、成長するテック企業の独自のニーズに合わせた専門的な金融商品を提供しました。この戦略は成功し、2019年までに、36年にわたる着実な成長を経て、同行は1,000億ドルの預金を蓄積しました。その後、2020年が訪れ、SVBを押し上げ、そして危険にさらすことになる完璧な嵐が到来します。新型コロナウイルスのパンデミックが金利を過去最低水準に押し下げるなか、ベンチャーキャピタルの資金調達が爆発的に増加しました。
投資資金で潤ったテックスタートアップは、前例のないペースでSVBに資金を注ぎ込みました。わずか12ヶ月で、同行の預金は2,000億ドルへと倍増しました。30年以上かけて築き上げたものを、わずか1年で同額上乗せしたのです。この劇的な拡大により、SVBは専門特化した地方銀行から、米国で16番目に大きい金融機関へと躍り出ました。顧客名簿は、AirbnbやPinterestなど、テクノロジー業界の成功者たちの名鑑のようでした。ポーカーゲームから始まった銀行は、世界のテクノロジー産業における重要なプレーヤーとなったのです。しかし、この流星的な成長は、SVBの最終的な没落の種を内包していました。
成功の証でもあった預金の急増は、やがてこの莫大な資金流入をどう投資するかという重要な決断を迫ることになります。後に米国史上最も劇的な銀行破綻の一つを引き起こす決断です。2023年3月、金利上昇がSVBの国債投資の価値を壊滅させ、顧客が1日で420億ドルを引き出すという現代版の取り付け騒ぎが引き起こされました。48時間以内に、米国第16位の銀行が崩壊し、業界全体の危機を防ぐための連邦政府の介入が必要となりました。スタートアップのリスクを理解することで評判を築いた銀行が、皮肉にも最も伝統的な銀行業務の基本を誤ったことで破綻したのです。
アウトライヤーに賭ける
マリオ・シュロッサーは妻の妊娠をきっかけに、アメリカの複雑怪奇な医療制度の中で迷子になりました。グーグル検索や友人からのアドバイスを試しても、出産費用や信頼できる小児科医について明確な答えを見つけられませんでした。この苛立ちが、医療保険を変革するアイデアを生み出しました。オスカー・ヘルスです。ゲーム業界での前職で、プレイヤーを飽きさせないための仮想経済を設計した経験を活かし、シュロッサーは同様の原則を医療に応用しました。
ゲームがユーザーの頻繁な再訪を促すために時間制イベントを利用するように、オスカー・ヘルスは健康的な行動を促す仕組みを作りました。毎日の運動目標を達成した会員はアマゾンのギフト券を獲得し、インフルエンザの予防接種を受けると現金報酬が得られました。この戦略は成功しました。オスカー・ヘルスは前例のない顧客満足度スコアを達成し、最終的には時価総額50億ドルで上場を果たしました。しかし、成功への道のりは平坦ではありませんでした。トランプ政権が医療費負担適正化法（オバマケア）の撤廃に動いたとき、同社は深刻な脅威に直面し、戦略的な適応とグーグルの親会社アルファベットからの3億7,500万ドルという重要な投資によってのみ生き残ることができました。
オスカー・ヘルスの物語は、金融テクノロジーにおけるより広範なパターンを示しています。成功はしばしば「パワー・ロー」に従い、並外れたリターンは稀なアウトライヤー的イベントからもたらされる、ということです。この原則は保険とベンチャーキャピタルの両方を形づくっています。保険会社が起こりそうにない大惨事に賭けるのに対し、ベンチャーキャピタル企業は積極的にそれを求めます。ブレイクアウト成功という形で。スタンフォード大学のイリヤ・A・ストレブラエフ教授の研究は、これを劇的に示しています。ほとんどのベンチャーキャピタルファンドからトップの投資案件を1つ除外すると、その成績は95パーセンタイルから30パーセンタイルへ急落するのです。たった一つの成功した賭けが、ファンド全体のリターンを何倍にもできるのです。
このため、確立されたベンチャー企業でさえ、潜在的なユニコーンを逃さないよう投資アプローチを広げてきました。ベンチャーキャピタル業界の様相自体も変化しています。主要な投資会社は現在、単なる資本提供を超えたオペレーショナルサポートの提供を重視しており、お金だけでは投資家の差別化にならないことを認識しています。保険とベンチャーキャピタル双方の変革が示す重要な洞察は、金融において最も重要なイノベーションは不確実性を理解し、受け入れることから生まれるということです。オスカー・ヘルスの健康管理のゲーミフィケーションであれ、ベンチャーキャピタルのアウトライヤー的リターンの追求であれ、成功は予測不可能性を機会に変える力にかかっています。
まとめ
本書『フィンテック・ウォーズ』の中心的な学びは、変革的な金融イノベーションは、多くの場合、他の人々が見落とす機会を認識する部外者たちから生まれるということです。キャピタル・ワンのデータ主導の融資から、Venmoのソーシャル決済、シリコンバレーバンクのテック特化、オスカー・ヘルスのゲーミフィケーションされた保険まで、これらの企業は常識に挑戦し、新しいデータとテクノロジーを巧みに活用することで成功しました。ニッチな分野として始まったものは、グローバルな産業へと成長しました。今日、フィンテックは発展途上国におけるモバイル決済から暗号通貨取引まで、あらゆるものを包含しています。
これらの画期的な企業は単にビジネスを築いただけでなく、私たちがお金を貯め、使い、借り、投資する方法を変えたのです。以上です。お楽しみいただけたなら幸いです。お時間があれば、ぜひ評価をお寄せください。フィードバックをいつも感謝しています。次回のサマリーでまたお会いしましょう。
