はじめに：コストを削減してビジネスを成長させる
一瞬で痩せて健康になれる魔法のダイエットが存在しないのと同じように、ビジネスを奇跡的に効率化して利益を増やす唯一の方法というものはありません。この導入部の指摘は当たり前のように思えるかもしれませんが、繰り返す価値があります。というのも、本当は分かっているはずなのに、多くのビジネスリーダーは苦境に陥ると、組織を危険なコスト「クラッシュダイエット」に乗せてしまい、危機が訪れるやいなや、すべての部門から資源を奪ってしまうからです。
では、ビジネスの成長を可能にしながらコストを削減するにはどうすればよいのでしょうか。多くのビジネス書ではイノベーションや創造性に集中するよう説いていますが、成長の土台である賢いコスト削減と効果的な組織再編について触れることはほとんどありません。本書は、ビジネスのどの分野で削減を行い、どこを再構築し、何に再投資すれば組織が真に成長できるのかを判断するための指針となります。本書では、以下のことが明らかになります。
- 差別化能力とは何か
- 組織再編をステークホルダーに提案する方法
- ミドルマネジャーが従業員の不安を和らげるためにできること
成功する企業は、すでに強みを持つ分野に資金を投入し、それ以外ではコストを削減する
会社の成長を妨げているものは何でしょうか？顧客の期待の高まりかもしれませんし、業界全体の経済問題に苦しんでいるのかもしれません。幸いなことに、どのような困難であっても、解決策は同じです。コストを削減する必要があるのです。どの業界に属していても、収益の拡大と同じくらいコスト削減に力を注がなければなりません。
しかし、どこから削減を始めるべきでしょうか？実は、より重要な問いは「どこを削るべきでないか」です。この問いに答えるためには、まず自社の差別化能力、つまり競合他社よりも優れている理由となるプロセス、ツール、知識を特定する必要があります。言い換えれば、自社が最も得意とすることは何でしょうか？差別化能力を理解することは極めて重要です。なぜなら、そこは削減すべきでないビジネス分野だからです。そして一度特定したら、資金の大部分をそこに投入し始めるべきです。
実際には、これは優先事項に集中できるよう、会社の他のすべての分野でコストを削減することを意味します。リスクの高い戦略に聞こえますか？実は、すべてのビジネス機能で卓越性を追求しようとするよりもリスクは低いのです。多くの企業は、人事からロジスティクスまで、すべての部門が「クラス最高」である必要があると考えています。そして、それぞれの部門に潤沢な資源を割り当てます。しかし、気前よく資金をばらまくこうした企業は、各部門への資金提供が本当に全体的な成功につながるのかどうかを問うことはほとんどありません。
あらゆる面で競合他社を凌ぐことは実際には必要ではありません。そして、そうしようとすると、企業独自の強みとなる活動への投資が不足してしまうことが多いのです。これは、最も成功している企業が避ける間違いです。例えば、スウェーデンの家具メーカーであるIKEAは、すでに得意としている分野で最高になることだけに集中しています。IKEAは、エレガントでシンプルな製品デザイン、魅力的な店舗、低価格で愛されていることを知っています。そのため、製品品質、店舗での顧客体験、低価格に影響しない限り、サプライチェーンや製品パッケージングなど、他のすべての分野でコスト削減の機会を絶えず探し続けています。
コスト削減と組織のスリム化に今すぐ着手する——危機を待ってはいけない
自社の強み、つまり競合他社より優れている点を特定した後でも、他の分野でコスト削減を始めることに気が進まないかもしれません。結局のところ、今組織がうまくいっているのなら、変える必要はないですよね？残念ながら、これは危険な考え方です。会社を成長に適した状態にする最適な時期は、危機が訪れる前であって、後ではありません。
効果の上がらないコスト構造への対策を苦境に陥るまで先延ばしにすることは、災いの元です。なぜなら、危機の時には、思い切った対策を取って間違った部分を削ってしまう可能性が高いからです。そうした時、企業は組織全体の予算を削減するか、単に目立つという理由で高コスト部門の削減に集中する傾向があります。どちらのシナリオも賢明ではありません。非常に重要な差別化能力がその過程で打撃を受ける可能性が高いからです。したがって、ビジネスを長期的な成功に導くためには、危機が訪れるのを待ってはいけません。ダイエットだけで体力をつけられないのと同じように、危機の時に極端な措置を取ることだけが計画では、企業は長期的な成果を期待することはできません。
人が定期的に体を動かさなければならないのと同じように、ビジネスも健康を保つためにコスト削減の筋肉を定期的に使う必要があります。会社を良好な状態に保つ最善の方法の一つは、組織モデルが戦略的なコスト削減を促進するものになるようにすることです。組織モデルとは、会社の指揮命令系統がどのように構成されているか、また、さまざまな人々や部門間の関係を示すものです。例えば、コスト削減のために、各マネジャーがより多くの部下を管理するように組織モデルを再設計することができます。
これにより、必要なマネジャーの総数を減らすことができ、持続可能なコスト削減策となります。さらに、マネジャーの数を減らすことで、社内の階層が減ることもあります。これは利点です。ご存知かもしれませんが、指揮命令の各層は、意思決定の確認と実行に必要な時間を増加させる傾向があるからです。この時間は積み重なり、競争上の優位性を蝕む可能性があります。
CEOは細部にこだわりすぎず、変化への説得力あるビジョンを示すべきだ
組織のコスト削減に非常に有能なCEOがいる一方で、もがき苦しみ、必要な変革を成し遂げられないCEOもいます。こうした成功できないリーダーは、自分ではどうにもできない状況に制約されていたと思うかもしれませんが、実際にはそうであることはほとんどありません。特定のリーダーシップ原則に従えば、コスト削減プログラムが成功する可能性ははるかに高くなります。最も重要な原則の一つは、CEOが社内で変革の熱心な推進者として行動することです。
そうしなければ、変化は起こりそうにありません。CEOは、上級幹部チームへのプレゼンテーションを行うことで、コスト削減のメッセージを広め始めることができます。このプレゼンテーションには、会社が事業を展開する経済環境の率直な評価を含め、このビジネス環境の中で組織が脆弱な立場にあることを強調すべきです。次に、会社の顧客が何を必要としているかを明確に述べ、競合他社の正確な描写を示します。最後に、CEOは将来への説得力あるビジョン、つまりコスト削減策が成功裏に実施された場合に実現できるビジョンを提示すべきです。CEOが上級幹部チームとこのような率直な議論をすることを避けてしまうのは、あまりにもよくあることです。
なぜでしょうか？変革プログラムの細部をまだ詰め切っていないため、話し合いの場に持ち出す自信がないからです。しかし、すべての不測の事態に対応する計画がないことは、何も心配する必要はありません。実際、最初から詳細なロードマップを持つことは、逆効果になる可能性があります。
すでにすべてが固まってしまっていると、CEO以外の人がプロジェクトにアイデアを提供する余地がほとんどなくなり、有望な追加アイデアが見逃される可能性があります。さらに、従業員はプロジェクトの形成に貢献したと感じれば、より強くコミットし、自分の専門分野においてより大きな当事者意識を持つようになるでしょう。ですから、チームがチームリーダーや幹部にアイデアを提示する際には、自己検閲せずに率直に話すよう促しましょう。
アウトソーシングは、あらゆる規模の企業にコスト削減のメリットをもたらす
「アウトソーシング」と聞いて何が思い浮かびますか？欧米の同業者と比べてごくわずかな賃金しか支払われていないインドのコールセンターのオペレーターを思い浮かべるなら、あなただけではありません。しかし、それは全体像ではありません。多くの人がアウトソーシングをオフショアリング（海外移転）と混同しています。
後者は、ビジネス（またはその一部）を別の国に移すことを指しますが、アウトソーシングは単に、組織の活動の一部を外部プロバイダーに委託することを意味します。したがって、アウトソーシングの文脈での外部プロバイダーは海外に拠点を置く場合もありますが、会社の隣にある場合もあります。アウトソーシングには多くのコスト削減効果があります。例えば、5年間のアウトソーシング契約の過程で、外部サービスプロバイダーを利用することで、営業およびマーケティングコストを約3分の1削減できます。また、ヘルプデスクなどIT部門の一部をアウトソーシングすることで節約することもできます。特に重要なのは、最大の節約はしばしば給与計算部門のような特定のバックオフィス業務のアウトソーシングから生まれることです。これにより、バックオフィスのコストを最大50パーセント削減できる可能性があります！
これらの節約が可能になる理由は、外部プロバイダーが提供するサービスの実行に特化しているため、より効率的なプロセスを持ち、規模の経済を活用できる可能性が高いからです。特定の業務活動を外部プロバイダーにアウトソーシングすることは、ほとんどの企業にとって効果的なコスト削減手法ですが、その進め方は会社の規模によって異なります。大企業はアウトソーシングによって効率性を最大化できるため、恩恵を受けます。旅行手配や注文入力など、取扱量の多い業務活動をアウトソーシングすることで、大企業は段階的な節約を実現できます。
一方、中小企業は、こうした業務のアウトソーシングに見合うだけの取引量がないかもしれません。しかし、研究開発、データ分析、製品デザインなどの業務をアウトソーシングすることで恩恵を受けることができます。これらの分野における外部プロバイダーの専門性を活用することで、中小企業はおそらく社内で構築できないような専門知識の恩恵を受けることができます。このようにして、アウトソーシングは依然として成長を促進することができるのです。
適切な人材とインフラを備えた低賃金国へ移転する
会社のフットプリント（拠点配置）をどのように定義しますか？著者らは、研究開発センターからサービス拠点まで、組織が存在するすべての場所を含むと考えています。フットプリントを最適化することで、わずか2年間でコストを15〜20パーセント削減できます。では、この最適化はどのように機能するのでしょうか？
第一のステップは、会社の各拠点がどれだけコスト効率的かを分析することです。次のステップは、最も非効率な拠点から移転することで、コスト効率を改善することです。単にコスト削減のためだけに会社の一部の拠点を移すことは多くの労力がかかるように思えるかもしれませんが、それに見合う価値があり、賢明な判断となる特定の状況があります。例えば、多くの欧米企業は、すでに製造業務をフィリピンなどの低コスト国（LCC）に移しており、これにより安価な労働力率を活用できます。しかし、近年、LCCにおける人件費が急速に変化し始めていることに注意することが重要です。そのため、数年前に会社の製造業務をLCCに移したものの、その地域の賃金率の変化により、現在は現地の賃金上昇がより緩やかな新しい場所への再移転を検討しているという可能性も十分にあります。
移転の理由が何であれ、計画には必ずインフラと現地の人材を考慮に入れてください。例えば、顧客サービスコールセンター、研究開発ラボ、製造工場で働く熟練したスタッフが必要です。したがって、これらの部門の移転先を決める際には、まず現地の労働力の特性を調査しましょう。必要な資格を持っているでしょうか？
さらに、移転を検討している地域のインフラも考慮しましょう。商品を顧客に輸送するために、良好な道路網、港湾施設、空港へのアクセスが必要です。最後に、財務やITなどのバックオフィス業務を移転する場合は、高速インターネットと信頼できる電力が確保できる場所を選びましょう。何しろ、インフラの問題でバックオフィスチームが仕事をできなければ、コスト削減にはなりませんから！
ミドルマネジャーは再編中にしばしば課題に直面するが、部下を目の前の仕事に集中させることが助けになる
コスト削減の際、組織再編を主導するのはCEOと経営幹部チームです。これは決して小さな課題ではありません。しかし、プレッシャーを感じるのは経営幹部チームだけではありません。この移行期間を通じて実際に会社を運営する任務を負う人々も、独自の困難と向き合うことになるということを忘れてはなりません。
ミドルマネジャーは、組織の日常的な運営に責任を負っています。そのため、再編プロセスにおいて特有の課題と機会に直面します。例えば、経営幹部チームは、再編プロセスの「なぜ」「何を」「どのように」について、ミドルマネジャーとほとんど情報を共有しないかもしれません。知識不足にもかかわらず、ミドルマネジャーは、職を失うのではないかと心配している部下を導き、サポートすることが期待されます。こうした課題にもかかわらず、再編プロセスはミドルマネジャーにとっても機会をもたらします。例えば、新しいマネジメントスキルを学べたり、チームから業績不振の従業員を外すことができたりするかもしれません。
この課題と機会が入り混じった状況を踏まえると、不確実性の時期にミドルマネジャーがすべき最善のことは、部下を日々の業務に集中させ続けることです。そのためには、組織の期待と価値観を強化することが有効です。例えば、マネジャーは部下に対して新しい業績評価指標を導入することができます。顧客サービスチーム内で顧客満足度調査を実施する、などです。調査結果はその後、顧客サービス担当者と共有することができます。こうした取り組みは、従業員が仕事に新たな誇りを持ち、集中力を保ち、能力の限り最高のパフォーマンスを発揮し続けることを促します。
まとめ
本書の重要なメッセージ：長期的な成功を追求する中で、多くのリーダーは会社の収益拡大に焦点を当てます。しかし、持続可能な成長のためには、組織の多くの分野でコストを削減し、自社独自の強みを発揮できる分野にのみ再投資することに集中すべきです。コスト削減はストレスの多い取り組みですが、会社の将来の繁栄を確実にする最善の方法でもあります。
実践的アドバイス：何をアウトソーシングすべきか？
会社の業務の一部を外部サービスプロバイダーにアウトソーシングすることを決めたのですね。良い決断です！しかし、どの組織活動を移管すべきでしょうか？明確に定義された入力と測定可能な出力を持ち、十分に文書化された標準化プロセスに焦点を当てましょう。また、経験豊富な現場担当者による判断が必要な高度に複雑なプロセスは、魅力的でもアウトソーシングしないようにしましょう。
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