『ホラクラシー』（2015年）は、ZapposやMediumなど、今日の最も先進的な企業が導入している革命的なマネジメントシステムを解説しています。この要約では、ホラクラシーにおいて権限と責任がどのように定義され、分散されるのか、そしてこのシステムによって組織がより効果的でダイナミックになる理由を明らかにします。
ホラクラシーを導入すれば、生産性が爆発的に向上する
ホラクラシーをご存じでしょうか？ それは、目まぐるしく変化する現代のダイナミックなビジネス界に完璧に適合する、革新的なマネジメントシステムです。ホラクラシーは、トップダウンの硬直した階層組織でもなければ、舵のないフラットな組織でもありません。俊敏さと明確な方向性を併せ持つ、いわばその中間に位置するものです。
実際に導入してみると、その威力がわかります。ホラクラシーを実践している組織では、生産性が急上昇し、一人ひとりのモチベーションが高まり、会議が多すぎるという不満も消えました。
ホラクラシーの考案者による著作に基づき、この要約ではあなたの組織にホラクラシーを導入する方法を紹介します。
ここで学べるのは、次のようなことです。
- すべての会議を「チェックイン」で始めるべき理由
- 会社を「サークル」に分ける意味
- ビジネス上のあらゆる「緊張（テンション）」を解決する方法
変化の早い現代では、従来のマネジメント構造は時代遅れになっている
テクノロジーが急激に変化し、目覚ましいイノベーションが次々に生まれる世界では、21世紀が本格的に到来していることは明らかです。しかし、今日でも多くの企業が、19世紀や20世紀に開発された組織構造や戦略に頼っています。黒電話が時代遅れなら、なぜ昔ながらの経営ヒエラルキーにしがみついているのでしょうか？
この疑問は、現在一般的な組織構造のほとんどが「予測と管理」の精神に基づいて構築されていることを考えれば、なおさら不安になります。その精神は、変化し続けるポスト工業化時代とはまったく相容れないからです。
予測と管理のパラダイムは、組織のトップが戦略を立案し、それを組織全体に上意下達で浸透させていくものです。現場の社員には、中央集権的な戦略を変更する柔軟性はなく、ごく一部の上層部だけが、何をすべきか、どのように行うべきかを決定する権限を持っています。
このアプローチは、繊維工場や炭鉱が至るところにあり、経済が安定していた20世紀初頭の工業化が進んだ時代には機能しました。しかし今日ではまったく意味をなしていません。現代社会は、激しい競争、絶え間なく変化する市場、急速な技術発展を伴うダイナミックな世界です。企業には高度な柔軟性が求められますが、それはトップダウンの権威主義的な構造では決して実現できません。
柔軟性と俊敏性を実現するには、組織は「人間センサー」一人ひとりの力を活用するマネジメントシステムを採用しなければなりません。人間センサーとは、ビジネス環境をモニターし、その中で起きている変化にどう対処し、どう伝えるかを知っている人々のことです。企業の「あらゆるレベル」の従業員はそれぞれ固有の役割と視点を持っているため、トップマネジャーには見えない重要な洞察に気づくことができるのです。真にダイナミックな21世紀型企業を運営するには、できるだけ多くの情報を得ることが不可欠です。
予測と管理の組織では、それが不可能です。トップダウンのマネジメント構造は、下層からのフィードバックやインプットを抑え込んでしまいます。そのため、ほとんどの企業は、今日のダイナミックなビジネス環境の中で進化し適応していく能力を持ち合わせていません。
幸いなことに、あらゆる人間センサーの力を活用し、組織を現代社会にマッチさせる新しいマネジメントモデルが存在します。それが「ホラクラシー」であり、これから詳しく見ていきます。
ホラクラシーは組織全体に権限を分散し、責任を明確に割り当てる
先ほど学んだように、トップダウンの階層構造は今日のダイナミックな市場では有効ではありません。では、代わりに何があるのでしょうか？
予測と管理の精神を完全に覆し、全社員が会社の戦略に対して平等な発言権を持つ、完全な民主主義のマネジメントモデルを想像してみてください。
しかし、それはおそらくうまくいかないでしょう。あらゆる意思決定に全員が口を出すことを許せば、非生産的な無政府状態に陥り、どんな選択をするにも何百回もの会議が必要になり、誰も進行中のプロジェクトのオーナーシップを持たなくなってしまいます。
実現可能な代替案を用意するには、カンザス州のように平坦なヒエラルキーとトップダウン方式の中間にあるものが必要です。
そこにホラクラシーが登場します。全権力がトップに集中する組織でも、誰が何をするのか誰も知らない無政府状態のモデルでもなく、ホラクラシー組織は権限を企業全体に注意深く分散させ、責任を明確に割り当てます。
これが可能なのは、ホラクラシーでは権限と責任の両方が「憲法」によって定義されるからです。国家の憲法が中央政府の権力の範囲と限界を定めるのと同じように、ホラクラシーは独自の統治文書と原則に従って運営されます。だから誰も「それが自分の責任だとは知らなかった」とは言えないのです。
代わりに、CEOからカスタマーサービス担当者まで、誰もが自分が何に責任を負い、何を変える権限を持っているかを正確に把握しています。
だからこそ、Zapposのような今日最も革新的な企業が、ホラクラシーというアプローチを積極的に支持しているのです。CEOがホラクラシーを気に入るのは、明確な組織構造を維持しながら責任の重荷が軽減されるからです。一方、スタッフは自律的に改善点を見つけ、自分の権限の範囲内で実行できるというエンパワーメントを感じます。まさにウィンウィンの典型なのです。
では、ホラクラシーは実際にどのように機能するのでしょうか？ 読み進めていきましょう。
ホラクラシー組織は相互に依存し合う目的のシステムで構成されている
あなたの組織にホラクラシーを導入する準備ができたとしましょう。どこから始めればよいでしょうか？まず、創業者、取締役会、または経営幹部チームが、会社の「目的」、すなわち存在理由を明確にしなければなりません。この目的が、会社のあらゆる活動を方向づけるべきです。
たとえば、あるeラーニング企業は、「あらゆる知識を有益なものへと変える」という目的を定義しました。そして後ほど見るように、その目的は組織全体に響き渡ります。
さて、目的を定義したら、今度は会社をホラクラシーの流儀で組織化します。ここで「ホラクラシー」の語源を知っておくと便利です。「ホロン（holon）」とは、完全な単一の実体であると同時に、より大きな全体の一部でもあるものを指します。
人間の細胞を考えてみてください。それ自体が一個の微生物であると同時に、人体の構成要素でもあります。
その名が示すように、ホロンはホラクラシー組織に不可欠であり、組織は自己完結的な「サークル」と「ロール」を中心に構成されます。
一歩引いて考えてみると、たいていのトップダウン型企業は、似たような仕事をする人々をまとめた部署を中心に構成されています。一方、ホラクラシー組織では、従来の部署がサークルという別のものに置き換えられます。
たとえば、ある会社では、コンテンツ関連のすべてのロール（コンテンツ編集者、音声編集者、出版ロールなど）から成るコンテンツサークルが存在します。
これらのロールはすべて、そのサークル固有の目的を達成するために連携します。そしてサークルの目的は、会社全体の目的から派生したものです。たとえば、そのコンテンツチームの目的は「魅力的で適切なコンテンツのための優れたプロセスを構築する」であるとしましょう。
さらに、サークルは「ロール」と呼ばれるホロニックな単位で構成されています。各ロールはサークル内において独自の目的を持ち、これもまた、そのロールが会社とサークルのより大きな目的をどのように最もよくサポートできるかを考えることで生み出されます。
したがって、出版ロールの目的は「コンテンツが確実に作成され、出版されるようにすること」となります。
ホラクラシー組織では、あらゆるレベルのホロンが、自らの目的を果たすと同時に、会社のより大きな目的を支えるために連携していることがもうお分かりでしょう。次のセクションでは、個々のロールの細部に踏み込むことで、このプロセスがさらに明確になります。
明確に定義されたロールがホラクラシー組織の要となる
これまで学んだように、ホラクラシー企業はサークルとロールを中心に構成されています。ここからは、これらの各単位をもう少し詳しく見ていきましょう。まずはロールからです。
手始めに、ロールに代わる従来の選択肢である職務記述書の概念を考えてみましょう。たいていの企業は職務記述書を利用していますが、往々にして曖昧で不明瞭であり、しかも人々がほとんど読まないために効果がありません。
現実には、ほとんどの仕事には、正式な職務記述書の枠外にある、多くの追加的な責任が伴います。これらは、あなたが暗黙のうちに責任を負っている機能です。
こんな経験は誰にでもあるでしょう。上司がオフィスにやってきて、聞いたこともないようなレポートを要求するのです。「前任者はいつもやっていた」と上司は言います。当然のことながら、こうした暗黙の説明責任は混乱を招きます。
これとは対照的に、ホラクラシーのロールは説明責任と権限を非常に明確にします。ロールのあらゆる側面が明示的に示され、暗黙の期待や潜在的な重複が排除されるのです。これを確実にするために、各ロールには以下の要素が必要です。
目的は、そのロールが存在する理由を定義します。人事ロールの場合、「最適な人材が採用され、従業員が自分の役割に価値を感じられるようにすること」といったものになるでしょう。
領域（ドメイン）とは、そのロールが排他的に管理する範囲のことで、「パフォーマンス評価プロセス」や「採用広告のコンテンツ」などが該当します。他のロールは、ドメイン所有者の明確な許可なしにこれらの領域に干渉することはできません。
説明責任（アカウンタビリティ）は、そのロールが実行しなければならない機能を説明します。例えば、「空席ポジションが社内の適切な人材で満たされるようにすること」「従業員のフィードバックが正しく処理されるようにすること」などが含まれるかもしれません。
その結果、人事ロールの従業員は、自分に何が期待されているか、自分のロールが組織全体にどのように適合しているか、そして自分の権限がどこにあるのかを正確に把握できます。
ロールは一連のサークルにグループ化され、サークル同士は重なり合うリンクによって結ばれる
ホラクラシー組織内でロールがどのように機能するかを理解したところで、次にサークルに移りましょう。
ロールは一連の「サークル」の中に組織化され、小さなサークルから次第に大きなサークルへと階層をなします。つまり、各ロール（例えば、ソーシャルマーケティング）はあるサークル（マーケティングサークル）の一部であり、そのサークルはさらに別の、より広範なサークル（例えば、グロースサークル）の一部であるかもしれません。そしてこれは、最終的には会社全体を含む最も広いサークル、「アンカーサークル」の一部となります。
前述のように、各サークルには会社のより広い目的に沿った固有の目的があります。しかし、だからといってこれらのサークルが厳格なヒエラルキーに従って組織されているわけではありません。アンカーサークルが小さなサークルに何をすべきか指示するわけではないのです。むしろ、各サブサークルは意思決定を行う権限と責任を持っています。
とはいえ、もちろんすべてのサークル間でコミュニケーションが必要です。さもなければ、全社的な戦略を持つことは不可能です。そこで登場するのが、まさに「リンク」です。
すべての足並みをそろえるために、ホラクラシー組織は各サークルを別のサークルにつなぐ2つの「リンク」ロールに依存しています。例えば、リンクはソーシャルマーケティングをマーケティングに、マーケティングをグロースに、といったようにつなぎます。
まず、「リードリンク」があります。より大きなサークルがこのロールを任命し、サブサークル内でその大きなサークルのために行動させます。リードリンクの仕事は、サブサークルを親サークルのより広い戦略に合わせることです。
つまり、アンカーサークルが会社の戦略を変更することを決定した場合（例えば、収益成長のみに集中するなど）、リードリンクがこの戦略的転換を他のサークルに伝達します。
次に、「レップリンク（代表リンク）」があります。これは、サブサークルでの学びや発見を、より大きなサークルに伝える責任を負います。レップリンクの存在により、組織の「現場レベル」からの知見がサークルを越えて確実に伝達されます。
収益成長を推し進めた結果、製品の品質が低下し、顧客が不満を抱いているという状況を想像してください。レップリンクは、その情報をカスタマーリレーションシップサークルからアンカーサークルへと伝達するでしょう。
これで、ホラクラシー企業がどのように組織化されているかがわかりました。しかし、実際にはどのように運営されているのでしょうか？ 次のセクションでは、ホラクラシーで働く上での日常的な実践を見ていきます。
サークルはガバナンスミーティングで目的とロールを洗練させる
ホラクラシー型の企業は、自らのマネジメントモデルを信頼しており、それによって組織の柔軟性と俊敏性が保たれていると主張します。これは主に、「ガバナンスミーティング」と呼ばれる非常に厳密に定義された会議形式のおかげです。
およそ毎月、各サークルはガバナンスミーティングを開催し、サークル内のロールを微調整したり、削除したり、新たに作成したりします。
こうすることで、各サークルの目的が会社全体の目的と常に一致するようになります。また、ガバナンスミーティングでは、その目的を果たすために達成すべきすべてのタスクに対応するロールが存在することも保証します。さらに、このミーティングはサークル内の全ロール間の緊張（テンション）を減らすのにも役立ちます。
強調しておきたいのは、これは業務上の議論を行う場ではないということです。例えば、人事サークルが採用プロセスの文書化を支援する新しいプロジェクトを始めることについて議論することはあっても、特定の候補者が現在どうしているかについて議論することはありません。
サークルはプロジェクトについて議論するのではなく、達成したいことだけを議論するのです。
ですから、ガバナンスミーティングが軌道に乗り、適切な内容であることを保証するために、すべてのミーティングは厳格な構造に従う必要があります。
そのためには、「ファシリテーター」と「秘書役（セクレタリー）」が必要です。秘書役は今後の参照のために話し合われた内容を文書化し、ファシリテーターは全員が発言の機会を得られるようにし、議論の焦点が定まりテーマから逸れないようにし、ミーティングが厳密に定義された形式に従うようにします。
まず、各ガバナンスミーティングは「チェックイン」から始めるべきです。この時点で、出席者全員が、病気か、ストレスを感じているか、幸せかなど、自分の現在の状態について簡単に報告します。
次に、誰かが早退しなければならない場合など、「運営上の懸念事項」があればここで述べます。
その次に、議題を構築します。障害や提案など、話し合いたいことがある人は、その項目の見出しを述べて議題に追加できるようにします。
それが済んだら、議題に沿って進めていきます。各項目は簡潔に議論し、フォローアップのアクションを定義します。この際、「統合的意思決定プロセス」に従う必要があり、これについては次のセクションで学びます。
ガバナンスミーティングは、提案、緊張、障害に対処する厳密に定義されたプロセスに従う
現代の職場では、会議は不必要に長引く傾向があり、簡単な決定に何時間もかかり、議論が行ったり来たりすることも珍しくありません。ホラクラシーでは、こうしたことは起こりません。ホラクラシー組織は統合的意思決定プロセスに従うからです。
これがどのように機能するかを理解するために、オンラインマーケティングロールを担当する人が、コンテンツマーケティングの説明責任が多すぎて圧倒されていると感じている、言い換えれば「緊張（テンション）」を特定したと想像してください。
ガバナンスミーティングでこの緊張を提起した後、彼女はそれに対抗するための「提案」を提示します。例えば、オンラインマーケティングロールの個人は、残りの説明責任を処理するために新しいコンテンツマーケティングロールを作成することを提案するかもしれません。
次に、サークルの他のメンバーからの「明確化のための質問」ラウンドが行われます。彼らは提案について明確化を求めることができ、提案者はそれに答えることができますが、それ以上の議論はありません。
その後は「リアクションラウンド」です。ミーティングの全員が提案に対して反応する機会を持ちます。これらの反応は個人的なものでなければならず（他のロールを代表して反応することはできません）、肯定的なもの（「それは素晴らしいと思う、なぜなら…」）や、より控えめなもの（「うーん、ここに新しいロールが必要かどうかわからないな」）などがあります。ここでもやりとりはなく、最初の提案に対する反応だけです。
リアクションラウンドの後、最初の提案者は「修正または明確化」を行うことができます。つまり、質問に答えるために微調整した提案を提示するか、元のアイデアを明確に説明します。
次に「異議ラウンド」が来ます。ここでは、サークルに害を及ぼすと思われる場合、全員が提案に対して異議を唱える機会があります。例えば、マーケティングデータアナリストはこう言うかもしれません。「しかし、私はコンテンツマーケティングを含むすべてのオンラインマーケティングデータを1つのソースから入手したいんだ。2つのロールがあると面倒になる。」
有効な異議がなければ、提案は承認されます。しかし、いくつか異議がある場合は、「統合ラウンド」が行われます。このラウンドでは、グループが協力して異議に対処するために提案を変更します。このケースでは、誰かがコンテンツマーケティングロールを、より大きな「コンテンツマーケティング＆コンテンツインテリジェンスロール」の一部にすることを提案するかもしれません。
いずれにせよ、全員が合意できるものが得られれば、その提案はチームに統合されます。この場合、新しいロールの作成という形で統合されます。
業務効率を最大化するために、サークルは毎週タクティカルミーティングを開き、各ロールの具体的なプロジェクトを作成する
前のセクションでは、ガバナンスミーティングでサークルがロールと責任をどのように定義するかを見てきました。しかし、ホラクラティック・マネジメントには、まだ取り上げていない側面がもう1つあります。
業務の生産性を最大化するために、サークルは「プロジェクト」を作成し、それを「次のアクション」に分割する責任も負います。
具体的には、プロジェクトとは、サークルがその目的を達成するのを助けるために達成したいものです。各プロジェクトは具体的な成果をもたらすべきであり、そうすることでいつ完了したかがわかります。
例えば、マーケティングサークルの目的によってコンテンツマーケティングを始める必要があると判断された場合、サークルは「機能するコンテンツマーケティングプロセスを立ち上げる」というプロジェクトを作成すべきです。このように、この目標は望ましい成果を明確に表現しています。
プロジェクトが立ち上がったら、次は「次のアクション」、つまり目標に近づくための具体的なステップをプロジェクトに投入しなければなりません。
ですから、コンテンツマーケティングプロジェクトの場合、次のアクションは、マーケティング用の編集カレンダーを作成することや、最初のマーケティング記事のアイデアをリサーチすることなどになるでしょう。
これが、個々のロール内でプロジェクトが機能する方法です。しかし、より広いサークル内でプロジェクトの足並みをそろえるには、毎週「タクティカルミーティング」を開く必要があります。
タクティカルミーティングは業務会議であり、参加者はプロジェクトの進捗状況、目標、発生した業務上の緊張について話し合うことができます。このミーティングの重要な要素の1つが「チェックリスト」です。毎週、ファシリテーターが最も重要な指標のリストを読み上げ、各指標に責任を持つロールが、それが達成されたかどうかを報告します。こうすることで、サークル内の全員が業務がどのように進んでいるかのスナップショットを得られます。
タクティカルミーティングでは、ロールが「業務上の緊張」、つまり目標を達成しプロジェクトを完了するためにサークルの他のメンバーからの支援が必要な領域について話し合う機会も与えられます。
全体として、タクティカルミーティングはホラクラシー組織の円滑な運営を促進します。
ホラクラシー型組織は、戦略への動的アプローチで今日の変化の激しいビジネス環境に対応する
効果的な戦略を持つには、未来に目を向ける必要があります。しかし、市场が非常にダイナミックで常に変化する世界では、未来はまったく予測不可能です。
従来型の組織はこのことを考慮に入れていません。彼らにとって戦略とは、厳格な目標を設定し、その目標に到達するための正しい道筋を定義することです。これは特に効果的なアプローチとは言えません。結局のところ、厳格な目標は柔軟性を制限し、1つの道筋に縛り付けてしまいます。そして、誰も未来を完全に知ることはできない以上、あなたの道筋は間違った方向に向かっているかもしれません。
しかし、ホラクラシー型の組織は、今日の不安定なビジネス環境に対応する戦略をしっかりと開発しています。「正しい」道筋に頑なに固執する代わりに、ホラクラシー組織は柔軟であり、周囲で起きている変化に即応します。
これは、ホラクラシーが動的舵取りパラダイムに依存しているからです。このパラダイムでは、企業はフィードバックや新たなインプットに応じて戦略を絶えず調整し、洗練させることが求められます。これが可能であり続けるのは、組織の全メンバーが人間センサーとして機能しているからです。この分野におけるホラクラシーの強みは、緊張を意味のある変化に変える能力からも生まれており、それによって組織は絶え間なく自己改善することができます。
このような動的アプローチにより、企業は市場がそれを必要とするときにいつでも戦略をシフトでき、高い柔軟性を備え、不安定な環境に完全に適合することができます。
最後に、真に即応性を持つためには、戦略は「経験則（ヒューリスティクス）」に基づくべきです。経験則とは、具体的な指示ではなく、一般的で覚えやすいガイドラインのセットのことで、これにより企業は、首尾一貫しながらも柔軟な戦略に従って運営することができます。
例えば、著者の会社は「Xを、たとえYよりも優先せよ」という戦略的ヒューリスティクスを使用しています。言い換えれば、会社が（基準の改善と新市場の開拓のどちらを選ぶかといった）両方に利点がある相反する2つの選択肢に直面したとき、彼らはヒューリスティクスに基づいて何をすべきかを決定します。
戦略的ヒューリスティクスは、現在の市場状況と会社の強みに基づいて作成されます。そのため、いざ決断を下す時が来たら、会社は「品質よりも成長を優先せよ」と指示するシンプルな経験則を持っていることになります。その結果、過度に複雑で厳格なマスター戦略を作成する必要はありません。このシンプルなガイドラインがすでに従業員の意思決定を助けているからです。
まとめ
この本の重要なメッセージ:
今日の変化の速い世界では、従来の予測と管理のマネジメント手法は時代遅れです。柔軟性を維持し、ダイナミックな市場の変化に対応するために、今や多くの組織が、企業が継続的に進化し適応することを可能にする革新的な組織構造「ホラクラシー」を導入しています。
実践的なアドバイス
まずは実験台から始めよう！
あなたの組織でホラクラシーを導入することに関心があるなら、何らかの抵抗に遭うことは避けられません。ですから、一気に展開しようとする代わりに、単一のチーム、できればかなり独立性が高く、うまく機能しているチームを選んで始めましょう。これがあなたの実験台です。そのチームにホラクラシーを採用させ、どうなるか見てみてください。もし成功すれば、他のチームや部署もこの新しいマネジメントシステムに興味を持つようになり、会社全体への展開が可能になります。
