継続的発見の習慣（2021年）は、プロダクトマネージャーやデザイナーが、顧客の生活に継続的にポジティブな影響を与え続けるための方法を探ります。製品チームが提供物を改善し続けられるよう、最適な意思決定プロセスを解説します。
あなたに役立つこと：顧客の変化するニーズを明らかにする
最も成功している企業は、顧客が求めるものを巧みに提供しています。しかし、変化の速い世界では、顧客が求めるものも絶えず進化しています。そこで、このガイドの出番です。プロダクト開発への新しいアプローチを知ることで、変化する顧客のニーズに常に対応できるようになります。
機会を概念化する方法を探り、ビジネスのアウトプットと顧客のアウトカムの違いを明らかにします。ブレインストーミングから市場調査、チームワークまで、競合他社と差をつける、より良い製品を生み出すための必携ガイドです。このまとめでは、次のことを学びます。
- なぜ常に一人でブレインストーミングすべきなのか
- 顧客に尋ねるべき唯一の質問
- 機会空間のマッピング方法
アウトプットよりもアウトカムに集中することで、顧客にとって適切な製品を生み出せます
アウトプットとアウトカムの違いは何でしょうか？ その答えを知ることは、あなたのビジネスに大きな違いをもたらすかもしれません。まず、アウトプットとは何かを見ていきましょう。アウトプットは「モノ」です。
そのモノは、製品かもしれないし、製品の一機能かもしれません。プロダクトチームにアウトプットは何かと尋ねれば、彼らは棚に並ぶ素晴らしい製品や、自分たちが設計した製品の機能を指差すでしょう。では、アウトカムとは何かを見てみましょう。ビジネスアウトカムは「モノ」ではなく、「変化」です。それは、企業の収益の変化かもしれないし、顧客の行動の変化、あるいは顧客満足度の変化かもしれません。アウトカムとは、あなたの会社の製品が顧客やビジネス自体に与える「インパクト」のことです。
アウトプットとアウトカムの違いが明確になったところで、次の質問です。あなたの会社はアウトプットとアウトカムのどちらに集中すべきでしょうか？ 答えは常に「アウトカム」です。アウトプットよりもアウトカムに集中することで、顧客をビジネスの中心に据えることができます。プロダクトチームは、まず顧客のためにどのようなアウトカムを達成したいかを検討し、「それから」そのアウトカムを実現するためにどの製品を構築または調整するかを考えます。これが正しいやり方です。アウトプットに焦点を当てると、製品チームは「最初に」製品のコンセプトを考え、後になってその製品がどのような顧客のニーズや欲求に応えるかを考えます。
これは正しいやり方ではありません。実際の事例でこの違いを見てみましょう。プロダクトコンサルタントのテレサ・トレスは、カスタムメイドのドッグフード会社の製品チームと協働しました。このチームはまず、顧客のためにどのようなアウトカムを達成したいかを考えました。彼らは、自社のカスタムメイドドッグフードがどれほど健康に良いかについて、顧客の理解を深めたいと考えました。フードが犬にとって非常に良いことをより多くの顧客が認識すれば、彼らは毎月購入を続けるだろうとチームは考えました。
このアウトカムを念頭に、製品チームは顧客の製品知識を高める方法を実験しました。顧客への製品説明の仕方を変え、それらの変更がドッグフードの定期購入を継続する顧客の数に影響を与えるかどうかを測定しました。このようにアウトプットではなくアウトカムに集中することで、顧客のニーズを活動の中心に据え続けることができました。
正しいアウトカムを選び、達成に十分な時間を費やしましょう
プロダクトチームがアウトプットよりもアウトカムに集中し始めると、ビジネス全体のパフォーマンスが向上することを期待できます。ただし、途中でありがちな落とし穴を回避できればの話です。そこで、製品チームが犯しがちな典型的なミスを見てみましょう。まず、多くのチームが一度にあまりにも多くのアウトカムに焦点を当てるミスを犯します。
もちろん、短期間で多くのアウトカムを達成しようとするプレッシャーは理解できます。多くのチームは、より少ない時間でより多くを成し遂げるよう迫られ、上司からさまざまな優先事項を与えられています。しかし、一度に多くのアウトカムに集中することは逆効果です。なぜでしょうか？ なぜなら、チームはおそらくそれらすべてに「何らかの」影響を与えることはできても、そのどれにも「大きな」影響を与えることはできないからです。結果として、ビジネス全体のパフォーマンスは改善するどころか、現状維持のままになってしまいます。
この点を念頭に、集中するアウトカムはいくつかに絞りましょう。次に、数か月ごとにアウトカムを次々と変えるミスを犯さないでください。多くの企業では、火消しが日常茶飯事です。危機は毎週のように発生し、上司は最新の危機に対処するために現在の優先事項をすべて投げ出すようチームに促します。しかし、絶え間ない火消し作業は、プロダクトチームがいずれのアウトカムに対しても進歩を遂げられないことを意味します。なぜなら、継続的発見においては忍耐が鍵となるからです。チームがいずれかのアウトカムに対して、取り組み始めてから最初の3か月で目に見える進展を得られる可能性は低いでしょう。
むしろ、実際に影響が現れ始めるのは通常、6～9か月経った頃です。ですから、数か月ごとにアウトカムを変更していると、チームの取り組みがビジネスに違いをもたらす機会はなくなります。さらに、発見の最初の数か月間の急な学習曲線も無駄になります。チームはアウトカムに関する困難な学習をすべて行ったのに、その学習を適用する十分な時間がないまま、次のアウトカムへと急かされてしまうのです。最後に、実際にはまだアウトプットに焦点を当てているのに、アウトカムに焦点を当てていると考えてしまう罠に陥らないでください。
このミスは、チームが両者の違いについて混乱しているときに、あまりにも頻繁に起こります。例えば、著者は大学の学生募集チームと仕事をしましたが、彼らは自分たちがアウトカム志向だと断言しました。どのようなアウトカムに焦点を当てているのか尋ねると、大学のウェブサイトにある講座の学生レビュー数を増やすことが目標だと答えました。何が問題かわかりますか？ オンラインレビューは「モノ」であり、対象となる顧客にとって必ずしも変化を表すものではありません。チームはレビューの数ではなく、レビューを含むウェブページのビュー数を増やすことに焦点を当てるべきだったのです。
ページビューに焦点を当てることで、アウトプットではなくアウトカムに注意が向けられました。結局のところ、ページビューは顧客が行うことであり、このビューに何を含めるかを変えることは、顧客に直接的な影響を与えたはずだからです。チームがアウトプットよりもアウトカムに確実に集中し続けるようにしたいなら、このシンプルな質問を投げかけ続けてください。「この変更はどのような『インパクト』をもたらすのか？」と。もしあなたが新製品を生み出すビジネスに携わっているなら、顧客の問題を解決するのが自分の仕事だと言われたことがあるかもしれません。
優れたプロダクトチームは機会空間を注意深くマッピングします
しかし現実には、あなたは問題解決ビジネスにいるのではなく、機会のビジネスにいるのです。それでは、顧客が愛する製品を生み出す無数の機会を探求し始めましょう。なぜプロダクトチームは問題解決よりも機会に焦点を当てるべきなのでしょうか？ あなたがアイスクリームビジネスに携わっていて、人々が本当に買いたくなるアイスクリームを作るのが仕事だと想像してみてください。
このアイスクリームを作ることは、実際には顧客が抱える問題を解決しているわけではありません。何しろ、ほうれん草のボウルから栄養を摂ることもできるのですから。そうではなく、あなたは顧客の欲求に応えているのです。あなたのおいしいアイスクリームは、顧客が喜ぶものを提供することで、彼らの人生にポジティブな影響を与える機会を表しています。この点を念頭に、顧客のあらゆるニーズ、欲求、ペインポイントを、ビジネスの「機会」─つまり何らかの形で顧客の生活をより良くする機会として概念化するように心がけてください。プロダクトチームの最初のタスクは、どのアウトカムに焦点を当てたいかを特定することです。
このアウトカムが特定されたら、次のタスクは、そのアウトカムを実現するためにどのような機会が存在するかをマッピングすることです。実際の例を見てみましょう。著者は以前、あるプロダクトチームと協働しました。彼らは顧客体験のある側面を検討するよう依頼されていました。顧客がその会社から製品を購入するには、購入前に長い申込書に記入して提出する必要がありました。途中で多くの見込み客がこの申込プロセスを離脱してしまい、結果として販売される製品が減っていました。そこで、プロダクトチームのタスクは、記入済みの申込書数を増やすことでした。
このアウトカムを達成するために、プロダクトチームはそれを取り巻く機会空間を探り始めました。申込プロセスにポジティブな介入を行う機会には何があるか？ 顧客がより良い体験をするのに何が役立つか？ 何が彼らが最後までやり遂げ、会社の製品を購入するのに役立つか？ チームはまず、この機会空間を個人でマッピングすることから始めました。チームの3人はそれぞれ異なる仕事をしていたため、申込プロセスのどこに問題があるのかについて、各自が異なる見解を持っていました。
各自で機会をマッピングした後、彼らはお互いにアイデアを共有し、チームの他のメンバーが独自の視点からアウトカムにアプローチしていたことに気づきました。これらの多様なアプローチは最終的に融合され、このアウトカムを達成する方法についての革新的なアイデアが生まれました。プロダクトチームが望ましいアウトカムを取り巻く機会空間をマッピングし始めるときは、幅広いアイデアを含めることが重要です。チーム内の狭い共有知識領域だけに焦点を当てると、限られた範囲の解決策しか生み出せません。
自分たちが取り組んでいる空間に存在するすべての機会を十分に把握したら、これらの機会をテストし始めることができます。ここで市場調査が登場します。顧客インタビューやフォーカスグループを含みます。これらの機会を顧客と共に探求し、実際の生活でどのように機能するかを確認します。次に、市場調査から最大限の成果を得る方法と、顧客に適切な質問をしているかを確認する方法を見ていきます。
有益な市場調査は、適切な質問をすることにかかっています
顧客はあなたの製品に本当は何を求めているのでしょうか？ それを知る最善の方法は、直接尋ねることだと思うかもしれません…
しかし注意が必要です。継続的発見においては、顧客が常に信頼できる情報源とは限りません。なぜなら、顧客は実際に目の前に置かれるまで、自分が何を欲しているのかわからないことが多いからです。例えば、自動車メーカーのヘンリー・フォードは、「もし顧客に何が欲しいか尋ねていたら、『もっと速い馬が欲しい』と言われただろう」と有名な皮肉を言いました。この簡潔な名言は、プロダクトデザイナーが市場調査を行う際に注意が必要であることを示しています。顧客は自分自身の欲求やニーズに対する最善の解決策を知らないことが多いからです。市場調査を行う際に直面しがちなもう一つの問題は、人は往々にして自分自身の行動をよく理解していないということです。
例を挙げましょう。プロダクトコンサルタントのテレサ・トレスは、企業の採用担当者を対象に調査を行っていました。彼女は、採用担当者がどのようなタイプの候補者を採用したいと考えているかを詳しく知りたかったのです。採用担当者たちは、求めている人物像を明確にしていました。つまり、すでに仕事を持っている「パッシブ候補者」（転職潜在層）を雇いたいのであって、仕事がなく積極的に就職活動をしている「アクティブ候補者」（転職顕在層）ではないというのです。採用担当者たちは、パッシブ候補者の方がアクティブ候補者よりも概して優秀である傾向があると説明しました。そこでテレサは、企業の採用担当者にパッシブな求職者を豊富に提供できる採用製品の開発に取り掛かりました。
しかし、どうなったと思いますか？ 採用担当者たちは、実際にはこの製品をまったく求めていませんでした。実際、彼らは求人の空きポジションに主にアクティブ候補者を採用し続けていたのです。なぜそうするのかと尋ねると、彼らは求人を迅速に埋めるようプレッシャーをかけられており、アクティブ候補者の方が通常、パッシブ候補者よりもずっと早く仕事を始められると答えました。では、なぜ彼らは実際に欲しいものと違うことを言ったのでしょうか？ 答えはすべて、人間の基本的な心理、すなわち「理想の自分」と「現実の自分」との間のギャップに行き着きます。
理想の世界では、採用担当者はたとえ少し時間がかかっても、常にその仕事に最適な人材を雇うでしょう。しかし、現実の世界では、彼らには達成すべき目標があり、最適な人材ではなく、最もすぐに働ける人材を必要としていたのです。残念ながら、自分の人生について話すとき、私たちはしばしば現実の自分よりも理想の自分に重点を置いてしまいます。顧客に何が欲しいかを尋ねるプロダクトマネージャーにとって、これはリスクとなり得ます。注意しないと、間違った製品を構築してしまうことになります。幸いなことに、これを防ぐ方法があります。すべては顧客に適切な質問をすることにかかっています。
直接、「このような製品に何を求めますか？」と尋ねる代わりに、最後にあなたの製品のようなものを購入した時のこと、そしてその特定の製品を購入した理由について話してもらうようにします。実際の経験を振り返ってもらうことで、理想の世界ではなく、現実の世界に基づいた回答をするように促すことができます。
プロダクトチームは多くのアイデアを生み出す必要があります ─ 顧客からも、自分たちからも
顧客インタビューを開始すると、予期せぬ問題に遭遇するかもしれません。インタビュー対象者があまり話してくれないように感じられることです。彼らはあなたの質問に短く答え、あなたが求めていた深みのある回答をくれなかったと感じさせるかもしれません。この課題と、その正反対の課題、つまりインタビュー対象者が話しすぎる場合の対処法を探ってみましょう。
まず、インタビューする顧客が簡潔な回答をする理由から見ていきましょう。それはすべて社会規範に関係しています。誰かと普通の日常会話をするとき、参加者二人がそれぞれ50％ずつ話すべきだという暗黙の社会的ルールがあります。つまり、インタビュアーが1、2文の長さの質問をすると、インタビュー対象者は無意識のうちに、返答も2文程度にすべきだと想定してしまうのです。これにどう対処すればいいでしょうか？ 最善の方法は、インタビューの最初に、自分よりもずっと多く話してほしいこと、そしてその件に関して彼らが言いたいことをすべて聞きたいと思っていることを明示的に伝えることです。
次に、逆の問題を見てみましょう。インタビュー対象者が、あなたが活用しきれないほどの情報を提供してきた場合、どうすればよいでしょうか？ 市場調査のプロセスにおいて、あなたとプロダクトチームは膨大な数の機会をマッピングするかもしれません。これは特にデジタル消費者向け製品を扱っている場合に当てはまります。デジタル製品を改善する機会はほとんど無限にあるからです。このことを念頭に置くと、問題は次のようになります。「どの機会を選び、構築を進めるべきか、どうやって見極めればいいのか？」 例えば、あなたがNetflixに似たストリーミングサービスの顧客に対してインタビューを行ってきたとします。これらの顧客は、インターネット経由でテレビ番組や映画をストリーミングする際の欲求やペインポイントの充実したリストを提示してくれます。
あなたとチームは今、どの機会を前進させるべきか悩んでいます。お気に入りのテレビ番組のエピソードが尽きてしまうという顧客のペインポイントに焦点を当てるべきか、それとも画面に映っている俳優の名前を知りたいという欲求を満たすことに集中すべきか？ どの機会に焦点を当てるかを決める最善の方法は、その機会があなたのアウトカム目標にどれほどのインパクトをもたらすかを評価することです。ですから、あなたの望ましいアウトカムがストリーミングサービスの加入者数を増やすことなら、顧客がサービスに申し込む動機にどの機会が最も大きな違いをもたらすかを探求する必要があります。どの機会を前進させて取り組むか決めたら、次はそれにどう影響を与えるかを決める時です。例えば、お気に入りのテレビ番組のエピソードが尽きるという顧客のペインポイントに取り組むと決めたとしましょう。
あなたのプロダクトチームはどうすればこのペインを取り除けるでしょうか？ もちろん、この目標を達成する方法は多岐にわたり、最初のステップは、それらすべての異なる方法を考えることです。これが発見におけるブレインストーミングの段階です。チームはこの機会にインパクトを与え、この特定のペインポイントを解決するのに、たった一つの優れたアイデアだけが必要だと思えるかもしれません。しかし、実際には、最適な解決策に到達する最も効果的な方法は、できるだけ多くのアイデアを生み出すことです。ブレインストーミングの段階では、これらのアイデアは優れている必要はありません。
むしろ、ただ多くのアイデアを出すことだけが必要です。与えられた問題を解決するためにどれだけ多くのアイデアを出せるかは「流暢性（アイデアの産出量）」として知られています。あなたのチームが高い流暢性を持っているなら、彼らは多くの異なるアイデアを生み出すことができます。研究によると、アイデアの流暢性はアイデアの質と独創性に直接関係しています。言い換えれば、最も多くのアイデアを出すチームは、最も優れた、最も創造的なアイデアを出すチームでもあります。最も独創的で有望なアイデアを出すためには、プロダクトチームは最初に個人でブレインストーミングを行うべきです。グループでアイデアを出すよう求められると、私たちは自分の提案を自己検閲する傾向があるという証拠があります。
これは、場の空気を読まないことを言いたくないという本能から、無意識に行います。しかし、まさにこうした型破りで少し風変わりなアイデアこそが、最終的に競合他社との差別化につながる革新的な解決策を生み出すきっかけとなることがよくあります。ですから、この点を念頭に置き、しばらくチームを解散させて個人で潜在的なゲームプランに取り組ませてから、全員を再び集めてグループとアイデアを共有するように促しましょう。継続的発見のプロセスが多大な労力を要するように聞こえるなら、それは事実だからです。提供する製品の改善を通じて顧客の生活を継続的に向上させることは簡単ではありません。しかし、ビジネスと、それが奉仕する人々の双方にとっての見返りが、その努力をすべて価値あるものにするでしょう。
顧客のニーズ、ペインポイント、欲求は絶えず変化しています。それに応じて、あなたが提供する製品もまた変化しなければなりません。製品を改善しようとするとき、単に顧客に何が欲しいか尋ね、それに従って行動したくなるものです。しかし、顧客は自分が何を欲しいかわかっていないかもしれず、そこでこそ、繊細な発見のプロセスが必要となるのです。顧客により良く奉仕するための機会を注意深くマッピングし、どの機会を追求すべきかについて十分な情報に基づいた決断を下すのが、プロダクトチームの仕事です。
