『戦略で導く』（2026年）は、急速に変化する今日のビジネス環境の複雑さを乗り切るリーダーのための、戦略的意思決定のガイドである。効果的な戦略には分析フレームワーク以上のものが必要であり、組織の明確な目的意識と、その目的を組織のあらゆるレベル、あらゆるチームで実践するというコミットメントが不可欠だと本書は主張する。
この記事で得られるもの：成功する戦略のためのツールキット
あなたの戦略は、おそらく機能していません。
組織の根本的な問題を解決できず、組織のオペレーティングシステムに浸透せず、大小を問わず組織の戦略的方向性を形作るすべての意思決定を支えることができていないのです。
しかし、朗報があります。それはアイデアが悪いからでも、ビジョンが欠けているからでもありません。思考と実行、ビジョンと文化、掲げた優先事項と日々の行動の間に生じるギャップに陥っているからなのです。
本記事は、あなたの戦略が十分な成果を発揮できていない理由を診断するだけでなく、最大限の効果をもたらす戦略実行のためのツールを提供します。これらのツールには、戦略的思考を組織全体に分散させること、戦略を前進させる文化を構築すること、課題やパラドックスを戦略的優位に変える能力を養うことなどが含まれます。
それでは始めましょう。
リーダーシップとマネジメント
まず、残念ながらあまりにもよくある、組織の機能不全についての短い話から始めましょう。
数ヶ月に及ぶ改良と改善を経て、素晴らしい新製品がついに市場に投入される準備が整いました。副社長が会議室に颯爽と入り、発売に向けた大胆な方向性を打ち出し、それを中間管理職へと引き継ぎます。満足し、活力に満ち、勝利を確信しています。しかし、ガラス張りの会議室と実際に仕事をする現場の人々の間のどこかで、何かがうまくいかなくなります。戦略はフィルターにかけられ、薄められ、誤って解釈され——伝言ゲームのように受け渡されるうちに、当初のビジョンとはほとんど似ても似つかないものになってしまいます。半年後、発売はなんとかゴールにたどり着くものの、予算は使い果たされ、全員が互いを非難し合っています。副社長の大胆なビジョンはどこへ？ 会議室と実行チームの間のどこかで蒸発してしまい、誰もその経緯を説明できません。
この話は、組織における戦略の最終的な所有者は誰であるべきかという問いを投げかけます。戦略を構想するリーダーなのか、それを実行するマネージャーなのか。
私はその答えを教えるつもりはありません。むしろ、なぜそれがそもそも間違った問いなのかを説明しましょう。正直に言って、企業文化に深く根付いているリーダーシップとマネジメントの旧来の分離は、成功する戦略の2つの重要な要素である「思考」と「実行」を切り離してしまいます。この2つの機能がサイロ化されていると、戦略はその可能性を十分に発揮することができません。
リーダーシップとマネジメントは、対立する役割ではなく、相互依存的なスキルとして捉えるべきです。そして戦略は、特定の役割に「属する」ものではありません。むしろ、戦略はダイナミックで学ぶことのできる技芸と見なし、戦略的リーダーシップは組織全体に分散した能力と捉えるべきです。
あなたはうなずいているかもしれません。あるいは（例えば、あなたの役職が戦略担当責任者などなら）全員が戦略的方向性にオーナーシップを持つ組織なんて、ひどいアイデアに思えるかもしれません。後者の意見に近いなら、次のことを考えてみてください。トップダウンの戦略は、トリクルダウン経済学に少し似ています。思っているほど効果的ではありません。2018年のMITの研究によると、中間管理職のわずか28％しか、所属組織の戦略的優先事項を3つ正しく挙げられなかったそうです。これは、組織の一貫性、敏捷性、そして最終的には成果を犠牲にする問題です。人々が戦略を理解していなければ、それを前進させることはできません。それだけのことです。
では、失敗に終わった製品発売の話に戻りましょう。問題は副社長のビジョンにあったわけではありません。戦略を前進させられなかった中間管理職にあったわけでもありません。問題は、戦略を「一緒に築く」ものではなく「上から受け渡す」ものとして扱うシステムにありました。戦略的思考が組織全体に分散されていれば、戦略は会議室と実行チームの間で蒸発したりはしないのです。
文化のギャップを埋める
ちょっとした実験をしてみましょう。ある組織に入り、最初に出会った10人に「あなたの会社は何を大切にしていますか」と尋ねてみてください。次の2つのうちどちらかが必ず起こります。10通りの異なる答えが返ってくるか、全員が学んだだけで誰も実際には信じていない、同じ棒読みの答えが10個返ってくるか。
どちらのシナリオも、企業文化における「掲げられた価値観」と「実際に生きられている価値観」の間に深刻なギャップがあることを示しています。大げさに言うつもりはありませんが、そのギャップこそが戦略が死んでいく場所です。なぜなら文化はミッションステートメント以上のものだからです。それは、あらゆる意思決定——何が報われるか、何が許容されるか、何が葬り去られるか——を支える見えないオペレーティングシステムです。そして、そのオペレーティングシステムが、時代遅れの価値観や、掲げられた戦略と矛盾する暗黙のルールの上で動いているなら、会議室からのどれほど大胆なビジョンもあなたを救うことはできません。
戦略的ビジョンと日々の行動を一致させるには、掲げられた価値観と実際に生きられている価値観のギャップを埋めなければなりません。それにはさまざまな方法があります。リーダーは目標となる行動を目に見える形で一貫して示さなければなりません。時々ではなく、タウンホールミーティングではなく、日常の中でです。採用や昇進の基準は、企業価値を体現するチームを築くために、文化的価値観を明確に反映する必要があります。業績評価の枠組みは、結果が「どのように」達成されたかを評価する必要があります。行動を問わず結果だけを報いる文化は、必ず機能不全へと漂流していくからです。そしてフィードバックの仕組みも機能していなければなりません。発見したことを表面化させ、意味のある変化へとつなげるために。
文化のギャップを埋めることで、本当に戦略の成功を推進できるのでしょうか？ フォードではそれがうまくいきました。
2006年、かつての優良企業は数十億ドルを失い、崩壊に向かっているように見えました。そこにアラン・ムラーリーがトップに就任しました。彼が引き継いだのは隠蔽の文化でした。従業員は、基準を満たさなければ報復を受けることを知っていたため、数字をごまかし、成功を偽装していました。ムラーリーが毎週の事業計画レビュー会議を導入したとき、リーダーたちは色分けされたステータスチャートを持って出席しましたが、ほとんどすべてがグリーンでした。グリーンは「順調」を意味します。ある幹部、マーク・フィールズがついにプロジェクトをレッドで示したとき、部屋は沈黙に包まれました。しかしムラーリーは彼に拍手を送りました。そうすることで、失敗しても安全であり、正直さが報われるというシグナルを送ったのです。翌週、チャートは全面的にアンバーとレッドで埋め尽くされました。安全と正直さへの文化的リセットによって、フォードは問題に正面から取り組むことができました。同社は政府の救済を受けずに黒字化を果たしました。デトロイトの自動車メーカーでそれができたのはフォードだけでした。
アラン・ムラーリーは卓越した成果を上げましたが、同時に戦略の核心的な教義の一つを実証してみせました。「文化が戦略を運ぶ」ということです。では、自問してみてください。あなたの文化は戦略のために機能しているでしょうか、それとも戦略に逆らっているでしょうか？
現実を直視する
2012年、JCペニーの新CEOロン・ジョンソンは大胆なリブランディングに乗り出しました。割引はやめる。店舗はブティックの集合体として再定義されました。書類の上では素晴らしい戦略でした。しかし、非常に重要なデータポイントが考慮されていませんでした。JCペニーの顧客が実際にどのように買い物をしていたか、という点です。JCペニーの顧客はバーゲンハンターでした。彼らは手頃な価格で良い商品を求めており、派手さは求めていませんでした。リブランディング後、売上は50億ドル近くも急落しました。この惨事は、JCペニーの経営陣にビジョンがなかったからではなく、組織の戦略と実際の現実との間の断絶によって起こったのです。
その断絶には「戦略ギャップ」という名前があります。致命的になり得るものですが、早期に診断できれば、JCペニー型の戦略的深淵に陥るのを食い止めることができます。方法は以下のとおりです。
まず、戦略を2回マッピングします。戦略が「何を言っているか」を書き出し、次に組織が「実際に何をしているか」を書き出します。この2つの記述を並べて、厳しい質問を投げかけましょう。顧客は誰だと定義していますか？ 実際には誰のために作り、誰に売り、誰を中心に設計していますか？ 自社の強みは何だと主張していますか？ 直近の5つの成功事例は、実際にどこで本当に優れているのかをあなたに何を教えてくれますか？ 意思決定を導いていると掲げている価値観は何ですか？ 直近の5つの難しい判断は、実際に何を最適化しているのかを何が明らかにしますか？
これを正直に行うと、通常3つのタイプのギャップが浮かび上がってきます。
1つ目はアイデンティティ・ギャップです。これは、掲げられた価値観と実際の行動が静かに乖離している状態です。組織は言っていることとやっていることが違うのです。2つ目はマーケット・ギャップです。これは、組織の顧客に対するイメージが時代遅れになっている状態です。現在の顧客ではなく、かつての顧客を中心に構築されています。3つ目はケイパビリティ・ギャップです。これは、組織が持っていると想定しているが、現実に照らし合わせると実際には証明できない強みの上に戦略が構築されている状態です。
ギャップが見えてきたら、次はどこから始めるかです。すべてのギャップが同じように重要とは限りません。最初に修正すべきは、価値提案を損なうものです。価値提案とは、組織が存在して提供するものの中核、そして他ではなくあなたを選ぶべき理由です。それらを先に埋めましょう。残りはその後です。
この監査は新しい戦略を与えてくれるわけではありません。しかし、現在の戦略が現実から危険なほど遠くに漂流してしまった場所を教えてくれます。
戦略的思考にはシステム思考が必要
2000年代初頭、ゼネラルモーターズはトヨタに市場シェアを奪われつつありました。経営陣は戦術的に対応しました。コストを削減し、新モデルを投入し、マーケティング支出を増やしました。しかし、孤立した問題にズームインする一方で、ズームアウトしてより大きな問題を見ることができませんでした。サプライヤーとの関係、製造文化、ディーラーへのインセンティブ、製品の決定はすべて、互いの機能不全を静かに強化し合っていたのです。サプライヤーは距離を置かれ、価格で互いに競わされ、品質を損なう安価な部品が生産されました。ディーラーは顧客関係を築くよりも在庫をさばくことにインセンティブが与えられ、ブランドロイヤルティが損なわれました。そして事業部門間の内部競争の文化により、ある事業部で学んだ教訓が別の事業部に伝わることはほとんどありませんでした。2009年までに、GMはアメリカ史上最大の工業破産を申請しました。
さて、GMの経営陣は戦略的に考えていなかったと言いたくなります。しかしそれは正しくありません。ほとんどの戦略的思考は直線的です。問題を特定し、原因を見つけ、解決策を適用する。問題は、組織が直線的ではないということです。組織はエコシステムなのです。GMの例が教えてくれるのは、戦略的思考はシステム思考で補完する必要があるということです。組織を、解決すべき個別の問題の集合としてではなく、互いに形作り強化し合う相互接続された要素の網として見る能力です。
同じ問題、顧客維持率の低下に両方のアプローチを適用してみましょう。直線的な戦略的思考では、品質や価格に原因を求め、そこに解決策を探すかもしれません。システム思考は連鎖を追います。維持率の低下は収益に打撃を与えます。収益への圧力はコスト削減を引き起こします。コスト削減は製品への投資を減らします。製品が弱くなると、さらに多くの顧客が離れていきます。すると、顧客サービス問題に見えたものが、まったく異なる解決策を必要とする構造的な問題であることが明らかになります。
この種の構造的問題こそ、ハワード・シュルツが2008年にスターバックスのトップに就任したときに見たものでした。彼は売上の減少、ブランドの弱体化、サービス水準の低下という複数の問題に直面していました。しかし、システム思考を適用することで、シュルツはこれらすべての問題の根底に自己強化ループがあることを見抜きました。積極的な拡大が店内体験を薄め、それがブランドを損ない、それが顧客離れを加速させ、それがコスト削減を促し、それが店内体験をさらに薄める。シュルツはこのループを断ち切り、業績不振の800店舗を1日で閉鎖しました。2年以内に、同社は成長に戻りました。
戦略は断片を見ます。しかしシステム思考は、それらをつなぐものを見て、戦略的解決策をどこに適用すべきかを理解します。
パラドックス思考を身につける
意思決定の時が来ると、リーダーはしばしば競合する現実と向き合わなければなりません。「もっと速く動かなければならない」と「間違える余裕はない」という現実です。そして、彼らが通常それをどう扱うかというと、どちらか一方の真実を選んで他方を無視し、スピードか慎重さのどちらかを優先します。あるいは、両方を薄める妥協案を出します。少し速く動き、細部にもう少し注意を払うというような。どちらの動きも満足できるものではありません。
「もっと速く動かなければならない」と「正しくやらなければならない」という2つの真実はパラドックスを構成します。しかし、ほとんどの組織はパラドックスをジレンマのように扱います。ジレンマには正しい答えがあります。この市場に参入すべきか否か。この会社を買収すべきか、自社でその能力を構築すべきか。緊張は現実的ですが解決可能です。パラドックスは違います。それは、どちらも有効な競合する真実や優先事項——効率性と革新性、あるいは安定と変化を考えてみてください——を提示します。これらの真実の間の緊張は解決できません。管理するしかないのです。
同じ業界の2社がパラドックスにどう対応したか（対応できなかったか）を見てみましょう。デジタルストリーミングが登場したとき、ブロックバスターは2つの競合する真実に直面しました。店舗ネットワークは彼らの中核事業であり、同時にその店舗ネットワークは時代遅れになりつつありました。彼らは一方を選び、もう一方を放棄しました。ストリーミングが小売を無関係なものにしている最中、物理的な小売にリソースを注ぎ込んだのです。
ネットフリックスも規模を拡大する中で同様の緊張に直面しました。アルゴリズムデータは視聴者が何を求めているかを示していましたが、彼らの評判を築いた番組は、どんなアルゴリズムも承認しなかったであろうものでした。二者択一するのではなく、両方が共存できる構造を築きました。データを使って視聴行動を理解し、制作判断に活かす一方で、作家や監督がデータなら決して認めないようなリスクを取れる創造的自由を守りました。一方の会社は緊張を解消して失敗しました。もう一方はそれを受け入れて繁栄しました。
パラドックス思考を身につけても、戦略がシンプルになるわけではありません。しかし、より正直になり、組織が直面している現実の複雑さ全体に、よりよく対応できるようになります。
あらゆる高度での戦略
1987年、製造大手アルコアのCEOにポール・オニールが就任したとき、アナリストたちは彼が利益率と市場シェアについて語るだろうと予想していました。代わりに彼が発表したのは、唯一の戦略的優先事項が「職場での負傷ゼロ」であることでした。株主は困惑しました。しかしオニールは、アルコアの負傷率について重要なことに気づいていました。それはより深い運用上の問題の症状だったのです。事故を引き起こしていたコミュニケーション、プロセス規律、説明責任の失敗は、欠陥、非効率、戦略の漂流を引き起こしているのと同じ失敗でした。彼の核となる考えは、安全文化を修正すれば、戦略が動く運用インフラを修正できるというものでした。1年以内に、アルコアのシステムはその単一の優先事項を中心に再構築されました。10年以内に、純利益は5倍になりました。
オニールは、多くの戦略的思考者を悩ませる落とし穴、「高空での戦略立案」を避けました。彼は、戦略は経営陣だけの領域ではないことを理解していました。日常の組織行動に埋め込まれていない戦略は、失敗する可能性が高い戦略です。
では、戦略が経営陣の部屋に留まらないようにするには、どうすればよいでしょうか？
まずは、戦略レベルから具体的なレベルへと降りていくアクションプランニングで、細部まで落とし込むことです。各戦略的優先事項について、以下を特定します。今後90日以内に下すべき3〜5つの決定。それぞれについて責任を持つ1人の人物。進捗を測定する具体的な証拠。
活動ではなく成果で考えましょう。「市場でのポジショニングを改善する」は活動です。「最も利益率の高い2つの顧客セグメントを特定し、第2四半期までに販売リソースの30％をそこに振り向ける」は成果です。成果で考えることこそが、戦略的意図を運用上の現実につなげるのです。
説明責任を果たし続けましょう。正しい方向に進んでいることを確認できる測定可能なシグナルを伴う目標を設定します。四半期ごとにレビューします。そして、重要な戦略的イニシアチブの後には、次の3つの質問をします。何を意図したのか、実際に何が起きたのか、そのギャップは何を教えてくれるのか？ 業績管理としてではなく、戦略的思考に直接フィードバックされるデータとして。なぜなら、戦略と実行は連続的なものではないからです。それらは継続的な対話なのです。
最終まとめ
ティモシー・ティリヤキ著『戦略で導く』の本記事では、戦略は構想の時点で失敗するのではないということを学びました。失敗するのは、組織が言っていることと実際にやっていることの間のギャップにおいてです。そのギャップを埋めるには、組織が直線的ではなくシステム的に考え、競合する真実を急いで解消するのではなく緊張関係の中で保持し、戦略的思考を組織のあらゆるレベルに埋め込むことが必要です。なぜなら、それを実行する人々に理解され、自分事として捉えられていない戦略は、そもそも本当の戦略とは言えないからです。
以上です。お読みいただきありがとうございました。よろしければ評価をお寄せください。フィードバックをいつも感謝しています。次回もお楽しみに。
