『マリッサ・メイヤーとヤフー救済の戦い』（2015年）は、かつてのインターネット先駆者ヤフーの栄枯盛衰を辿る一冊です。本書は、ヤフーが初期のスタートアップから数十億ドル規模の企業へと成長する過程で、いかに変化し、いかに苦闘してきたかを解説します。また、ヤフーの最新CEOであるマリッサ・メイヤーにスポットライトを当て、彼女が会社を前進させるために尽くした多大な努力を詳しく紹介します。
本書の内容：ヤフーの舞台裏を垣間見る
Googleがインターネットを支配する以前の時代がありました。 当時、ヤフーこそがインターネットそのものでした。しかし、その時代は終わりました。もし今ヤフーが地球上から消え去ったとしても、あなたのインターネット体験はほぼ変わらないでしょう。 ヤフーのほぼすべてのサービスに、より優れた代替手段が存在しているからです。
2012年、そんなヤフーを救おうと立ち上がった人物がいました。自らの目標を達成することに慣れていた野心的な人物です。 わずか37歳のマリッサ・メイヤーは、すでにGoogle Inc.での輝かしいキャリアを築き上げ、副社長の地位にありました。 内気とも噂されるメイヤーですが、物議を醸す発言や大胆な決断——例えば、ミニブログプラットフォームTumblrを当時の記録的な金額である11億ドルで買収したことなど——で、頻繁にニュースの見出しを飾りました。 ヤフーのCEOとして舵を取ったメイヤーは、メディア事業に関してはひどい選択をいくつか下しましたが、同時に、製品ラインナップを合理化し、モバイルアプリに大きく賭けることで、ヤフーに待望の方向性を与えました。
しかし、それは成功したのでしょうか？ 評価はまだ定まっていません。 この要約からは、次のことが学べます。
- スタンフォード大学でのヤフーのごく控えめな始まり
- 同社の（これまでのところ）最も愚かな決断
- マリッサ・メイヤーの流星のような出世
初期のヤフーは有望で、資金調達にも苦労しなかった
他の多くのサクセスストーリーと同様に、ヤフーもまた控えめな始まりからスタートしました。 1993年、後のヤフー創業者となるデビッド・ファイロとジェリー・ヤンは、David and Jerry’s Guide to the Internetというウェブサイトで、お気に入りのウェブページへのリンクを共有していました。 当時、ワールドワイドウェブは比較的新しく、彼らのサイトはウェブページのインデックスに過ぎず、インターネット初心者が興味のあるページを探せるようにしたものでした。 ところが予想外にも、トラフィックは1日あたり5万アクセスにまで成長しました。
デビッドとジェリーのサイトは、何かユニークなものを掘り当てたようでした。 創業者たちは、より記憶に残りやすいYahoo! という名前にサイトを改名しました。これは「Yet another hierarchical officious Oracle（もう一つの階層的でお節介な神託）」の頭字語です。 また、彼らは「yahoo」という言葉の俗語的定義（無骨で洗練されていない人）も気に入っていました。 こうしてヤフーは誕生しました。 トラフィックは着実に増え続け、1995年には1日あたり100万クリックに達しました。
この勢いでは、スタンフォード大学が提供するインフラだけではサイトを支えきれません。 デビッドとジェリーには、ヤフーのための本物のサーバーが必要でした。そしてそのためには、資金も必要でした。 幸運なことに、彼らにとって投資家探しは朝飯前でした。 セコイア・キャピタルのパートナー、マイク・モリッツは、この新興企業が事業を拡大するには「大人の監督」が必要だと判断しました。
これにより、創業者たちはイノベーションの側面に専念できる自由を得ました。 セコイアがCOO（最高執行責任者）となり、スタンフォード大学出身のティム・クーグルがCEO兼会長の役割を担うことになりました。 1995年3月、ヤフーが法人化されてからわずか数日後、彼らはAmerica Onlineからヤフーを完全買収するという200万ドルのオファーを断り、代わりにセコイア・キャピタルに100万ドルで会社の25％を売却しました。 大人の監督がついたことで、ヤフーは本格的な事業計画を立てる段階に入りました。
ヤフーは4年以内にオンライン広告主となり、数十億ドル企業となった
ヤフーには投資家とインフラが整いました。あとは収益を上げるだけです。 そこで、同社のリーダーたちは収益を生み出すために広告に目を向けることを決断しました。 1995年当時、オンライン広告はまだ揺籃期にありました。 その年のオンライン広告市場全体の推計規模は、わずか2000万ドルでした。
ヤフーはまず、世界的な通信社であるReutersと契約を結び、彼らのニュースをYahoo.comに掲載することにしました。 その後、ヤフーはVisaやGeneral Motorsと広告掲載契約を結び、月額わずか2万ドルという料金を請求しました。 ビジネスはすぐに加速しました。 1997年までに、ヤフーの収益は7000万ドルを超え、翌年には2億ドルに達しました。 Yahoo.
comのトラフィックは、1996年の1日600万クリックから、1998年には1日1億6700万クリックにまで増加しました。 一方、従業員数も1996年の200人から1999年には約2000人へと増加しました。 この驚異的な成長は、会社の価値が最初の数年間でどのように変化したかを見ても明らかです。 1996年4月12日にヤフーが新規株式公開（IPO）を行った後、同社の時価総額は8億4800万ドルでした。 これは、ジェリー・ヤンとデビッド・ファイロが所有する残りの株式が、それぞれ1億3000万ドルの価値を持つことを意味していました。 1999年には、ヤフーの市場価値は230億ドルに達し、ファイロとヤンは、ウェブサイトのリストを交換し始めてからわずか4年で、インターネット長者となりました。
結局のところ、インターネットとそのユーザーの指数関数的な成長が、ヤフーを数十億ドル企業にしたのです。 オンラインでトラフィックを生み出し、広告を販売するというヤフーのビジネスモデルの基本的な考え方は変わっていませんでした。 しかし、トラフィックのうち、サイトの当初の機能であるヤフーディレクトリから生じたものはわずか20％だったことが判明します。 残りの80％のトラフィックは、ヤフーが開発したまったく新しい製品に向けられていました。 彼らはどのようにしてこれらの製品を開発したのでしょうか？ その答えは次のセクションで明らかになります。
革新的なプロジェクトとデータ洞察により、ヤフーは数百もの新製品を急速に生み出した
ヤフーのCOOであるジェフ・マレットは、コンピューターソフトウェアの世界から来ました。そこでは基本的に製品を作り、ユーザーが気に入ってくれることを願うものです。 しかし彼は、ヤフーにはもっと有利なアプローチの可能性があることに気づきました。 ヤフーはトラフィックデータを使い、製品を顧客のニーズに合わせ始めました。 マレットは、ウェブ検索から得た顧客の好みに関するデータがあれば、ヤフー上での彼らのクリックや検索行動を分析するだけで、顧客がまさに望む製品を構築できることに気づいたのです。
人々が何を必要としているかを推測する必要はなく、すでに知っているからです。 これがヤフーの一般的な戦略の始まりでした。サーバーログを監視し、新たなインターネットユーザーに応える製品を迅速に開発するのです。 プロジェクトベースの組織構造は、ヤフーがトラフィックを生み出すために何百もの新製品を開発するのに役立ちました。 しかし、これらすべての製品を開発するのに必要な創造性を、マレットはどのように育んだのでしょうか？ 彼は、保守的な組織構造では、自分が目指すレベルのイノベーションにはとても太刀打ちできないことを知っていました。 そこで彼は、可能な限り多くの人を雇用し、彼らを「ポッド」または「バーチャルセブン」と呼ばれる製品チームにグループ化することにしました。
マレットは、例えばYahoo Financeから誰かを連れてきて、組織全体から他の6人を見つけて全く新しい製品を構築するように指示します。 彼らは、距離や部門に関係なく、組織内の誰とでも自由に協力することができました。 2000年までに、ヤフーはチャットルーム、ゲーム、スポーツ、不動産、カレンダーなど、400を超える新製品を提供しました。 何百ものポッドと臨時のバーチャルセブンが存在し、人事や法務といった従来型の中核的企業機能はごくわずかでした。 物事は見事に進んでいるように見えました。 しかしすぐに、ヤフーの成長への飽くなき欲求が問題を引き起こすことになります。
ヤフーの最初の大きな過ちは、自らの「名前」を売ったことだった
2000年後半までに、ヤフーは崩壊し始めました。 ドットコム崩壊がヤフーを直撃し、その年、同社の価値は1280億ドルから126億ドルへと90％縮小しました。 一体どこで間違えたのでしょうか？
簡単に言えば、ヤフーは身売りしたのです。 ヤフーは非常に人気があり巨大な企業だったため、新しいスタートアップがヤフーとの提携を公式に発表するたびに、そのスタートアップの市場価値は急騰しました。 一部のヤフー幹部は、この傾向を利用してスタートアップと取引を行いました。 スタートアップは、ヤフーの主要な書店、オンライン旅行代理店、またはその他の主要サービスプロバイダーになるためにヤフーに支払いをしました。 そして、そのスタートアップはこの取引を公に発表し、ヤフーに支援されているという理由だけで、人々はその成功を期待して、こぞって投資に走りました。 1999年、Drugstore.
comというスタートアップは、大規模な広告パートナーシップと、ヤフーのプレミアオンライン薬局パートナーになるために、ヤフーに2500万ドルを支払いました。 同社の銀行口座には3800万ドルしかなく、年間損失は2000万ドル近くに上っていましたが、誰もが投資し、その株を購入しました。 IPO終了時、Drugstore. comの市場価値は21億ドルに達しました。 ヤフーと広告契約を結んだ企業は、検索結果でおすすめとして上位に表示されました。
これらの取引は、製品の質ではなく、掲載の根拠となっており、ヤフーは不安定で業績不振のドットコム企業に、最高の広告パートナーシップを提供しました。 しばらくすると、人々はこれに気づき、ヤフーの広告や上位表示項目をクリックしなくなりました。 その結果、ヤフーにとって広告の収益性は大幅に低下しました。消費者はもはや広告を信頼しなくなったのです。 ヤフーの初期には、ユーザーの約5％がヤフーが表示する広告をクリックしていました。
2000年までに、クリック率は0. 5％にまで低下し、さらに落ち込み続けました。 成功率の高さゆえに法外な広告料金を請求できた時代は終わりました。 では、会社はどのように対応したのでしょうか？
ヤフーは従来型の広告ビジネスを構築し、回復した
ヤフーは、オンライン広告ビジネスの信頼性と収益性を自ら破壊し、初代CEOテッド・クーグルが辞任する時が来ました。 彼の後任には、ワーナー・ブラザースの元CEOであるテリー・セメルが就任しました。 新CEOは、ヤフーの広告ビジネスを再編し、伝統的な広告営業ビジネスへと変貌させました。 セメルの戦略はシンプルでした。ドットコムバブルの崩壊によりヤフーの市場価値の多くが破壊されたとはいえ、日々、より多くのウェブユーザーがサイトを訪れていたのです。
セメルは、この注目度を利用して、疑わしいドットコム企業に依存しない従来型の広告ビジネスを構築し、経験豊富な営業マネージャーであるグレッグ・コールマンを雇いました。 コールマンは次に、広告を売り込もうとしている企業の購買担当者を実際に知っている営業担当者を雇うことに注意を払いました。これは、それまでのヤフーにはなかった繋がりでした。 コールマンはまた、当時のヤフーの標準的な慣行であった電子メールだけでなく、電話で広告を販売する方法を知っている営業担当者も雇いました。 結果として、ヤフーは多くの広告を従来型の企業に販売し始めました。 コールマンは、ヤフーで行った変革を説明するのに、釣りのアナロジーを使うのを好みました。 彼は、最初の数年間、ヤフーは漁船のようなもので、魚が自ら進んで船に飛び込んでくるため、漁をする必要がなかったと言いました。
もはやそうではなくなったとはいえ、海にはまだたくさんの魚がいました。ヤフーはそれらを積極的に捕まえる方法を学ばなければならなかったのです。 しかし、コールマンの釣りのアプローチは功を奏したのでしょうか？ そうですね、セメルがCEOに就任してから最初の年、ヤフーは依然として9800万ドルの年間損失を計上していました。 しかし2005年までに、ヤフーの利益は合計12億ドルに達しました。 同社の時価総額は、翌年にかけて126億ドルから500億ドルにまで上昇しました。
全体として、保守的な広告営業ビジネスを構築したことは、ヤフーにとって良い結果をもたらしました。 残念ながら、この先にはさらなる問題と、より大きな難題が待ち受けていました。
チャンスがあったときにGoogleを買収しなかったことは、ヤフーが犯した最大の過ちかもしれない
CEO交代後のヤフーは、それほど悪い状態ではありませんでした。 しかし1997年、同社は、その後数十年にわたってインターネットにおける支配的な地位を確固たるものにできたはずの機会を逃しました。 ラリー・ペイジは、わずか100万ドルで、自身の博士論文プロジェクトであるBackRub（後にGoogleとなる）をヤフーに売却するオファーを出しました。 彼がその資金で博士号の取得を目指し、教授になりたかったからです。
しかし、ヤフーはそのオファーを見送りました！ なぜでしょうか？ ヤフーは、オンライン検索の未来がアルゴリズムにあることを認めつつも、自社で検索エンジンを所有する計画はありませんでした。 代わりに、ヤフーは他社から検索機能サービスを購入し続けることを望み、必要に応じて検索エンジンプロバイダーを自由に変更できるようにしておきたかったのです。 明らかに、ヤフーは後にこの決定を後悔することになります。 その直後、google.
comは信じられないほどの速さで成長し始め、その検索エンジンは他のどの検索エンジンよりもはるかに人気となりました。 Googleはヤフーからトラフィックを奪い始めました。 ウェブユーザーがGoogleを好んだ理由は、検索結果の整理と広告管理に対する改善されたアプローチにありました。 前のセクションで見たように、ヤフーは最も高額な広告主を検索ページの上位に配置することを選択しました。 Googleのシステムはより洗練されており、ユーザーにとってより価値の高い結果を生み出しました。 Googleの理屈によれば、クリック単価が0.
55ドルの広告でも、1. 00ドルの広告の2倍クリックされれば、より収益性が高く（そしてユーザーにとってより関連性が高く）、したがって検索結果ページの上位に表示されるべきだ、というものでした。 Googleがこれほどの成功と収益性を示したことで、ヤフーは同社を買収しようと、2002年には最大60億ドルを提示するなど、幾度となく試みましたが、無駄に終わりました。 今となっては、ヤフーが完全にチャンスを逃したことは明らかです。
専門特化型スタートアップとの競争と組織の欠如がヤフーに打撃を与えた
Googleのような競合他社の影響力の高まりが、ヤフーのトラフィックを徐々に侵食し始めました。 あまりにも多くの専門特化型スタートアップと競合することは、ヤフーの社内外のイメージにとって良いことではありませんでした。同社はあまりにも手を広げすぎていたのです。 ヤフーは、ニュースではCNNと、スポーツではESPNと、ソーシャルネットワーキングではMySpaceと、そしてもちろんオンライン検索ではGoogleと競おうとしました。 セメルがヤフーに入社した当時、同社には400もの異なる製品とサービスがありました。
当然のことながら、どの分野においても、ただ一つのことを非常にうまく行う資金力のあるスタートアップと比べて、ヤフーは見劣りしました。 現実には、ヤフーが何になろうとしているのか、誰も知らなかったのです。 あるリトリートで、あるマネージャーが同僚のマネージャーたちに、自分が会社名を挙げたときに最初に思い浮かぶことを書き留めるように頼みました。 「PayPal」と言うと、彼らは「決済」と書き、「Google」と言うと「検索」と書きました。しかし「Yahoo」と言うと、全員が異なることを書いたのです。 ヤフーが直面したもう一つの課題は、内部組織の欠如でした。 類似したプロジェクトと重複する責任を持つ人が多すぎました。これは非効率の温床です。
チームのプロジェクトが、多数の類似プロジェクトの中の一つに過ぎなければ、そのプロジェクトが「自分たちの赤ん坊」である場合ほど、コミットしません。 さらに、同じタスクに対してあまりに多くの人が責任を負っていると、誰か一人の人間に過ちの責任を負わせることができません。 ヤフーの取締役会は、現在のCEOよりもテクノロジービジネスをよく理解し、ヤフーに明らかに欠けていたビジョンと目的を与えられる、新たな人物が必要であることを認識していました。 彼らの選択は、マリッサ・メイヤーでした。
マリッサ・メイヤーはテック業界で急速に地歩と経験を築いた
マリッサ・アン・メイヤーは1975年にウィスコンシン州で生まれ、中流階級の家庭で育ち、様々な趣味で才能を輝かせました。 野心的で才能豊かなマリッサは、バレーボールやバスケットボールをし、ピアノのレッスンを受け、一時は中学生の時に週に35時間もバレエを習っていたことさえありました。 物静かで、知的で、社交性にはやや欠ける彼女は、まさに「オタク」の典型でした。 しかし、オタク気質でありながら、マリッサが人に指示を出すのが非常に上手いことはすぐに明らかになりました。
スポーツでもクラスのプロジェクトでも、彼女は常にリーダーシップの役割を引き受け、公正で、進捗管理が非常に優れていると感じた仲間たちから支持されました。 マリッサはスタンフォード大学に進み、名高い「シンボリック・システムズ」専攻を履修しました。 この言語学、哲学、コンピューターサイエンス、認知心理学を融合させた分野は、Instagramの共同創業者マイク・クリーガーやLinkedInの創業者リード・ホフマンも卒業生として名を連ねています。 メイヤーはクラスでもトップクラスの成績で卒業しました。 卒業後すぐに、彼女はGoogleからの求人を承諾し、そこで彼女の技術に精通したアプローチと完璧主義が存分に活かされることになります。 彼女はすぐに、Google製品のユーザーインターフェース（UI）を最適化することで、完璧なユーザーエクスペリエンスを設計する才能を発見しました。
彼女は非常に早く昇進し、Googleの全製品、特に検索のUIを担当する中心人物となりました。 メイヤーの鋭い細部へのこだわりとデータ重視の姿勢は、Googleで有名になりました。 ある会議では、彼女は何時間もかけて、複数の青色の色合いと、それらがユーザーエクスペリエンスに与える影響について語りました。 彼女は常に、意思決定はユーザーデータに基づいて行うことを要求しました。 輝かしい頭脳と相当な経験を持つメイヤーには、ヤフーの救世主となる可能性がありました。
メイヤーはヤフーに新たな方向性を与えた：モバイルインターネット
先に見たように、ヤフーは何でもできるが、特に優れているものはない状態でした。 メイヤーが変えようと決意したのは、まさに会社のこの側面でした。 メイヤーがヤフーのCEOに就任したとき、同社は重要な決断を迫られていました。それは、ヤフーが今後何になるのかということです。 大規模なオンラインパブリッシングや、動画やニュースなどのコンテンツ制作に焦点を当てるメディア企業になるのか？ それとも、革新的な新製品の開発を中心とするテクノロジー企業になる方が良いのか？
この分かれ道で、メイヤーは後者を選びました。 ヤフーの当初の成功が、初期のインターネットを使いやすくしたことから生まれたことを知っていた彼女は、モバイルインターネットでも同じことができると信じていました。 そこで、ヤフーをテクノロジー企業に変えるために、メイヤーが最初に取った手段は、モバイルアプリチームの規模を拡大することでした。 彼女は、ヤフーのモバイル製品が卓越したものになるよう、自ら確実に関与することを決意しました。 彼女の市場調査は広範囲にわたり、ニュースを読む、天気をチェックする、メールをチェックする、写真を共有するなど、モバイルユーザーの最優先の日々の習慣リストを生み出しました。
メイヤーは、これらのそれぞれについて、ヤフーで最高のアプリを開発しようと決意しました。 しかし、就任後最初の数ヶ月におけるメイヤーの最優先事項の一つは、Yahoo Mail、特にそのモバイル版の開発でした。 メイヤーは、その技術的な知識でアプリチームを感銘させました。 結局のところ、ユーザーインターフェースデザインを滑らかにすることでユーザーエクスペリエンスを改善することは、彼女がGoogle時代から培ってきた主要な専門分野であり、個人的に最も取り組むのが好きな製品部分でもありました。 メイヤーがヤフーに加わってすぐに、Yahoo Mail、Flickr、そしてヤフーのホームページの新バージョンがローンチされました。 士気は高く、人々は開発プロセスの速さに感銘を受けましたが、それだけでは十分ではありませんでした。
成功の幻想の背後には、ずさんに管理されたメディア部門と減り続ける収益があった
2012年12月、メイヤーがCEOに就任して以来、ヤフーの株価は24％上昇していました。 そのわずか数ヶ月前、彼女はFacebookを出し抜いてTumblrを11億ドルで買収し、士気は過去最高に達していました。 ますます多くの優秀な候補者が、ヤフーに履歴書を送り始めました。
ヤフーはようやく窮地を脱したかに見えました。 しかし、実態はそれとはかけ離れていました！ あらゆる努力にもかかわらず、ヤフーの検索市場シェアは縮小し続け、トラフィックも、そして最終的には広告販売からの収益も縮小していました。 結局のところ、ヤフーの株価上昇は、主に、爆発的に成長していたアジアのスタートアップ、アリババの株式を一部所有していたことの結果でした。 一方で、ヤフービジネスの中で軽視されていた主要な側面がありました。それはメディアです。 ヤフーのメディア事業には3000人の従業員と15億ドルの収益がありました。
それは、ヤフーの総収益50億ドルに対する、大きく安定した貢献部門であり、ヤフーの将来において大きな役割を果たさねばなりませんでした。 メイヤーは事業のこの部分の重要性を認識した後、これに深く関わり始めました。 しかし、結局のところ、彼女はメディアビジネスには向いていませんでした。 テクノロジー製品に関する彼女の意思決定が常に証拠に基づいていたのに対し、メディアに関しては彼女の直感に頼っていました。 残念ながら、彼女の選択は、ヤフーユーザーの好みとはしばしば大きくかけ離れていました。
彼女は、単に自分が気に入らないという理由だけで、商業的に大成功を収めている番組を却下することもありました。 当時ベストセラーの料理本を出していた女優グウィネス・パルトロウが、Yahoo Foodの寄稿編集者として雇用されそうになった時、メイヤーは「彼女は大学にも行っていない」という理由でその雇用を阻止しました。 メイヤーが、自分がビジネスのこの側面に向いていないことを受け入れるには、しばらく時間がかかりました。 彼女がついにそれを受け入れると、メディアはヤフー社内のより有能な手に委ねられ、メイヤーはテクノロジー面に戻りました。 しかし、その間もヤフーのビジネスは依然として苦戦していました。
メイヤーの努力はヤフーを救うには至らず、戦いは続く
メイヤーと彼女の開発チームは、努力をさらに強化し、自らを限界まで追い込み始めました。 プロセスのスピードを上げようとするメイヤーの努力は、ヤフー社内およびユーザーの間で問題を引き起こしました。 新しいYahoo Mailは何度も障害を起こし、ユーザーはメールにアクセスできなくなりました。 その理由は、開発チームが迅速に結果を出すよう強く迫られ、ローンチする前に基礎となるテクノロジーを適切にテストできなかったためです。
ゆっくりと、しかし確実に、メイヤーの野心は会社の多くの従業員の神経を逆撫でし始めました。 彼女のいくつかの決断と個人的な行動により、多くの有能な人材が完全にヤフーを去りました。 ヤフーの従業員によると、最大の問題の一つはメイヤーの従業員評価システムでした。 メイヤーは、業績不振者を解雇し、コストを削減したいと考えていたため、マネージャーは固定されたカーブに従って従業員の業績を評価しなければなりませんでした。 たとえトップクラスの業績を上げているチームであっても、誰かが常に低いスコアを取らなければならなかったのです。 これは多大な不満を引き起こし、最終的には、全員が互いに競争するため、協力ではなく敵意を助長しました。
しかし、メイヤーは依然として諦めませんでした。 彼女はアプリの開発により積極的に関与し、幹部の一部を交代させ、従業員の前で士気高揚のスピーチを行いました。しかし、数字は改善しませんでした。 ヤフーのメディアコンテンツがより多くの顧客を引き付けられなかったため、収益は依然として縮小しました。 アプリは非常によくデザインされていましたが、十分なトラフィックを生み出すことができませんでした。 なぜ、物事はうまくいかなかったのでしょうか？ そう、ヤフーの最大の資産は、かつてインターネット黎明期に、普通の人々にとってインターネットを使いやすくしたことでした。
しかし今では、GoogleやFacebookなども同じことをしています。 ヤフーがモバイルインターネットでも同じことをしようとした時には、AppleのiPhoneとGoogleのAndroidがすでに誰にとってもその問題を解決していました。 以来、同社は自らの真の目的を見つけられていません。 もしヤフーが、今日テクノロジーユーザーが直面している一つの大きな問題を標的にし、解決することができれば、将来の成功のチャンスがあるかもしれません。 それまでの間、ヤフーを救うための闘いは続いています。 この本の中心的なメッセージ： 初期段階での爆発的な成功の後、今日のヤフーは競合他社との戦い、そして自らの真の目的を見つけるという課題に苦闘している。
最終的なまとめ
同社の最新CEOであるマリッサ・メイヤーは、ヤフーにいくらかの希望を与えたが、現在および未来において関連性を取り戻すためのロードマップをまだ作り出せていない。 さらに読みたい方へ：#GIRLBOSS by Sophia Amoruso 『#GIRLBOSS』で、著者ソフィア・アモルーソは、高校中退から数百万ドル規模のファッション帝国のCEOへと至る彼女の変身物語を語ります。 ゼロからビジネスを始めるにせよ、強力なコミュニティを構築するにせよ、適切な投資家を選ぶにせよ、アモルーソは今日、ビジネスで成功する女性に何が必要かを教えてくれます。 ご意見・ご感想をお待ちしています！
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