『分析麻痺せずに』は、より良くより迅速なビジネス上の意思決定を下すための、最も強力な10の戦略分析ツールを紹介する実用ガイドです。ポーターのファイブフォース、PEST分析、SWOT分析などのモデルを簡単かつ明快に解説し、これらの強力な手法をいつ、どのように活用すべきかを教えます。
この要約で学べること：10の強力な戦略分析ツール
ビジネスの意思決定において、情報が鍵を握るのは驚くことではありません。情報があることで、当てずっぽうの判断と、確固たる戦略的な決断とが分かれます。
戦略分析は、組織内外の環境を洞察し、遭遇しうる課題や見落としがちな機会を特定するのに役立ちます。これは、質の高い戦略計画を築くための不可欠な土台です。しかし戦略分析は単なるデータ収集ではありません。データをあなたの状況に役立つ情報に加工し、最善の戦略的意思決定を下せる状態を作ることです。
ここでは、ビジネスにおけるより良い、より戦略的な意思決定を可能にする、特にインパクトの大きい10の分析ツールについて見ていきます。ポーターのファイブフォース、バリューチェーン分析、PEST分析などの影響力のあるモデルを学びましょう。
さあ始めましょう！
ボストンマトリックス
自社の強みと弱みを現実的に把握することは、特にどの製品に優先的に注力すべきかを判断する際に重要です。ここで登場するのが、BCGマトリックス（成長シェアマトリックス）、通称ボストンマトリックスです。1970年代にボストン・コンサルティング・グループが開発したこの戦略経営ツールは、市場成長率と相対的市場シェアという二つの重要な要素を用いて製品を分類します。
これらの客観的な財務指標で製品を測定することで、製品を「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の4つのカテゴリに分類できます。
「花形」は高成長かつ高シェアの製品です。顧客基盤にはまだ拡大の余地があり、優位性を維持するためにさらなる投資が必要ですが、大きな可能性も秘めています。
「金のなる木」は成長は鈍化したものの市場の大部分を占有している製品です。これらの製品から安定的にキャッシュを生み出し、他の製品への投資に回せます。
「問題児」は成長しているもののまだ市場シェアが小さい製品ラインです。成長を続けるには投資と戦略が必要で、注意深く見守る必要があります。
「負け犬」は成長もシェアも低い製品です。弱い製品であり、撤退を検討すべきでしょう。
ボストンマトリックスは、自社の製品ポートフォリオのスナップショットを撮り、どこにリソースを配分すべきかを特定する優れた方法です。しかし、素早く大まかな分析を行うには良いツールですが、リソース配分の決定をこれだけで行うべきではありません。得られた結果に文脈を与える他の手法と組み合わせて使うのが最善です。
フォーコーナーズモデル
ビジネスにおいて競争は常に存在します。競合分析はライバルを理解し、差別化された戦略を練って優位に立つために役立ちます。競争環境は絶えず変化するため、常に現在の競合を監視し、新たな競合の出現を予想しましょう。
ハーバード・ビジネススクールの教授であるマイケル・ポーターは、フォーコーナーズモデルを含むさまざまな戦略分析ツールを開発したことで有名です。このモデルは、競合に関して収集した情報を「ドライバー」「経営陣の思い込み」「戦略」「能力」の4つのカテゴリに分類します。
最初のカテゴリは「ドライバー」です。これには競合のミッション、財務目標、成長目標、ステークホルダーの期待などが含まれます。次のカテゴリは「経営陣の思い込み」で、競合の経営陣が自社のこと、業界のこと、さらにはあなたのことをどう考えていると思われるかです。これらはモデルの上部2つのコーナーを形成し、競合の内的な動機を明らかにします。
下部2つのコーナーは、競合の「戦略」と「能力」を通して、その対外的な行動を探ります。「戦略」のコーナーには、価格設定、製品、ポジショニング、マーケティングなどの分野に関する意思決定について学んだことが含まれます。「能力」は、資産、技術、プロセス、そして従業員の強みと弱みです。
競合のこれら4つの要素を検討することで、競合の全体像と、起こりうる反応や潜在的な動きについてある程度の理解が得られます。ただし、この分析は収集できる情報の入手可能性と正確さに大きく依存します。競合分析に集中しすぎて、顧客や社内プロセスの改善といった他の重要な領域から注意がそれないように注意してください。
財務比率
競合を分析するにせよ、自社の状況を把握するにせよ、財務報告書には戦略的意思決定のための重要な情報が詰まっています。財務比率は、生の数字を誰にでも理解可能な業績指標に変換することで、財務諸表の意味を解きほぐすのに役立ちます。
活動性、レバレッジ、流動性、収益性などを測定するさまざまな比率があります。ここですべてを網羅することはできないので、いくつか例を挙げて、それらがどのようにビジネスをより深く理解するために使われるかを見ていきましょう。
「流動比率」は流動性比率の一種で、すべての流動資産の価値をすべての流動負債で割って求めます。この結果から、すべての負債を一度に返済しなければならなくなった場合にどうなるか、大まかに把握できます。あなたの資産は負債の返済をすべてカバーできるでしょうか？
もう一つの例は「売上総利益率」です。この比率は、売上総利益（収益から原価を差し引いたもの）を収益で割ります。これにより、顧客から入る1ドル（または1円）あたり、どれだけの利益を生み出しているかの目安が得られます。
自社の比率を競合と比較したり、比率の長期的なトレンドを見たりすることで、さらなる文脈が得られます。異なる事業単位や地域市場間で比較すれば、業績ドライバーをより深く掘り下げることができます。
ファイブフォースモデル
ポーターのファイブフォースは、業界内の競争を分析し、効果的なビジネス戦略を形成するために設計された分析フレームワークです。フォーコーナーズモデルと同様、マイケル・ポーターによって考案されました。違いは、業界環境のより広い視点を提示することです。
ファイブフォースは、業界内の5つの重要な領域に着目します。第一は「競合他社間の敵対関係」、すなわち業界内の現在の競争の激しさです。次が「新規参入者の脅威」、つまり新しい競合がその業界に参入することがどれほど容易かということです。第三は「代替品の脅威」です。製品やサービスが代替品に置き換えられる容易さで、例えばCDがデジタルダウンロードに取って代わられたようなことです。
最後の二つの力は「買い手の交渉力」と「売り手（供給業者）の交渉力」です。買い手が強い交渉力を持っている場合、彼らが購入しようとする価格や、あなたに期待する品質に影響を与える可能性があります。一方、供給業者が大きな影響力を持っている場合、サプライチェーンのコストと品質に反対側から影響を及ぼすかもしれません。
このフレームワークを用いて業界のさまざまな側面を見ることで、現在いる業界で競争力を向上させる機会を特定したり、その業界内の変化が自社にどのような影響を及ぼすかを判断したりできます。同じモデルは他の文脈でも使用でき、たとえば新しい業界に参入することがどれほど魅力的かを判断する意思決定を支援することも可能です。
シナリオ分析
シナリオ分析とは、戦略上の重要な意思決定がもたらす潜在的な結果と影響を探るために、複数の仮想的なシナリオを作り出すことです。戦略のストレステストを行い、不確実な未来に備えるために用いられます。
シナリオ分析を行うには、まず、自社のビジネスに影響を与える主要な不確実性と変数（技術変化、競合の動き、規制の変化、景気変動など）を特定します。
次に、それらの変数が異なる動き方をした場合に起こりうる、もっともらしいシナリオを定義します。各組み合わせについて、楽観的、中立的、悲観的なケースがどうなるかを考えてみましょう。
例えば、競合が新製品を市場に投入するという不確実性があるとします。そこから、その製品が失敗するシナリオから、あなたの現在の製品を陳腐化させてしまうシナリオまで、多くの可能性が考えられます。シナリオは現実的で、互いに異なり、関連性のあるものにする必要があります。
シナリオが定義できたら、それが事業運営、財務、顧客に与える潜在的な影響を分析します。リスク、機会、影響を評価するのです。競合の製品が失敗したら、自社にはどのような状況が見えますか？成功したらどうですか？
シナリオ分析は、「もしも」の状況を考え抜き、さまざまな潜在環境に備えるためのフレームワークを提供します。それにより、より頑健で回復力のある戦略的意思決定が可能になります。
SWOT分析
SWOT分析は、プロジェクトや事業ベンチャーにおける強み（Strengths）、弱み（Weaknesses）、機会（Opportunities）、脅威（Threats）を評価するための戦略計画手法です。目標を明確にした上で、その達成に有利・不利に働く内部要因と外部要因を特定します。
「強み」と「弱み」はともに内部要因です。強みは目標を支える能力、リソース、好ましい状況のことで、弱みは能力の不足、欠陥、目標達成に有害な負の状況です。あなたの組織にとって、職場文化は強みかもしれませんが、優れたマーケティングチームや戦略がなければ、それは弱みとなります。
SWOT分析における外部要因は「機会」と「脅威」です。機会は目標達成に恩恵をもたらす外部的な好材料や状況であり、脅威は目標達成に問題や損害、害を及ぼす可能性のある外部要素です。原材料費の高騰は脅威と見なされる一方、市場の成長は機会となりえます。これらは外部のことであり、現在あなたの組織が持つ能力や欠陥に大きく依存します。
SWOT分析を行うことで、優先順位が明らかになり、潜在的な問題への警告が発せられ、環境全体の認識に基づいた戦略立案が可能になります。これは、計画、状況、ビジネスを多角的に評価するための、簡単でありながら強力な手法です。
マクロ環境分析
ビジネスは孤立した小宇宙で行われるものではありません。企業はより広範な環境の中に存在し、いくつかのマクロ要因の影響を受けます。ここで登場するのがPEST分析です。これは、特定のビジネス戦略に影響を与える政治的要因（Political）、経済的要因（Economic）、社会的要因（Social）、技術的要因（Technological）を洗い出すためのモデルです。このモデルは、環境的要因（Environmental）と法的要因（Legal）を含めるように拡張することもできます。
政治的要因を見る際には、政府の安定性、政策、汚職、貿易摩擦など、特にグローバルな取引環境において事業運営に影響を与えうる要素を評価します。
経済的要因には、経済成長、インフレ率、金利、失業率など、事業の業績に影響を与える可能性のあるマクロ経済状況が含まれます。
社会的要因には、文化トレンド、人口構成、所得分布、需給動向を形成するより広範な消費者行動などがあります。
PEST分析で技術的要因を調べる際は、現在の技術と新しい技術の両方を検討します。将来のイノベーション、研究開発活動、自動化技術などが含まれ、業界を破壊したり、新たな機会を提供したりし得ます。
環境的要因には、コスト、持続可能性、サプライチェーンに影響を与える生態学的・気候的な考慮事項が含まれます。法的要因には、企業が遵守しなければならない国際的な規制枠組み、消費者法、雇用法まですべてが含まれます。
PEST分析は、自社の外部事業環境を監視するための包括的なフレームワークを提供し、機会を捉え、脅威に対する緊急時対応策を準備するのに役立ちます。
バリューチェーン分析
バリューチェーン分析は、顧客に価値を提供し、自社の競争優位に寄与する社内活動を分析するための戦略ツールです。マイケル・ポーターの最後のモデルとなるこの分析は、企業の内部活動を「主活動」と「支援活動」に分類します。
主活動は、製品やサービスの創出と提供に直接関わる活動です。例えば、製造、物流（内向き・外向き）、マーケティング、販売、サービスなどがあります。
一方、支援活動は、主活動のパフォーマンスを可能にし、強化するリソース、能力、機能を提供します。これには、調達、人的資源管理、技術開発、全般管理（インフラストラクチャー）といった機能が含まれます。これらは主活動を裏で支え、その効果を高めます。
バリューチェーン分析を活用するには、自社の主活動と支援活動のそれぞれを検証し、最終顧客にとって価値を生んでいるものとそうでないものを特定します。例えば、より安価なサプライヤーに切り替えることで、どれだけ節約分を顧客に還元できるかを調べることができます。ただし、コスト削減は、製品の品質も同時に低下してしまえば、顧客にとって必ずしも価値があるとは限らないことに注意してください。
プロセスを合理化し、コストを削減し、差別化を図り、競争地位を強化することを目指しましょう。あなたの分析は、より少ないコストでより優れた価値を提供することで、競合に打ち勝つ方法を明らかにするはずです。価値は最終的には顧客が決めるものであることを忘れないでください。
イシュー分析
イシュー分析とは、組織の戦略や戦略目標に影響を与える潜在的な問題や状況を特定・評価し、解決策を見つけ出すことです。イシュー分析を理解するための一つのモデルに「政策サイクル」があります。
政策サイクルは「問題の特定」から始まります。あなたが直面している課題や改善の可能性がある領域は何か、そしてそれがなぜ問題なのかを見極めます。問題が何かがわかったら、徹底的に調査します。ステークホルダーの意見を求め、データを収集し、問題の原因を確実に理解しましょう。
得られた洞察をもとに、次は「政策案の策定」に移ります。潜在的な解決策と戦略の概要を示す提案が形になり始めます。しかし、これが完全に固まる前に、「協議」の段階を入れるべきです。関係者に提案を提示し、彼らの意見が確実に反映されるようにします。時間がかかるように見えますが、人々の意見を取り入れることで、後々のトラブルを回避できるだけでなく、計画への関係者のコミットメントも高まります。
提案がすべての関係者から精査された後、「実施」段階に至ります。承認された政策が展開され、リソースが配分され、計画が実行に移されます。
最後に、評価に基づいて「見直しと適応」を行います。計画の微調整が必要かもしれませんし、大幅な修正が必要になるかもしれません。この政策形成の循環的な性質は、効果的な戦略には進化と適応力が本来備わっていなければならないことを強調しています。
政治リスク分析
国際的なビジネス環境の広大な世界を進む際、政治リスクを理解することが最も重要になります。国際的な政治リスク分析に用いられるツールの中で、デルファイ法が際立っています。もともと冷戦時代にランド研究所によって開発されたこの手法は、専門家パネルによる合意形成を行うものです。
参加者は多くの場合、互いに匿名で、特定の問題（例えば、外国市場における政権交代や法規制の変更の可能性）についてフィードバックを提供します。
最初の見解ラウンドの後、回答が集約されてグループ全体で共有され、さらなる回答の洗練化が促されます。この反復プロセスは、合意が形成されるまで続きます。
デルファイ法が特に興味深いのは、多様な専門家の意見に依存しつつ、対面でのやり取りから生じる可能性のあるバイアスを排除する点にあります。しかし、これには時間がかかるという欠点も伴います。とはいえ、不確実性が大きく、リスクの高い政治リスクの領域において、デルファイ法のようなツールは、将来の課題を予見し適応するための体系的なアプローチを企業に提供します。
最終まとめ
戦略分析は、データを業績向上につながる洞察に変換するために不可欠です。異なるモデルが異なる状況に適しており、シナリオプランニング、財務比率、SWOT分析のように、多様な状況で洞察を提供できる柔軟なツールもあります。ただし、これらのツールは戦略的思考を補完するものであり、制約するものではないことを忘れないでください。状況に応じてアプローチを流動的に組み合わせることが鍵です。分析の厳格さとアジャイルなマインドセットを併せ持つことで、リーダーは戦略分析をマスターし、組織にとって勝利への道筋を描くことができます。
