Pour Your Heart Into Itは、スターバックスがいかにして成功物語となったかを魅力的に描き出す。その始まりに光を当て、急速な成長がなぜ可能だったのかを明かし、企業がその戦略と原則から何を学べるかを説く。
はじめに——コーヒーの達人からビジネスの助言を得る
おいしいコーヒーを決める要素は何か。スターバックスCEOのハワード・シュルツによれば、彼のコーヒー店がここまで人気になったのは、商品と職場環境に極めて高い基準を常に持ち続けてきたからだ。
スターバックスの物語が示すのは、ビジネスの成功は商品の「本物らしさ」にかかっていること、そして信頼・ブランド刷新・確固たる原則がビジネスを成長させ続けるために不可欠だということだ。
この要約で学べるのは、
- 低脂肪乳がスターバックスの非常に高い基準を脅かした理由
- 手持ち以上に投資することが、実はそれほど悪くないかもしれない理由
- 1988年の実験がコーヒー味のアイスクリームを可能にした経緯
ビジネスの成功は「本物」を売ることから生まれる
会話でスターバックスの名前を出せば、ほぼ誰もが何の話か分かるだろう。スターバックスは成功したビジネスとして知られているが、どうやって今の地位を築いたのか考えたことはあるだろうか。
創業者ハワード・シュルツにとって、スターバックス成功の秘密はまったく秘密ではない。単純明快で、スターバックスの成功はブランドの「本物らしさ」にあり、それは最高品質のコーヒーだけを売ることによって実現している。
1981年当時、スターバックスは小さな小売店にすぎなかった。イタリア式の深煎りコーヒーだけを販売しており、それは今では当たり前だが、当時はまだ目新しかった。コーヒーを深煎りにすることで、コクが増し、香りが強くなり、本場イタリアのコーヒーらしい独特の味わいが生まれる。
スターバックスは豆の品質で妥協しなかった。そのため、創業者たちが情熱を注いだ最高品質の深煎りフレーバーで知られるようになった。そうした初期の経営判断があったからこそ、スターバックスには当初から紛れもない「本物感」が備わっていたのだ。
同社は苦境から現在に至るまで、その本物のコーヒー特性を守り続けてきた。1994年、ブラジルのコーヒー樹の多くを枯らす霜害の後、世界市場でコーヒー価格は数日のうちに0.80ドルから2.74ドルへと史上最高値に急騰した。
このコーヒー危機の間、多くの株主はカップ一杯の価格を安定させるために、より安い豆の購入を促した。しかしスターバックスは品質を妥協するつもりはなく、最高品質のコーヒーを売り続け、その代わりに豆の価格高騰分を補うため他のコストを削減した。世界のコーヒー市場が回復したとき、スターバックスは品質を常に高く保ってきたため、さらに強固な顧客基盤を手にしていた。
ビジネスで成功するには、頑固さが必要だ
最初のまとめで学んだように、スターバックスは妥協しない経営手法を貫いている。では、その創業者はどんな人物なのか。ハワード・シュルツを一言で表すなら、おそらく「頑固」だろう。実際、その資質こそが、そもそもシュルツがスターバックスに加わるきっかけとなった。
1981年にその店で素晴らしいコーヒーを味わった後、シュルツはスターバックスの小売店でマーケティング責任者になりたいと思った。創業者のジェリー・ボールドウィンは興味を持った。しかし共同経営者たちは、シュルツは新しいアイデアが多すぎ、変化を起こすことに熱心すぎると考えた。そこでボールドウィンはシュルツの採用を見送った。
当初、シュルツは打ちのめされた。しかし、どうしてもスターバックスに加わりたかった彼は、翌日電話をかけ直し、ボールドウィンは大きな間違いを犯していると伝えた。一晩考えたボールドウィンは、シュルツの粘り強さに心を動かされ、彼に仕事を任せた。
スターバックスが最初に彼の採用に消極的だったことだけが障害ではなかった。その後、ブランド開発をめぐる意見の相違から会社を離れ、自身のコーヒー店「イル・ジョルナーレ」を開いた。その事業の資金調達に1年をかけ、242人の認定投資家に売り込みを行った。なんと217人に断られた。
拒絶に直面するほど、彼はますます頑固になった。投資家を口説き続け、ついにイル・ジョルナーレを開店。そしてそのコーヒー店は大成功を収め、彼はスターバックスを買収し、10億ドル企業へと成長させたのだ。
ここから2つの教訓を得られる。(1)ビジネスには常に障害がつきもの。(2)その障害を乗り越えるには頑固な姿勢が鍵になる。とはいえ、成功にはもっと多くの要素がある。読み進めよう。
従業員との信頼関係を築くことが不可欠だ
食料連鎖の頂点にいる人々と向き合うときには頑固さが報われることを見てきた。しかし、ビジネスに欠かせない他のすべての人々に対しては、焦点をまったく変えるべきだ。従業員との信頼関係を築くことである。
スターバックスの経営陣は、その信頼を育むために懸命に取り組んできた。それは「人を家族のように扱えば、人は忠誠を尽くし、全力を尽くす」という企業モットーに表れている。スターバックス・ファミリーは手厚い福利厚生を受け、パートタイム従業員にもストックオプション「ビーン・ストック」が提供されるため、彼らは単なる従業員ではなくパートナーである。従業員はまた、四半期ごとの「オープン・フォーラム」で意見を述べることが奨励されており、それが貴重なフィードバック源となっている。
その結果、経営陣と従業員の間には強い信頼の絆がある。スターバックスの従業員は会社に非常に満足しているため、1992年以降、労働組合による代表を断り続け、次のように表明している。「あなたたちは私たちを信頼してくれた。今度は私たちがあなたたちを信頼する。」
従業員があなたを信頼すれば、長く勤めてくれる可能性が高まるのは当然だ。しかし、それが顧客との絆も深めることをご存じだろうか。
例えば、スターバックスの離職率は同種の小売店よりも低く、他社が年率最大400％のところ、スターバックスは最大65％だ。離職率が低いということは、新人研修にかかる時間と費用を節約できるということだ。
しかし、それはより個人的な形でもビジネスを助ける。常連客の多くは、バリスタが自分を認識し、「いつものにしますか？」と声をかけてくれると期待できる。そのなじみ深さが、顧客にスターバックスブランドへの強い結びつきを与え、リピートにつながっている。スターバックスにとって、信頼はかけがえのない資産であることが分かる。
優れたビジネスには強い価値観が必要なだけでなく、何があってもそれを貫くことが必要だ
気まぐれに価値観を変え、最新の流行やトレンドを追いかける友人がいるものだ。知人ならそうした行動を許容できるが、自分のビジネスが毎週変わる中核的な原則を持っていたらどうだろう。従業員も顧客も長くは我慢しない。だからこそ、ビジネスは価値観を守り抜くことが極めて重要だ。
ご存じのとおり、スターバックスの核となる価値観は「本物らしさ」だ。この原則を真剣に守るあまり、時に顧客の要望を断ることもあった。
例えば、フレーバー付きコーヒー豆が出回るようになると、多くの客が他店で買えるものを求めた。しかしスターバックスは今に至るまでそれを作ることを拒否している。高品質なコーヒー豆を香料の化学物質で汚染したくないからだ。
極端に言えば、スターバックスの従業員は他社の豆を挽いてくれることはあっても、自社のグラインダーでフレーバー付きコーヒー豆を挽くことはしない。化学物質の痕跡が残り、他のコーヒーを汚染する恐れがあるからだ。
このように、スターバックスでは価値観があまりに重要であるため、一見まったく些細に思える事柄について、長時間の議論が必要になることもある。低脂肪乳の要望が客から寄せられ始めたときも、社内で論争が起きた。繰り返しになるが、本物らしさがスターバックスのビジョンを支えており、カフェラテは全乳を使ってこそ本物だという意見が大勢を占めた。
しかし一方で、スターバックス、そして常識あるビジネスには、顧客の要望に応えるというもう一つの核となる価値観もある。そこでスターバックスはジレンマに直面した。どちらの価値観も妥協したくない同社は、本物の味が損なわれないことを確かめるため、低脂肪製品の広範なテストを実施した。
低脂肪カフェラテは、従来の全乳カフェラテと遜色ない味だと確認できた時点で初めて導入された。コーヒーに特に熱心でない人には、こんな些細な問題にそこまで力を注ぐのは大変なことと思えるかもしれない。
しかし、会社が成長し変化する中で、スターバックスが自らの価値観を激しく守り抜いた姿勢は称賛に値する。そして次のまとめで分かるように、確かに多くの変化が待ち受けていたのだ。
先回りして投資することは報われる
お金には慎重になり、切り詰め、余裕の範囲でだけ使うのが賢明だと誰もが知っている。しかしビジネスでは勝手が違い、大きなリスクを取ることがしばしば必要になる。実際、成功したければ、思い切って投資しなければならない。
スターバックスの目覚ましい急成長は、必要になる前に自己投資する「成長曲線の先回り投資」を始めていなければ不可能だった。
現在スターバックスには21,000店舗がある。しかし、まだ20店舗しかないときでさえ、シュルツは事業を大きくしたいと考えていた。彼はすぐに、投資が最も必要とされるのはインフラだと気づいた。
近い将来300店舗まで増やし、自社焙煎を続ける計画があったため、スターバックスにはその規模に耐えうる焙煎施設が必要だった。当時の焙煎施設ではとうてい対応できなかった。そこで新しい施設を建設する必要があった。
また、巨大企業で働いた経験があり、急成長に対応できる有能な経営チームを採用する必要もあった。さらに、数百カ所での数千件もの売上を処理するためにカスタム構築された高度なコンピュータープログラムも必要だった。
全体として、これらの変化には大きくリスクの高い投資が必要だった。多くの投資家は1987年から1989年にかけての赤字を懸念し、戦略変更を迫った。しかし、その赤字はまだ回収できていない投資の結果であり、店舗自体は実際には利益を上げていることが明らかになった。そこで再びシュルツは自説を曲げず、投資は時間をかけて報われた。1990年までにスターバックスは利益を上げ、さらなる成長のための確固たる基盤を持つに至った。
初期の赤字を経験したのはスターバックスだけではない。大半の企業は初期段階で苦戦する。しかし、赤字の理由が成長曲線の先回り投資にあるなら、会社は今後数年で利益を上げ、拡大すると確信できる。この戦略は、次のまとめで述べるように、事業計画にも人材にも当てはまる。
自分より賢い人に投資し、その後はその人に仕事を任せる
正直に言おう。自分ですべてをこなすことはできない。それでも上司は、優秀な従業員の能力を資産として活用するどころか、脅威に感じることがよくある。一方シュルツは、それぞれの専門分野に長けた人に権限を委ねる賢さを持っていた。
例えば、数百店舗向けの販売用コンピュータープログラムを構築するという課題に直面したとき、シュルツはマクドナルドの販売プログラムに携わったことのあるプログラマーを採用した。スターバックスよりはるかに大きな企業で働いた経験があり、彼女は適任だった。
シュルツは彼女の仕事に逐一細かく口を出すのではなく、彼女を信頼し、自由にやらせ、スターバックスの販売プログラムを開発させた。そのプログラムは今でも世界中で使われている。
これは、専門家である従業員が自分の専門分野を分かっていると信頼することがいかに価値あることかを示している。1989年、新しいマネージャーのハワード・ビーハーがスターバックスに入社した。彼は企業文化を急速に変え始め、多くの戦術について公然と異を唱えた。それはスターバックス初期のシュルツと似ていた。
当初、ビーハーと働くことは一部のスターバックス幹部にとって居心地の悪いものだった。しかし賢い人々は適応することを学び、彼の批判を建設的なものとして認識した。彼の助けにより、スターバックスは製品中心の企業から人を中心とする企業へと転換した。
ビーハーは、スターバックスの従業員がフィードバックを提供できる「オープン・フォーラム」を担当した。もし経営陣が彼を脅威に感じて拒絶していたら、彼の素晴らしい新しいアイデアから恩恵を受けることはできなかっただろう。そのアイデアこそが、スターバックスを現在の成功企業にしているのだ。
新しいアイデアへの開放性は、社内だけでなく重要だ。時には新しいアイデアが他からもたらされ、革新的なコラボレーションにつながる。次のまとめでは、スターバックスがどのようにコラボレーションを最適化したかを学ぼう！
他社と協働することで、ブランドに活力を与え、製品に革命を起こせる
ビジネスで先に進みたいなら、「壊れていないなら直すな」という古い格言では不十分だ。一方で「ブランド刷新」こそが成功を後押しする。鍵は、物事が機能しなくなる前に変えることだ。
スターバックスは、コーヒーのような古くからある伝統的な製品に、ブランド刷新を応用することに成功した。しかも科学的なレベルで刷新を実現した。バイオメディカル科学者のドン・バレンシアは、1988年にコーヒーの実験を始めた。彼の研究はコーヒーエキスの開発につながり、本物の淹れたてコーヒーとまったく見分けがつかないまでに精製した。
彼はこのアイデアを地元のスターバックス店に持ち込み、店の責任者たちは感銘を受け、スターバックス上層部も同様だった。スターバックスはこのコーヒーエキスを採用し、バレンシアの発明によってコーヒー味のアイスクリームや、飲み切りタイプのボトル飲料などの製品が可能になった。これらの製品はスーパーマーケットで販売でき、スターバックスはより幅広い市場で人気を得た。
ブランド刷新を生み出すもう一つの方法は、他社との「ジョイントベンチャー」で協働することだ。1994年、スターバックスはペプシと提携し、冷たいコーヒー飲料の流通を始めた。これにより、スターバックスの店舗がない場所でもスターバックス製品を販売できるようになった。
しかし、最初からうまくいったわけではない。当初、両社はこれ以上ないほど異なっていた。スターバックスは、人々が同時にいくつもの異なるプロジェクトを手がける小さな会社だったのに対し、ペプシの従業員は一度に一つのプロジェクトに集中することに慣れていた。
しかし、両社は互いを挑戦者として見るのではなく、その違いを補完的なものと捉え、前向きな姿勢でWin-Winの解決策を模索し始めた。そうして、瓶入りフラペチーノを市場に出すことができ、それは発売直後に店で売り切れが続出するほどの人気となった。
製品を刷新するために他社と協働する勇気は大きな見返りをもたらし、国際市場への進出を後押しすることさえある。しかし、企業が拡大するときこそ、創業の精神、つまり成功を支えてきた原則に忠実でなければならない。スターバックスは、次のまとめで見るように、独自の文化を保ち続けようと努めている。
企業が原則を守り、従業員の満足を確保することは重要だ
大手チェーンが勝ち残るために魂を売ってしまうのはよくある話だが、スターバックスは違う。むしろ同社は約25,000人もの従業員との親密さを保つために率先して取り組んでいる。これは容易なことではない。
スターバックスは「ビーン・ストック」（ストックオプション）を提供することで、従業員の間にパートナーシップ意識を生み出している。業界標準より高い時給に加え、従業員とそのパートナーへの健康保険などの福利厚生も提供する傾向がある。シュルツは各店舗と電子メールやボイスメールで個人的にコミュニケーションを取り、各地域では店舗マネージャー向けの四半期会議を開き、経営陣が現場とつながり続けるようにしている。
1996年の調査では、企業文化が並外れていることが明らかになった。従業員の88％がスターバックスで働くことに満足しており、89％はスターバックスで働くことに誇りさえ持っていた。
スターバックスは従業員を大切にするだけでなく、環境面の原則も守ろうと努めている。例えば、使い捨ての紙コップは大きな環境問題だ。使い捨て紙コップは膨大な廃棄物を生む。しかも、温かい飲み物では時にコップが2つ必要になることもある。
使い捨てカップはビジネスに必要なものであり続けるが、スターバックスはカップスリーブを開発し、温かい飲み物に二重カップが不要になるようにした。スリーブはカップの半分の素材でできており、同じように手を熱から守ってくれる。店舗では再利用可能なカップも販売し、廃棄物削減を促している。さらに、従業員が近隣のゴミ拾いをする「グリーン・スイープ」も実施している。
大企業はどこも、創業当初の小さなビジネスの文化を失うリスクがある。しかしスターバックスが示してきたように、ブランド、本物らしさ、従業員と顧客のロイヤルティを強化し続けることは可能なのだ。
最終まとめ
この本の要点：
スターバックスのような成功を望むなら、価値観を信頼できる本物の商品を顧客に提供すること。スターバックスのようにビジネスを成長させたいなら、ブランドを刷新する方法を見つけ、従業員を大切にするコミュニティをつくること。
実践的なアドバイス：
頑固であれ！
プロジェクトの資金調達などで苦戦しているときは、シュルツがコーヒーショップ事業への初期投資を募った242回のうち217回断られたことを思い出そう。本当に何かを望むなら、粘り強さこそがそれを達成する鍵だ。
さらに読むなら：Delivering Happiness（トニー・シェイ著）
この本の中心テーマは、情熱と目的のある人生を送りながら、文字どおり「幸せを届ける」ビジネスだ。『Delivering Happiness』は、トニー・シェイと彼の会社ザッポスの物語を語り、長期的に考え、自分の情熱に従うことが、利益だけでなく、従業員、顧客、そして自分自身の幸せな人生にもつながることを示している。本書は、周りの人を幸せにし、そうすることで自分自身の幸せも高めるというシンプルな概念に焦点を当てた、企業文化への代替的アプローチを描いている。
