Quit（2022年）は、成功へ導く、過小評価されがちな重要なスキル、すなわち「いつ身を引くか」を見極める力について論じています。目標達成にはやり抜く力や忍耐が必要だという昔ながらのアドバイスに微妙なニュアンスを加え、たとえ困難なときでもどうやってやめるかを実践的に説く一冊です。

この本から得られること──「やめる力」が目標達成への自由をもたらす

この要約の冒頭に、こんな言葉があります。「どんな状況に直面しても、競争心だけでなく、決して諦めない能力を持っていなければならない」。サッカー界のスター、アビー・ワンバックの言葉です。彼女は成功への強い意志でスポーツ界の頂点に上り詰めた人物です。私たちの文化は「やり抜く力」、つまり何があっても忍耐するという考えを崇拝しており、やめることは弱さの表れと見なされがちです。

楽観主義や忍耐力が、つらい時期に私たちを支えてくれるのは事実です。しかし同時に、それらは見込みのない努力に長くしがみつく原因にもなります。成功には忍耐が必要な場合が多いものの、忍耐が目標達成を保証するわけではありません。そして私たちは時折、やめるべき時をとうに過ぎても突き進み、深刻な結果を招きます。アニー・デューク著『Quit』のこの要約は、やめることの価値を見極め、いつ、どのようにやめるかについて、より良い決断を下す助けとなるでしょう。本書が示すのは、成功とは盲目的な粘りではなく、追求すべき正しい道を見つけることだということです。

それができなければ、見込みのない事業に大金をつぎ込んだり、行き詰まった人間関係に何年も費やしたりすることになりかねません。適切なタイミングでやめることを学べば、不必要な苦しみを味わい続けたり、持っていない時間やお金を無駄にしたりせずに済みます。そうすれば、自分が本当に大切にしていることに向かって進めるのです。それでは始めましょう！

やめることは美徳になりうる

「やめること」の価値を端的に表すものがあります。それがポーカーです。ケニー・ロジャースが歌った有名なフレーズの通り、「いつ勝負を続け、いつ降りるか」を見極めることがこのゲームの本質です。ポーカーのプロは、苦しいときに忍耐力で勝ちを拾っているのでしょうか。そんなことはほとんどありません。

実際、プロはアマチュアよりもはるかに高い頻度で、半数以上の局面で降ります。対照的に、ポーカー初心者はたいてい手札を最後までプレーします。奇跡のストレートを引けるかどうか確かめたいという欲求に駆られ、すでに賭けたお金を失うことを恐れているのです。その結果、何が待っているかというと、大損です。私たちが成功について語るとき、私たちは「勝者」の側に偏りがちです。

私たちは成功物語の感動、たとえば土壇場で生まれる魔法のようなストレートフラッシュに注目します。一方で、目標の手前で立ち止まり、いわゆる「失敗」を経験しながら、そのおかげで利益を得た人々には光を当てません。しかし、やめることは変化する状況への賢明な対応であり、だからこそ重要なスキルなのです。登山を例に挙げましょう。毎年、多くの人がエベレスト登頂という究極の挑戦に挑みます。登頂を果たす人もいます。

そして、エベレストの過酷な環境の犠牲となり、命を落とす人も少なくありません。登頂した人も命を落とした人も、どちらも忍耐しました。ある者は夢を叶え、ある者は運命に屈したのです。一方で、世界最高峰の頂上目前まで到達しながら、状況が危険になったり時間切れになったりしたために、引き返してあきらめる登山者もいます。彼らは、しばしば命を救う選択をしているのです。

賢明な登山者やポーカーのプロから学ぶべきことがあるとすれば、それは「やめることは美徳になりうる」ということです。そして、やめることは決して恥じることではありません。次のセクションでは、やめることの利点、そしていつ、どのように身を引くべきかをさらに深く見ていきます。

私たちはしばしば、やめるべきタイミングをはるかに過ぎても続けてしまう

スチュワート・バターフィールドの大きな目標は、成功するオンラインゲームを作ることでした。しかし彼が最終的に築き上げたのは、莫大な利益を生むコミュニケーションツールでした。ただし、それができたのは「やめる」という賢明な判断があったからです。彼の会社Tiny Speckには、数百万ドルもの投資資金がありました。

同社は「Glitch」というゲームを開発し、高い評価と、小さいながらも熱心なファンを獲得していました。しかし、彼のビジネスモデルは購読者の拡大に依存していました。残念ながら、マーケティング攻勢で購読者数が伸びても、数字が成り立たないことが明らかになりました。現在の戦略では会社は立ち行かないと判断したのです。そこでバターフィールドは驚くべき決断を下します。投資家の信頼は依然厚く、購読者数も増え続けているなかで、彼は事業をたたむことにしたのです。私たちの多くは、目標のために最後の最後まで戦い、しがみつきすぎてしまいます。

その理由は、やめることで機会を失い、努力を重ねてきたものを放棄してしまうように感じるからです。しかし、やめないことで、実際には他に追求できたはずの機会を自ら犠牲にしているのです。バターフィールドはゲームをやめましたが、それで終わりではありませんでした。彼は投資資金を、チームが社内で使っていたコミュニケーションツールに振り向けました。それが「Slack」という小さなものでした。バターフィールドはその後すぐにSlackを売却しました。

その金額は277億ドルに上り、チームのコミュニケーションのあり方を変える一助となりました。では、どうすれば自分の人生で「やめる力」を活用できるのでしょうか。やめるべき時かどうかを判断する一つの方法は、期待値を考えることです。これにはちょっとした心のタイムトラベルが必要です。まず、未来に目を向けましょう。決断によって起こりうる結果、つまり潜在的な利益と潜在的な損失の両方を計算します。

これらの結果は、必ずしもお金ではありません。時間や充実感、ストレスのレベルかもしれません。計算が終わったら、結果を見直し、時間を別のことに使う場合の選択肢を検討してみましょう。その際も期待値を計算することを忘れずに。このようにやめるタイミングを考えるからといって、リスクを取るべきではないというわけではありません。

時には、大きなリスクに巨額の見返りが潜んでいることもあります。しかし、リスクを計算し、現実的に見極める必要があります。それがバターフィールドのしたことであり、トップクラスのポーカープレイヤーが何百万ドルも稼ぐ方法です。そして、それはあなたをよりやりがいのある進路へと導いてくれるかもしれません。

サンクコストの罠（と、やめることを妨げるその他の壁）

屋外コンサートのチケットを無料で提供されたとしましょう。ただし、天気は最悪になる予報です。たとえそのバンドが大好きでも、無料チケットでは、ひどい天候の中で我慢してまで行く気にはなれないでしょう。では、すでにチケットを自分で購入していたらどうでしょうか。お金を無駄にしないために、行こうという気になるはずです。

もちろん、チケットが無料でも有料でも、本来は関係ないはずです。どちらにせよ、つらい思いをするのは同じです。それでも、私たちは二つの状況を別々に考えてしまいます。これがサンクコスト（埋没費用）と呼ばれる誤謬です。私たちは投資した資源が多ければ多いほど、たとえ悪い考えでも続けようとする傾向が強くなります。無駄を避けているのだと自分に言い聞かせるのです。

もう一つの例は、好きでもない分野の大学の学位を、すでに大金を使ったというだけの理由で取り続けることです。やめなければどうなるでしょう。結局、嫌いなキャリアに就くために、さらに多くのお金と時間を使うことになります。これは目の錯覚のようなものです。そして、その力は非常に強力です。たとえ仕組みを理解していても、錯覚は依然として見えてしまうのです。

賢明にやめることを阻むもう一つの壁は、コミットメントのエスカレーションと呼ばれるものです。人はいったん特定の進路を決めると、たとえうまくいっていなくても、それへの関与を強めがちです。間違いを認めるよりも、やめることを拒み、時には莫大なコストに直面しても続けようとします。ベトナム戦争では、戦闘のコストが高く、勝利が不可能であることがすぐに明らかになりました。では指導者たちはどうしたでしょうか。彼らはさらに深く関与し、大量のナパーム弾と苦い遺恨を後に残しました。

この戦争は、最終的に数万人の米国人の命と、現在の貨幣価値で1兆ドルもの費用を奪いました。さらに政治指導者たちに深刻な影響を与え、米国政府への反発も生み出しました。さらに、授かり効果（保有効果）もあります。これは、サンクコストという言葉を生み出した研究者リチャード・セイラーによって提唱されました。授かり効果とは、自分が持っているものを、持っていないものと比べて過大評価してしまうことです。この所有意識は、私たちの考えや決断にまで及びます。目標に向かう途中の節目を達成したり、意思決定に関与したりすると、所有感が高まり、効果が増幅されます。

また、私たちは現状維持に固執し、物事をこれまで通りに保つことを好む傾向もあります。たとえば、チームの経営陣がスター選手と大型契約を結んだ場合、その選手のパフォーマンスが悪くても、チームは彼女をベンチに下げたりトレードしたりしにくくなるかもしれません。経営陣はその決断を「所有」しており、重要な投資判断の対象ではなかった同程度の選手よりも、その選手を高く評価してしまうのです。これらの特性がすべて相まって、やめることを極めて難しくしています。しかし、その存在を認識していれば、優位に立つための対策を取ることができます。

アイデンティティが「やめる」決断を妨げることがある

シアーズはかつて小売業の巨大企業でした。1800年代には農村部の住民に商品を届ける通信販売事業で大成功を収めました。その後、小売店舗の台頭に合わせてそのモデルに切り替え、帝国を築き続けました。しかし、競争の激化と市場の変化によって、シアーズは長く深刻な衰退をたどり始めました。

同社には活路となりうる道がありました。小売事業と並んで、オールステート保険、ディスカバーカード、コールドウェル・バンカー不動産といった収益性の高い金融サービス部門も築いていたのです。しかし、その道は選びませんでした。縮小する市場から抜け出す代わりに、シアーズは成功していたこれらの事業を売却して小売事業の資金に充て、中核となるアイデンティティを守ろうとしたのです。結末は想像がつくでしょう。破産です。アイデンティティは私たちの意思決定において特に強い影響力を持ちます。

そして、それがキャリアや事業と結びついていると、やめることが特に難しくなります。ここで認知的不協和という考え方が関係してきます。自分の信念を揺るがす情報や事実に直面すると、私たちは不快になり、不協和を経験します。その対処法として、自分の信念（アイデンティティの中核かもしれないもの）を変えるか、情報を言い訳して片付けるかのどちらかを選べます。たいていの場合、間違いを認めるよりも後者を選んでしまいます。シアーズと好対照なのがフィリップスです。フィリップスは電球会社として出発しました。

後にフィリップスは電子機器も手掛けるようになり、2012年時点でも両部門が事業の大きな柱でした。しかしフィリップスもまた、変化する市場に直面し、選択肢を抱えていました。フィリップスは昔からヘルスケア事業にも関わっていました。同社は中核のアイデンティティに固執せず、収益性の低い電球事業と電子機器事業を手放しました。そして転換後、新会社は年間売上高で約200億ユーロを計上できるようになりました。この事例が示すのは、アイデンティティの強力な支配は断ち切れるということです。

猿と「キルクライテリア」：私たちの傾向への対抗策

やめるべき時にやめるのがどれほど難しいか、これまで多くを語ってきました。研究によれば、こうした思考の癖を避けるのはほぼ不可能です。しかし、まだ「ジャグリングする猿」についてはお話ししていません。ちょっと待って……何ですか？ 説明しましょう。AlphabetのX部門を率いた起業家で学者のエリック・“アストロ”・テラーは、「やめること」の専門家です。

彼のチームは世界を変えるような大きなアイデアに取り組んでおり、社名に独創的な時間をかけることは明らかにありません。彼らは非常に多くの資金を投じるため、うまくいかないアイデアを見切り、その資金をより良いアイデアに振り向ける必要があります。アイデアを市場に出して5年から10年以内に利益を生み出せなければ、彼らは興味を持ちません。Xチームがプロジェクトを分析する際に使うのが、色彩豊かな比喩です。台座の上で燃えるトーチをジャグリングする猿の移動ショーを始めたいなら、大勢の観客を集められるでしょう。しかし、まずは実現方法を考えなければなりません。台座の部分は簡単なので、それを片付けることで前に進んでいる錯覚に陥りがちです。

しかし、燃えている物をジャグリングするように猿を訓練しなければなりません。その難題を克服できなければ、ショーは成立しません。Xは各プロジェクトにおける「猿」と「台座」を見極めます。チームは主要な課題の克服策が分かるまで、前進を拒否します。いったんプロジェクトに着手したら、いわゆるキルクライテリア（中止基準）を設定しておくのが非常に有効です。これは測定可能なベンチマークを設けることを意味します。

その基準を満たせなければ、やめるのです。基準には、支出の上限、期限、クライアントからの承認などが含まれます。キルクライテリアを策定する一つの方法は、プリモーテム（事前検死）を行うことです。プロジェクトの未来の死を想像し、「何が警告サインだったか」を考えます。キルクライテリアは、サンクコストの誤謬のような有害な思考に対抗する助けになるでしょう。

目標が抱える問題

信じられないかもしれませんが、骨を折りながらも、激痛に耐えてマラソンを完走したランナーは一人や二人ではありません。目標は、難しいことを成し遂げる動機づけとして非常に役立つ一方で、大きな欠点も伴います。状況を見えなくし、柔軟性を失わせ、実際には自分をネガティブな状況に留めてしまうことがあるのです。骨折したまま走ることで怪我を悪化させるように。

その一因は、ゴールライン（フィニッシュライン）思考にあります。ゴールライン思考とは、目標の一部を達成しても何の成果も得られないと考えることです。それは合格か不合格かの二択なのです。目標は「完走するか、最初からやらないか」という誤った選択を生み出します。しかし、こうした目標はしばしば恣意的で、途中でのあらゆる達成を無視してしまいます。こう考えてみてください。

マラソンを完走できなかったランナーでも、5キロ走を成功したのと同じ距離を走っているかもしれません。エベレストで頂上近くまで到達した登山者は、他のほとんどの人、いや他の登山者でさえ成し遂げていないことをやり遂げているのです。登山やその他の目標を決めるとき、私たちの情報は不完全です。状況は変わり、自分自身も変わります。それでも目標は固定されたままです。そして、そのままになりがちです。目標を柔軟に、現実的に保つには、「こうなったらやめる」という条件をあらかじめ決めておくことです。

つまり、A、B、Cのようなことが起きたらやめる、という条件を決めて、それ以外は目標に向かって努力するのです。たとえば、交際相手が真剣な関係を望んでいないなら、やめる。3年目までに利益が出ていなければ、やめる。骨折した腓骨を引きずって走りたくなったら、この考え方を思い出してください。

最後のまとめ

この要約の主なメッセージは次のとおりです。私たちは失敗を恐れるあまり、やめることを恐れます。これまで注いできた貴重なリソースを無駄にすることを怖がっているのです。しかし、失敗や無駄の定義が、そもそも間違っているかもしれないと認識する必要があります。自分に利益をもたらしていない状況から離れられることは、重要なスキルです。そして、たとえ現在の状況に満足していても、ほかの選択肢に目を配り続けましょう。状況は変わりうるのですから。

やめることこそが、あなたを成功に導くかもしれません。 実践的なアドバイス：

「やめるためのコーチ」をつけよう！

ひどい仕事をようやく辞めた後、「前から何か月もつらそうだった」と言われたことはありませんか？ 言わなかったのは、あなたの気持ちを傷つけたくなかったからです。

やめることは難しいため、外からの視点があなたの思い込みや正当化と向き合う助けになります。ここで登場するのが「やめるためのコーチ」です。あえて厳しい真実を伝え、正しい道を見つけるために一緒に取り組んでくれる人です。真実は耳が痛いかもしれませんが、早い段階で対処すれば、後々の面倒を避けられます。