『フォーカス』（1996年）は、アメリカの企業が成長を追い求めることで利益を失う仕組みを解説した書籍です。企業の主要な経営戦略とは何か、そしてそれらがなぜ間違っているのかを説明します。さらに、代わりにどのような戦略を採用すべきか、そして成功を高めるために会社をどう集中させるべきかを詳しく論じています。
企業の最強の資産は「集中」にある理由を学ぶ
たいていの企業にとって、成長が第一の目標であるのは当然のことのように思えます。しかし、大企業となり成長を続けることは、成功の確率を高めることにはなりません。実際には、成功の確率を下げることの方が多いのです。
アル・ライズは『フォーカス』の中で、企業が成長を重視することが致命傷になり得る仕組みを説明します。本書は、会社を「グローバル化」することが死を招く場合があること、そして技術の変化に遅れず対応することが企業の存続に不可欠であることが多いことを示します。豊富な事例をもとに、ライズは企業が集中力を高めるための一般的な方法を紹介します。例えば、専門化することによって、競争が激化する市場で成功する可能性を高めることができるのです。
企業の第一の目標は通常「成長」である
2店舗目を出したいと考える家族経営のパン屋であれ、市場の完全支配を目指す巨大ファストフードチェーンであれ、あらゆるビジネスに共通するのは「成長したい」という欲求であるように思えます。しかし、なぜ企業がこれほど成長に固執するのか、疑問に思ったことはありませんか。理由の一つは、成長によってコスト面で有利になるからです。企業のコストには固定費があり、それは生産量が増えても変わりません。したがって、生産量が増えるほど、1単位あたりのコストは下がります。
例えば、パン屋には小麦粉やイーストなどの変動費があり、これらは生産するパンの量に応じて変動します。また、オーブンに費やしたお金などの固定費もあります。オーブンが500ドルで、パン1斤の原材料費が1ドルだとしましょう。パンを100斤生産する場合、1斤あたりの固定費は500ドル÷100＝5ドルとなります。変動費1ドルと合わせると、100斤生産した場合のパン1斤のコストは6ドルになります。500斤生産した場合、1斤あたりのコストは2ドルまで下がります。
明らかに、このようなコスト面での優位性は企業に競争力を与えます。コストが低ければ、製品をより魅力的な価格で販売できるため、より多くの顧客が購入する可能性が高まります。企業が成長を求めるもう一つの理由は、経営者が規模のメリット（コスト面での優位性など）を活用したいと考えるからです。当然ながら、経営者は会社に大きな利益を上げさせたいと考えるので、収益を増やしコストを削減することを目指すのは理にかなっています。
これが、経営者が成長を企業の第一の目標とする理由です。例えば、ペプシコのCEO時代にウェイン・キャロウェイは、高い（15％の）長期的成長に全面的に取り組んでいると語りました。この目標に向けてペプシコは成長に注力し、キャロウェイと前任者たちは多数の企業を買収することでこの目標に取り組みました。
大企業であり、成長し続けることは成功を保証しない
「企業は大きければ大きいほど価値がある」というのが一般的な考えです。しかし、それは本当に正しいのでしょうか。実際には、収益の高い大企業の株式市場での価値が、小規模な競合他社よりも低い場合があります。例えば、ペプシコとコカ・コーラを比較すると、ペプシコの方が明らかに大きな企業です。
ペプシコはある年、売上高が285億ドルに達しましたが、同じ年にコカ・コーラの売上高は162億ドルにとどまりました。しかし、株式市場での価値は、コカ・コーラが930億ドルだったのに対し、ペプシコは440億ドルしかありませんでした。なぜそんなことが可能なのでしょうか。一言で言えば、集中です。
大企業は明確な集中力を持たないことで不利になります。例えば、コカ・コーラは飲料のみに集中しています。一方、ペプシコはペプシ、マウンテンデュー、セブンアップなどの複数の飲料ブランドを展開し、タコベル、ピザハット、KFCなどのファストフードチェーンや、スナック食品会社フリトレーも所有しています。さらに、集中力のない企業は経営が難しく、必然的に業績の問題を引き起こし、最終的には成功が遠のきます。「プロの経営者なら何でも経営できる」という考えは真実ではありません。どの業界にも適用できる対人スキルや概念化スキルに加えて、経営にはその企業の特定分野における深い知識と経験が必要です。
企業が複数の分野で事業を行っている場合、経営者は十分な専門知識を持っていないため、経営に問題が生じます。例えば、ペプシコは飲料、スナック、ファストフードレストランという3つの異なる分野に手を出しています。そして、予想通り、そこには本質的な経営問題も存在します。同社は有望な経営者をすべての部門でローテーションさせることでこの問題を解決しようとしました。このプロセスを経た経営者は、全分野で「幅広い」経験を積んだとされますが、実際にはコカ・コーラの同僚の3分の1の経験しか持っていないのが普通です。
成長を目指す経営戦略によって企業は集中力を失う
これまで見てきたように、経営者は規模のメリットを活用するために企業を拡大したいと考えます。幸いなことに、それを実現するための戦略がいくつかあります。その一つがライン拡張です。これは、既に確立されたブランド名を使いながら、企業が他のさまざまな製品を販売するように拡大することを意味します。
例えば、ヴァージン・アトランティック航空は、リチャード・ブランソンのヴァージン・グループが所有する航空会社です。創業以来、ヴァージン・グループはヴァージン・コーラ、ヴァージン・ウォッカ、ヴァージン金融サービスなど、いくつもの異なる製品に自社ブランド名を冠してきました。もう一つの成長戦略は多角化です。これは、既存の市場や製品とは無関係の新しい市場や製品に進出することで、企業の売上高を増やすことを目的としています。例えば、1980年代初頭、主に複写機とプリンターで知られていたゼロックスは、金融サービスに多角化しました。
このような手法は非常に一般的ですが、これらの戦略の問題点は、企業の集中力を失わせることです。例えば、企業が新しい市場に進出すると、管理すべき製品の種類が増え、注意すべき競合他社の数も増えます。例えば、ヴァージン・グループがライン拡張戦略を採用した結果、彼らはブリティッシュ・エアウェイズやアメリカン航空だけでなく、コカ・コーラやスミノフとも競合することになりました。この例が示すように、企業を拡大すると集中力を失い、その集中力の低下は実際に企業に大きな損害を与える可能性があります。
グローバル化は企業のビジネスを世界規模で拡大するのに役立つが、集中力を失わせる可能性がある
今日では、一つの国内市場のみで事業を行う企業を見つけることは稀です。大小を問わず、ほとんどの企業がグローバル化のトレンドに従っています。これは驚くことではありません。今や企業が世界的に取引することがかつてないほど容易になっているからです。その理由の一つは、グローバル化によって貿易障壁が取り除かれることです。
関税および貿易に関する一般協定（GATT）、北米自由貿易協定（NAFTA）、アジア太平洋経済協力（APEC）などの条約は、輸出入を高価にする高い関税やその他の貿易障壁を事実上排除します。例えば、NAFTAは米国、カナダ、メキシコ間の協定で、貿易に対する関税を撤廃し、企業が自由に取引することを可能にします。しかし、マイナス面もあります。世界規模での取引は、ビジネスの集中力を乱す力を拡大します。グローバル化した企業は、世界市場が提供する可能性によって集中力を失います。自国市場では集中したビジネスであっても、世界市場に参入するとすぐに多角化を試み、その過程で一度に多くの競合他社を抱え込んでしまいます。多くの場合、それらの競合他社は既に世界市場で確立されているため、打ち負かすのは困難です。
例えば、オリベッティはかつて自国市場でタイプライター、後にメインフレームの企業でした。グローバル化を開始したとき、彼らはパーソナルコンピュータ事業のすべての企業と競合しようとし、サービス、通信、マルチメディアにまで拡大しました。その結果はどうだったでしょうか。彼らは1990年以降、一度も黒字を出していません。企業が自国市場で成功しているからといって、世界市場でも成功するとは限りません。むしろ、そうした企業は国内にとどまるべきだったと主張する人もいるかもしれません。
専門化は企業を集中させ、業績を向上させる効果的な戦略である
ここまで、企業がどのように集中力を失い、それが企業にとってなぜ悪いのかについて学んできました。しかし、解決策はあるのでしょうか。言い換えれば、企業をどうやって再び集中させるのでしょうか。多角化とライン拡張が企業の集中力を失わせるなら、正反対のことをすれば企業は集中します。製品ラインを拡張することの反対は、その規模を縮小することです。
別の言い方をすれば、再集中するためには、企業は一つの製品分野に専門化すべきです。専門化した企業は、多角化した企業よりも多くの顧客を引き付ける傾向があるからです。実際、ここ10年でブルーミングデールズやメイシーズなどのデパートは倒産と業績回復を繰り返してきましたが、その主な理由は、トイザらスのような専門店に多くの顧客を奪われたことにあるのかもしれません。デパートは食品から衣料品まで非常に幅広い製品を取り扱っています。一方、トイザらスのような専門店は通常、専門製品分野を一つしか持たず、そのことがより多くの顧客を引き付けます。したがって、より成功するために企業を集中させようとしている企業は、一つの分野に専門化することで焦点を絞るべきです。
例えば、トイザらスを考えてみましょう。この有名なおもちゃ店は、子供用家具店「チルドレンズ・スーパーマート」としてスタートしました。後に創業者のチャールズ・ラザラスがコンセプトにおもちゃを加えました。しかし、店が大成功を収めたのは、ラザラスが家具をやめて店に明確で狭い焦点を与えた後のことでした。彼らは割引のおもちゃのみを専門に販売することを決めたのです。
専門化した企業は、顧客から高品質の提供者と見なされるため業績が良くなる
心臓病のような医学的な問題を抱えた場合、一般開業医と心臓専門医のどちらに行きますか。もちろん、ほとんどの人は心臓専門医を選ぶでしょう。専門医は通常、一般開業医よりも自分の専門分野についてよく知っているからです。同じことがビジネスでも起こります。顧客は専門化した企業を利用することを好みます。なぜなら、その製品の品質が最高だと信頼しているからです。これは、ほとんどの人がどの製品が最高の品質かを判断するために必要な知識を持っていないため、意思決定の過程で専門家などの他の要因に依存するからです。
そしてビジネスの世界では、特定の分野の専門家とは、専門化している企業のことです。例えば、1970年代にコンピュータのメインフレームを購入しようとしたら、業界をリードする専門企業であるIBMに行ったでしょう。IBMの製品は専門家から最高品質と評価されていました。高品質の製品を販売する場合、技術的な観点から見て製品が実際に高品質であることはあまり重要ではありません。重要なのは、顧客がその品質を認識することだけです。なぜなら、製品の購入を決定するのは顧客だからです。ただし、高品質の製品は実際によく売れ、それが企業業績の向上につながることを忘れないでください。例えば、世界で最も売れている清涼飲料水、コカ・コーラを考えてみましょう。
人々にペプシや他の清涼飲料水よりもコカ・コーラを好む理由を尋ねると、ほとんどの人は「コーラの方が単に味が良いから」と答えます。このように、専門化した企業は、その分野の専門家と見なされるという利点があるため、専門化していない企業よりも業績が良くなります。人生の中で、永遠にまったく変わらないものに気づいたことはありますか。ないでしょう。経済も例外ではなく、経済が経験する変化の大部分は技術の変化によるものです。
新しい技術は市場を変えるため、それに応じて企業の焦点を適応させる準備をすべき
そして技術は絶えず変化するため、新しい技術の波が導入されるたびに、新しい経済的需要が生まれます。徐々に、新しい技術が古い技術に取って代わり始めます。例えば、20年前、写真は主にアナログ技術に依存していました。写真を撮りたければ、フィルムを購入し、それを現像所で現像してもらう必要がありました。その後、大きな技術的進歩が訪れました。今ではどこにでもあるデジタルカメラが登場したのです。
企業が経済とともに変化しなければ、取り残されてしまいます。1990年代のコダックのCEO、ジョージ・フィッシャーを考えてみましょう。彼はアナログ写真がデジタルに取って代わられることはない、少なくとも相当な年数はないと確信していました。もちろん、その後すぐにデジタル写真が市場の大部分を占めるようになりました。1992年、コダックは200億ドル規模の企業であり、アナログ写真の市場リーダーでした。しかし、技術が変化するにつれて、同社は苦戦し始めました。1995年までに、コダックは130億ドル規模の企業にまで縮小していました。
なぜでしょうか。写真フィルムの売上が落ち込み、消費者は新しい技術、つまりフィルムを必要としないデジタルカメラを求めたからです。フィッシャーはアナログ写真に深く投資していたため、コダックは残念ながらデジタルカメラの市場投入と販売で最後発の企業の一つとなり、他の企業がデジタル写真の市場リーダーになることを許してしまいました。フィッシャーが新しい技術を受け入れようとしなかったことは、会社に大きな犠牲を払わせました。
企業を経済の変化に適応させるということは、企業の焦点を「新しい」経済で必要とされるものに移すことを意味します。コダックが陥った苦境を避けるためには、ジョージ・フィッシャーは技術の発展にもっと早く注意を払い、アナログからデジタル写真へと企業の焦点を適時に移すべきでした。ここまでは、単一の焦点を持ち、優れた業績を上げている企業についてのみ議論してきました。
単一事業の企業は単一の焦点を必要とするが、コングロマリットは多段階の焦点を必要とする
しかし、複数のブランドを持ち、単一の焦点を持たないにもかかわらず、依然として優位な立場にある大規模なコングロマリットも存在します。彼らの秘密は何でしょうか。単一の焦点を持ち、単一の市場で事業を行う企業とは対照的に、コングロマリットは実際には複数の市場で同時に事業を行っています。例えば、ゼネラル・エレクトリックを考えてみましょう。
売上高647億ドル、利益47億ドルを誇るGEは、最も成功したコングロマリットの一つであり、1993年のフォーチュン500（世界で最も成功した企業500社の年間リスト）で第5位にランクインしていました。また、リスト第361位のドーバー・コーポレーションは、売上高30億ドルで、70以上の多様な事業に従事する54の事業会社を所有しています。
しかし、なぜこのような多様性が致命的な焦点の喪失につながらないのでしょうか。その理由は、成功したコングロマリットは多くの異なる市場を分離し、それぞれに焦点を構築しているからです。つまり、多段階の焦点です。これにより、異なる顧客セグメントを具体的にターゲットにし、内部競争を避けることができます。例えば、ゼネラルモーターズの初期の頃、このコングロマリットは焦点の定まらない乱雑な状態でした。シボレーやキャデラックを含む7つの異なるブランドがあり、それぞれが異なる市場で確立されていました。主な問題は、一部のブランドの市場が重なっていたことでした。なぜなら、それらのブランドの価格帯が明確に分離されていなかったからです。
これにより、ブランド間の競争が発生し、互いの顧客を奪い合いました。これは、コングロマリットにとって利益の減少を意味しました。1921年にアルフレッド・スローンがゼネラルモーターズを引き継いだとき、彼は会社に多段階の焦点を構築しました。彼はGMの自動車ブランドから5つ、シボレー、ポンティアック、オールズモビル、ビュイック、キャデラックを選び、それぞれを明確に差別化しました。各ブランドは独自の特定の価格帯を持ち、異なる顧客セグメントにアピールするようになりました。その結果、ブランド同士が競合しなくなり、コングロマリットの利益は減少しなくなりました。
まとめ
本書の重要なメッセージ：成長は通常、企業の主な目標ですが、それが企業の最も重要な資産である集中力を失わせることがよくあります。 企業のグローバル化は集中力を弱める可能性がありますが、 専門化が企業を救うことがよくあります。 また、専門化は企業の成功を助けます。なぜなら、消費者はその企業のサービスや製品をより高品質であると認識する可能性が高いからです。
