タイトル：『すべてはつながっている』（Everything Connects）
副題：創造性・イノベーション・持続可能性の時代に変革し、導く方法
本書について：瞑想を実践するCEO、社内政治の難しさ、チームメンバー間の社会的な違い、顧客満足——これらはすべてつながっています。ホリスティックなアプローチを用いる『すべてはつながっている』（2014年）は、そうしたつながりを理解し、創造性とイノベーションを支え、高める職場環境へと変革する助けとなります。
著者：ファイサル・ホック、ドレイク・ベア
カテゴリー：創造性、マインドフルネスと幸福、マネジメントとリーダーシップ
こんな人におすすめ：
- 社内で創造性を育むのに悩んでいる人
- リーダーのマインドフルネスが顧客満足にどうつながるかを知りたい人
- 変化の速い現代のビジネス世界で会社を強化したい人
本書の要点：相互につながる現代のビジネス世界をどう乗りこなすか
CEOと秘書、プログラマーとクリエイティブ・ディレクターに共通するものは何でしょう？ すべてです。
今日のビジネス環境では、あらゆることがつながっています。顧客だけでなく、従業員やサプライヤーとどれほどうまくつながれるかが、急激な市場変化に対応し、競争で優位に立つ鍵となります。
この要約では、そうした接点を強化し、イノベーションを自然に生み出し、創造性に満ちた会社を築くために、増え続ける市場の要求をどうマネジメントするかという全体論的アプローチを紹介します。
読み終えると、次のようなことがわかります。
- 書店チェーンのボーダーズが倒産した理由
- 威圧的なCEOよりマインドフルなCEOのほうが優れている理由
- 設計の悪いオフィスが生産性を損なう仕組み
現代経済では、今日のうちに革新と変化に対応しなければ生き残れない
サーファーが波に乗るように、企業も経済変化の波に乗らなければ沈んでしまいます。
1942年、経済学者ヨーゼフ・シュンペーターは現代の資本主義を「イノベーション経済」と呼び、そこには革命的な発明だけでなく、「激しい破裂と大変動」があるとしました。彼は製品や企業が絶えず流され、新しいものに取って代わられる様子を「創造的破壊」と呼びました。
流されないためには、企業は革新を起こさなければなりません。シュンペーターは、イノベーション経済では市場は単なる効率性だけでなく、市場全体を変えうる革新によって動かされると論じました。
かつての成功モデルは、最高の製品を最低価格で提供することでした。今日では、ある企業が競合より安い製品を作ろうとしている一方で、別の企業はその製品自体を時代遅れにする発明を開発しています。
たとえばノキアは携帯電話の効率的な生産者でしたが、スマートフォンが登場すると遅れを取り、顧客を失いました。
成功する企業は、市場を変えるものを発明するだけでなく、市場の変化に絶えず適応できる必要があります。
変化しているのはテクノロジーだけではありません。私たちの行動様式も変わっています。多くの業界では、最新の動きを認識して適応できない企業は失敗するでしょう。
ボーダーズはかつて書店小売市場の主要プレイヤーでした。しかし、インターネットがもたらした変化を認識できず、電子書籍市場に参入しない道を選びました。
他の書店は適応して生き残りましたが、ボーダーズは倒産しました。
複雑に増した「つながり」こそ、現代ビジネスの常態である
イノベーションは絶え間ないプロセスであり、私たちの身の回りで起きています。スマートフォンやインターネットだけでなく、データシステムや航空機でもそうです。
こうした革新によって、つながりは増え、複雑になりました。今や企業は一社を超えたネットワークで相互に結びつき、サプライヤーや仲介業者の国際的な網の一部となっています。
その網は、たとえばコーラ1缶の製造過程にはっきり見えます。アルミの調達と加工はオーストラリア、コカの葉の収穫は南米、バニラはメキシコのランから抽出され……と続いていきます。
つながりは、以前は非現実的または不可能だった形でも生まれています。たとえばインターネットやソーシャルメディアによって、顧客は企業へ直接フィードバックできるようになりました。
製品設計も、つながりの種類と強さが重要な領域です。プログラマーのメル・コンウェイは1960年代後半、企業は自社の組織構造を映し出すシステムを設計する傾向があると述べました。抽象的な考えですが、この概念は多くの組織や製品に当てはめられます。
あるIT企業にジョンとナンシーという2人のソフトウェアデザイナーがいたとします。2人は互いにひどく嫌っていて、ほとんど口をききません。それぞれが2つのソフトウェアモジュールのうち1つを開発するとしたら、最終製品を作る際に効率的かつ明確にやりとりできる可能性は低く、その結果、最終製品もおそらく質の低いものになるでしょう。
さらに、ある製品に携わる従業員の数が多ければ多いほど、その製品は複雑になる可能性があります。たとえば、医療診断ツールを作る際に多くの専門家が知識を提供すれば、寄せられた多様な専門的意見を反映して、そのツールはかなり複雑になるかもしれません。
つまり、リーダーも従業員もプロセスも製品も、すべてはつながっているのです。では、このようにつながり合った世界で事業を存続させるには、何ができるのでしょうか。
マインドフルネスの実践はイノベーションへの扉を開き、行動を良い方向へ集中させる
つながり合った世界で会社が成長し続けるために使えるテクニックをいくつか見ていきましょう。
マインドフルネス、つまり今この瞬間に集中する助けとなる実践をご存じですか？ マインドフルネスを実践すると、より優れたリーダーになれることを知っていましたか？
マインドフルネスは、先入観や偏りを持たずに現在に集中することを可能にし、創造性と集中力を高めます。この心の状態は創造的な仕事に適しており、物事や状況を新しい視点や偏りのない視点で見られるようになれば、イノベーションが生まれます。
研究によると、マインドフルネスと瞑想は思考の質も向上させます。カリフォルニア大学の研究では、瞑想の実践がワーキングメモリを高め、脳がさまよう傾向を減らすことがわかりました。
ビジネスにおいて、マインドフルネスは自分の行動が会社の目標とずれていないかを確かめる助けになります。
たとえば、店の商品ラインナップを絞りたいと思っているマネジャーが、見本市に行くと新商品を買いたい誘惑に負けてしまうとします。
マインドフルであることは、状況を認識してもすぐに行動しないことを教え、経験と反応の間に余白を作る助けとなります。マインドフルネスはまた、自分の感情をより明確に認識できるようにし、行動の背後にある動機を理解させてくれます。
ですから、よりマインドフルになることで、そのマネジャーは新商品を買いたい衝動に駆られずに見本市に参加できるのです。
さらに、マインドフルネスの実践のおかげで、マネジャーは実は日々のルーティンに退屈していて、新商品の目新しさを渇望していることに気づくかもしれません。そう理解できれば、状況を変えるのは難しくありません。たとえば、最も面白く斬新な商品だけを売るように店を刷新する計画を立てられます。
従業員が創造的・革新的であるためには安心感が必要。「トカゲ脳」を刺激してはいけない
オフィスのうるさい換気口は、従業員の創造性や生産性に影響するでしょうか？
もちろん、影響します！
その理由を見る前に、まず人間の進化を簡単に振り返ってみましょう。重要なのは、人間は複数の意識レベルを徐々に発達させてきたという点です。ここではそのうち2つを取り上げます。
1つ目は、研究者スティーブン・ポージェスが「トカゲ脳」と呼ぶ、保護と生存に関わる心の部分です。トカゲ脳は周囲を走査し、何かが燃えている、誰かが怒鳴っているといった危険の兆候を探します。
2つ目は「哺乳類脳」で、系統発生的に新しく、つながりに関わる部分です。この意識レベルは社会的行動に関わり、集団で共存し、子育てをし、他者と遊び、知識を交換することを可能にします。
ビジネスの世界では、従業員にはトカゲ脳より哺乳類脳を使ってほしいと考えるのが当然です！
トカゲ脳が過剰に働く従業員は、特に協力的ではありません。また、イノベーションは変化を意味し、トカゲ脳にとって変化は怖いものなので、革新的でもありません。
対照的に、従業員が哺乳類脳を使うと、アイデアを交換し、新たなつながりを生み出しやすくなり、結果としてより創造的で協力的になります。
興味深いことに、会社の労働環境がどちらの「脳」を優位にするか、ひいては従業員の協調性や創造性を左右します。
ですから、職場から従業員のトカゲ脳を刺激しかねないものを排除しましょう。うるさい換気口やちらつく照明は、従業員を不安にさせる不快な環境を作ります。
また、防衛的・否定的なマネジャー、グループ内の不健全な競争、雇用の不安定さは、いずれも従業員が安全でないと感じる環境を作り、トカゲ脳を優位にしてしまいます。
一方、私たちが安全を感じると、トカゲ脳は背後に退き、哺乳類脳が自由に主導権を握れるのです。
創造性は育むことはできても、強制はできない。従業員を単なる資源ではなく人として扱う
農家は作物を育てます。しかし、実際に作物を成長させているのでしょうか？ 厳密には違います。農家は、植物がよく育つように環境を整え、作物の種のために肥沃な土を用意しているのです。
農家と同じように、マネジャーは創造性を強制することはできませんが、確実に育むことはできます。
マネジャーが従業員に革新的であれと命じたからといって、創造性が生まれるわけではありません。適切な環境が与えられれば、スタッフは必要な意欲と創造性を自ら育んでいきます。
マネジャーが従業員の創造的プロセスに干渉したり細かく管理したりすると、結局はそのプロセスを妨げるだけです。退屈なブレインストーミング会議は誰の役にも立ちません！
そうではなく、会社の創造性を高める効果的な方法は、人間関係を育むことです。
従業員同士のつながりが良ければ良いほど、会社はより革新的になります。社内で良好な人間関係を持つ従業員は、アイデアを伝え合い、有益なフィードバックを集め、プロジェクトへの支援と支持者を得る機会が増えます。
コンサルティング会社アクティベート・ネットワークスの調査によると、社内の人との良好な関係は、チームの成功を予測する最も強力な要素の1つです。
忘れないでください。従業員は単なる資源ではなく、人間です！ 会社を、異なる人々の間のパートナーシップの集まりと捉えるほうが、はるかに豊かになります。
同様に、仕事以外の生活を持つ人間として扱われていると感じれば、従業員はより忠誠心を持ち、自分の仕事をより意味のあるものと捉えるようになります。そのための方法の1つは、たとえ仕事に直接関係のない分野でも、教育の機会を探るようスタッフを後押しすることです。
ハーバード・ビジネス・スクールのテレサ・アマビルは、自分の仕事に意味を感じ、組織を尊重しているとき、従業員はより創造的になると報告しています。
部署の壁を壊そう。タレント・クラスターで創造性とコラボレーションを促す
組織が「チームはうまく機能している」と認識し、従業員に特定の仕事を任せていたとしても、設定された役割から外れることを期待されていないケースはよくあります。
問題は、こうした体制はイノベーション経済では行き詰まるということです。構造が硬直的すぎて、変化に素早く適応できないからです。
この循環を断ち切るには、タレント・クラスター、つまり特定のプロジェクトのために特別に編成されたチームを活用しましょう。1つの部署のメンバーだけで構成されるのではなく、さまざまな階層や専門分野から従業員が集められます。
また、タレント・クラスターは、従来のチームのように各メンバーの創造的貢献を制限しません。従来のチームでは、全員が特定の役割を担います。そして、チームが一緒にいる限り、プロジェクトに関係なく、リーダー、イノベーター、専門家といった役割に固定されてしまうことがあります。
タレント・クラスターはプロジェクト完了後に解散するため、メンバーは1つの役割に縛られません。ある人は、各プロジェクトに応じた自分のスキルと専門性によって、あるプロジェクトではリーダーになり、別のプロジェクトでは専門家になることができます。
たとえば広告代理店では、医療分野の経験がある従業員は、製薬会社のPR戦略を調査する際に優れた専門家になるでしょう。しかし、ファッション会社の広告を作る際には、同じ人物がプロジェクトの資金調達を考える管理職的な役割を担うほうが適しているかもしれません。
タレント・クラスターは、人々をつなぎ、アイデアを交換するための、より効果的で柔軟な方法なのです。
従業員が部署ごとや固定チームで集められると、人脈のほとんどはそのチームや部署内に限られます。一方、短期間の多様なクラスターで多くの人と働けば、部門の境界を壊し、新鮮なアイデアが会社全体に流れるネットワークを築けるでしょう。
違いこそが強み！ 多様性は物事をかき混ぜ、イノベーションの機会を生む
新しいポジションのために誰かを採用すると想像してみてください。1人の応募者とは共通点が多く、将来の友人になれるだろうと思えます。もう1人は最初の人と同じくらい有能ですが、服装が個性的で控えめ、あなた自身とはかなり異なる性格タイプです。
どちらを採用すべきでしょうか？
自分に似た人を採用したくなるかもしれませんが、多様性はチームに異なる視点をもたらし、創造性を促します。社会的な面だけでなく、資格、才能、性別、人生経験、民族性などの点でも多様であればあるほど、さまざまな仕事の問題に対するチームの視点は多様になります。
それぞれの異なる独自の視点が、別のアプローチや革新的な解決策につながる可能性があります。メンバーが多様なチームは、新しい問題ごとにより多くの解決策を生み出します。
また、チームは自分たちのニーズや欲求を満たす製品を作りがちで、それが顧客の好みも満たすだろうと考えます。しかし、グループが違えば好みも異なります。手頃で運転しやすい車を求めるグループもあれば、車をステータスシンボルや高級品と見なすグループもあります。
ですから、チームが多様であればあるほど、幅広い人々の欲求を満たす製品を開発できる可能性が高まります。
多様性は創造性も高めます。最も創造的な人でさえ、無から始めることは決してありません。記憶、長く考え続けてきた概念、過去の素材など、内側にあるものを土台にしています。
創造性は創造性の上に築かれます。発明家は、古いものを意識的に新しい方法で組み合わせることで新しいものを生み出すことがよくあります。1839年にカークパトリック・マクミランが自転車を発明したときも、車輪まで発明する必要はありませんでした！
幅広い新しい経験に自分をさらすと、新しい組み合わせが生まれる可能性が高まります。ですから外に出て、読書会や会議、パーティーに参加し、面白い人に会いましょう！ さまざまなテーマや題材を扱うアートやメディアに触れて、経験の幅を広げることも検討してください。
新しい概念を発見すれば、それらをつなげ、やがてイノベーションを起こす力が高まります！
まとめ
本書の核心メッセージ：
成功する会社を経営するには、絶えず変化するビジネス環境や要求に柔軟に対応し、新製品を生み出し、競争をリードし、多様な顧客を満足させ、できれば自分の分野に影響を与える力が必要です。相互のつながりがもたらす影響を理解することが、成功を収めるうえで何より重要です！
実践できるアドバイス：
競争心の強いスター社員を採用しない。
次に採用するときは、献身性と協調性を評価されてきた候補者を選びましょう。そうした従業員は、会社に長く留まり、互いに支え合う傾向があります。スタンフォード大学の研究によると、スター社員を好む企業に比べ、献身的な従業員を選ぶスタートアップは株式公開に至る可能性が高く、失敗する可能性が低いといいます。
あわせて読みたい： リーダーは最後に食べる（サイモン・シネック）
リーダーは最後に食べるは、神経化学物質が人の感じ方や行動に与える影響を探り、私たちの体が本来どのように機能するように設計されていたかと、現代の機能の仕方とのずれを検証します。最終的に私たちを正しい道へ導くには、真のリーダーが必要なのです。
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