『心理的安全性の4段階』(2020年)は、職場における心理的安全性を築き、維持するための実践的ハンドブックである。従業員がリスクをとり、質問をし、現状に挑戦し、ミスをしながら学び成長するためには、包摂され、安全だと感じられなければならない。本書は、リーダーが社会的摩擦を減らしながら、コラボレーションとイノベーションを促進する方法を示している。
この本から得られること：チームや組織でインクルージョンを通じてイノベーションを促す方法
おめでとうございます！あなたは今、2つのチームのどちらで働くかを選べるという贅沢な立場にいます。さっそく両方のチームを見ていきましょう。こちらが1つ目のチームのオフィスです。
気付きましたか？空気が張り詰めています。雰囲気は凍り付いています。誰もが怖がっているように見えます。誰も質問をしません。バカに見えると思っているのです。さらにその上には、他人の意見を聞くことよりも自分のエゴを満たすことに関心のある上司がいます。
では今度は、2つ目のチームのオフィスへ足を運んでみましょう。ドアで温かく迎えられます。チームの数人が一緒にプロジェクトに取り組んでいます。彼らはあなたを招き入れ、取り組んでいる課題を説明してくれます。マネージャーもそこにいて、皆の話に耳を傾け、どんなアイデアでもテーブルに出して議論するよう促しています。すぐに、ここがあなたのチームだと分かるでしょう。
しかし、なぜすべてのチームがあのようではないのでしょうか？答えはシンプルです。インクルーシブな環境は、放っておいて自然に生まれるものではなく、努力して培うものだからです。そして、それにはチームリーダーやコーチが心理的安全性を提供することが必要です。つまり、チームの全員が、ネガティブな結果への恐怖なしに、リスクを取り、新しいことに挑戦し、ミスをしてもよいと感じられることです。ここからは、より生産的な環境を作るために、4つのレベルの心理的安全性をいかに提供するかについて、ティモシー・R・クラークの考えを見ていきます。親であれ、ユースサッカーのコーチであれ、フォーチュン500企業のCEOであれ、以下の実践的なヒントと洞察を応用することができるでしょう。心理的安全性の第一段階であるインクルージョンの安全は、その他のすべての前提条件となります。
インクルージョンの安全を生み出すには、最初からメンバーが無条件に受け入れられていると感じられるようにする
これは、すべての人に対する無条件の尊重を最初に提供することを含みます。つまり、誰もが敬意を受ける価値があり、だからこそ包摂される価値があると認めることです。後になって包摂が差し控えられたり、取り消されたりすることはあるかもしれませんが、最初の時点では、包摂の唯一の条件は、その人が同じ人間であることだけであるべきです。現代では、リーダーたちが「ダイバーシティ＆インクルージョン」という流行語を掲げ、自分の意識の高さを誇示しようとします。それなのに、なぜインクルージョンの安全の欠如が続くのでしょうか？一つには、口で言う人の全員が実際にそれを実践しているわけではないからです。
先ほど訪れた1つ目のチームで見たように、往々にして、共感的でインクルーシブな環境よりも、張り詰めた不信感のある環境のほうが好まれてしまいます。アーンスト・アンド・ヤングの調査によると、上司を信頼している従業員は半数にも満たないといいます。では、この統計の一部にならないために何ができるでしょうか？この問題に取り組む前に、自問する必要があります。なぜ特定の人を包摂し、他の人を包摂しないのか？著者のティモシー・R・クラークによれば、子どもたちは包摂の重要性を直感的に知っているようです。
それなのに、これが大人になっても持続しないのは奇妙なことです。一つの答えとして、大人になると、自分が他人より優れている理由を正当化する方法を絶えず見つけようとすることが考えられます。私たちは、違いは祝福ではなく対立の理由だと自分に言い聞かせます。多くの場合、それは自分の自信のなさを補う方法なのです。興味深いことに、誰かを排除するのは、必ずしもその人が嫌いだからではありません。通常は、自分のニーズが満たされていないからです。この態度は、安全やイノベーションを刺激する環境を作ることよりも、自分が正しいことに関心のあるマネージャー、教師、親など、トップから始まります。
そして、それは組織の下層へと浸透していきます。クラークは、ユタ州ジェネバの製鉄所のマネージャーとして働き始めたときに、この効果を直接目撃しました。製鉄所で最初に話をしたチームは彼を脇に連れて行き、自分たちの部門は少し特別だと言い張りました。自分たちは他のチームよりも専門知識があり、仕事はより複雑で、製鉄所の運営に絶対に不可欠だと言うのです。最初はもっともに思えましたが、その後会ったどのチームもまったく同じことを言うのです。
彼らは皆、自分たちが特別で、最も重要だと思っていました。そして、自分たちを際立たせようとするあまり、他のチームを見下すようになっていたのです。その結果、各部門は孤立し、コラボレーションやコミュニケーションを避けるようになりました。不健全な競争のサイクルにはまってしまったのです。ここで解決策を紹介します。包摂を促すために、少なくとも最初は、判断を保留することです。誰を包摂し、誰を除外するかを考えてみてください。
では、なぜなのか自問してみてください。そこにはどのようなバイアスや偏見が働いているでしょうか？口で言うほど簡単ではないかもしれません。個人的なバイアスを完全になくすことはできません。常に少しは残っているものです。
しかし、それを特定し、自分の行動にどう影響しているかに気付くことで、その影響をゆっくりと取り除く作業を始められます。この段階が難しいなら、親しい友人や知人に自分の無意識のバイアスについて聞いてみてください。すべての人間が基本的なレベルの敬意を受ける価値があるという理由だけで包摂を提供することに抵抗がなくなったら、心理的安全性の次の段階へ進むことができます。それは、学び、自分を無防備にし、その過程でミスをしても安全であるということです。誰も新しいアイデアを提案したり質問したりしない静かなチーム会議に参加したことがあるかもしれません。あまりにも権威主義的なマネージャーに批判されるかもしれないと恐れているからです。
学習の安全を提供するには、失敗が許されるだけでなく報いられる環境を作る
あるいは、先生の質問に答えるとバカに見えるかもしれないと全員が恐れている静かな教室。最後に何か新しいことを学んだときのことを思い出してください。最初の、居心地の悪い無防備な感覚を覚えていますか？その後に何が起きたかは、あなたの学習環境次第でした。その環境は今、リーダーであるあなたの手の中にあります。
学習の安全は2つの強力なレバーで構成されています。第一に、間違えることは悪いことだという感覚を最小限に抑えること。第二に、フィードバックは罰としてのみ行われるという期待を最小限に抑えることです。組織内で恐怖が自由に支配することを許すと、人々は自己検閲をし、リスクに見合うだけの潜在的な報酬があるかどうかを絶えず計算するようになります。バカに見えるかもしれないのに、正しくなることに利点はあるだろうか？間違えたら、評判が傷つくだろうか？
そうして私たちは、あの静かな教室へと片道切符で戻ってしまうのです。残念ながら、このパターンが多くの場合で当たり前になってしまっています。でも、指針として例外に目を向けてみましょう。ユタ州ハイランドのローン・ピーク高校では、電気技師から転身した微積分の教師が、単一の基本的な前提に基づいて授業を運営しています。それは、「誰でも微積分を学べる」というものです。数学の達人であろうと、代数でずっと苦労してきた人であろうと関係ありません。生徒には、1年の間に何度も失敗することが期待されています。
教師のクレイグ・B・スミスは、これを不利な点ではなく機会と見なしています。彼の授業では、正解か不正解かに関わらず、参加にポイントが与えられるシステムを使っています。彼のクラスの生徒として、質問したり、問題を解こうと試みたり、混乱していると率直に認めたりできます。これらすべてが、学習プロセスのポジティブな一部として報われます。そして結果は驚くべきものです。
クレイグが2007年に微積分を教え始める前の年、Advanced Placement AB微積分試験を受けた生徒は1,000人中わずか46人でした。2016年までに、その数は250%増えて1,000人中160人に跳ね上がりました。現在、彼の生徒たちは全国平均をほぼ800%上回る合格率で試験に合格しています。クレイグの秘密は、微積分について特別な理解があることではありません。むしろ、彼は生徒たちを人間として見て、まず微積分の教室に入ること自体が大きなリスクであることを認識し、それを報いているのです。全員が高校卒業後も数学を続けるわけではありませんが、皆、自信を持って課題に立ち向かい、打ち勝つ方法を学びます。
あなたの組織では、失敗は罰せられますか、それとも報われますか？従業員がミスをしてもいいと励ましていますか、それともミスは恥の種になっていますか？学習の安全を脅かすのは、グループリーダーだけではないことに注意が重要です。他のチームメンバーも自分たちの行動を通じてそれを脅かすことがあります。ミスに報いるというアイデアに誰もがすぐに賛成するわけではありません。
だからこそ、同僚がすぐに口を出して他人のアイデアを打ち消すときを見極め、すべてのチームメンバーが包摂され、学ぶのに安全だと感じられるように個別の解決策を考えていくことが不可欠です。従業員が否定的な結果を恐れずに上司に助けを求めることに抵抗を感じなければ、組織はそれだけ協働的で革新的な場所になります。誰もがストレスを最小限に抑えながら、自由に学び成長できるようになります。
貢献の安全を提供するには、チームを知り、「指示」より「問いかけ」を増やし、同僚が役割を超えて考えるのを助ける
ここまでで、チームメンバーをどう包摂するか、そして彼らが最適に学ぶ方法が分かりました。次に重要なのは、学んだことを実践する機会を彼らが得ることです。そのために必要なのが、貢献の安全です。これは心理的安全性の第3段階ですが、人間としての当然の権利ではない最初の段階です。
貢献の安全は、自分で獲得しなければならないものです。必要なレベルでパフォーマンスを発揮できることを示す必要があります。これは基本的に、リスクの交換です。一貫して結果を出せば、自由にやらせてもらえると信頼されます。これはすぐに、鶏が先か卵が先かという逆説的な状況に陥ります。もし何らかの理由で結果を出せなければ、上司やコーチはそれを理由に、あなたが再び貢献することを許さないと言えます。なぜなら、チームや組織があなたのためにリスクを負っているからです。
あなたがうまくパフォーマンスを発揮できなくても、個人的に苦しむのはあなたではなく、チームです。しかし、その後再び貢献する機会を得られなければ、一度のミスの運命を覆すチャンスも得られません。外されたり、ベンチに下げられたり、クビにされたり、さらに悪ければ、細かく管理されるかもしれません！重要なのは、貢献の安全は当事者双方によって確立・維持されなければならないということです。そしてリーダーにとって、これは常にバランスを取る行為です。貢献の安全をあまりに早く与えすぎると、その決定が裏目に出るかもしれません。
まだ準備ができていない人が、あまりにも大きな責任や、自分のスキルに合っていないタスクを任されてしまうかもしれません。医学生の1年生に脳外科手術をさせることを考えてみてください。同時に、門番役をやり過ぎて、人々が潜在能力を発揮するのを妨げたくもありません。必要なスキルや経験があるのに、信頼の問題やバイアスを理由に貢献の安全を与えないこともあるでしょう。ここでは、実務的でありながら思いやりのあるリーダーとして、貢献の安全を高める3つの方法を紹介します。第一に、チームの長所と短所を知ることです。象牙の塔のマネージャーの時代は終わりました。しかし、常に細かく管理する上司の時代も終わりました。
誰かの能力を信頼すべきかどうかを見極められなければなりません。別の方法は、自分の話す時間を抑えることです。相手の話を聞くよりも、何をすべきかを指示することに多くの時間を費やしていませんか？質問と答えの両方をあなたが提供する必要はまったくないのです。むしろ、同僚たちに自分で考えさせましょう。まず聞くことです。
そして、彼らが行き詰まっていたり、何かを見落としていたりするなら、それこそが学習の安全の出番です！彼らは助けを求めることができ、あなたは喜んでそれを提供できます。ただし、最後に話すことで。この種の信頼を築くことは、あなたと組織の両方にとってリスクを増やします。しかし、チームの長所と短所を知っていれば、そうした判断を下す準備がはるかに整っているでしょう。最後に、より大きな全体像を共有し、チームに協働させましょう。各従業員が自分の小さな作業だけを持って自分の小部屋に孤立していたら、組織のイノベーションの可能性にとってよくありません。
もちろん最初は、従業員は自分の役割に固有のタスクを学ぶ必要があります。しかしその後、貢献の安全を作り維持することで、同僚たちが自分の役割の外側で戦略的に考えるのを助けることもできます。そして、従業員が協働すればするほど、組織はよりダイナミックで革新的になります。
挑戦の安全を育み、イノベーションを民主化する
いよいよ心理的安全性のはしごの頂上へと登ります。この最後の段階が挑戦の安全であり、チームや企業の成功にとって極めて重要です。人と同じように、組織も慣れたやり方にはまってしまうことがあります。それに逆らうことは、特に責任者が既存のやり方の維持に固執している場合、気が重くなるものです。
心理的安全性の他の段階と同様に、挑戦の安全も、リスクを取ることで生じる不安感を完全に取り除くことは決してできません。この慢性的な恐怖がどこから来るのか見てみましょう。その根底には、高いレベルの不確実性があります。心理的安全性の契約は、確実性と安全を、不確実性と曖昧さと交換することを伴います。しかし、リーダーとして、できるだけ不確実性を取り除くように働きかけることができます。未知のものは一つひとつがストレスの源になり得ます。だからチームメンバーが批判を口にしてもストレスを感じないよう、未知のものをできるだけ排除するよう努めてください。
では、現状維持を守るのではなく、組織内で現状に挑戦することを促すために取れる具体的なステップをいくつか紹介します。反対意見を最初から奨励するだけでなく、それを割り当ててください！数人、または全員に、プロジェクト、イニシアチブ、その他のトピックで問題を見つけることを任せましょう。トラブルシューティングが例外ではなく当たり前になれば、チームメンバーは弱点に批判的な目を向け続けることがずっと楽になります。多くの組織がすでに何らかの形でこれを行っています。IT企業には、自社システムの脆弱性を意図的に暴くための社内ハッカーがいます。
また、1960年代には、NASAが宇宙船のサブシステムにおけるあらゆる故障の原因を見つけることを任務とする専門家の「タイガーチーム」を作ったことで有名です。責任の割り当てについても、より慎重になることができます。定例会議では、毎回違う人が議長を務めるように輪番制を導入しましょう。毎週グループトレーニングを実施し、そこでも輪番制を使うことを検討してください。経験や役職が浅いメンバーにも、地位の高い従業員をトレーニングする機会を確保し、伝統的なヒエラルキーの外で交流する練習ができるようにしましょう。誰かと話したいなら、相手を自分のところに来させるのではなく、相手の机やワークスペースへ足を運んでください。
これは権力や地位のギャップも縮めます。最後に、従業員の中にはニューロダイバージェントな人がいるかもしれないことを心に留めておいてください。これは、学習、気分、注意力のあり方に多様性があるという意味です。自閉症スペクトラムにいる人や、ディスレクシアを持つ人もいるかもしれません。社会的な状況に特に居心地の良さを感じない人もいます。心理的安全性の文脈では、これは恐怖に対する鋭い感受性につながることがあります。
ある人は恐怖の兆候により早く反応し、その経験から回復するのにもより長くかかるかもしれません。チームを知るということは、こうした多様性に気付き、どのメンバーがいつ、どのタイプの安全を必要としているかを認識することでもあります。そうすることで、ネガティブな結果への恐怖なしに、建設的な批判を誰もが安心して表明できるようにできます。
最終まとめ
世界は恐ろしい場所になり得ます。だからこそ、仕事でも学校でも家庭でも、あらゆるタイプの社会的単位で、私たちは安全だと感じたいという欲求を持っています。安全性の欠如は、生産性、創造性、イノベーションを抑圧します。リスクを取ることを妨げ、有害な競争を永続させます。
心理的安全性の4つの段階を確立することで、それを変えることができます。あなたの偏見が、誰を包摂し誰を包摂しないかにどう影響しているかに注目しましょう。ミスをしたり質問したりすることを奨励し報いることで、学習の安全を育みましょう（あの微積分の先生を思い出してください！）。
同僚を知りましょう。彼らが参加するためにどのタイプの貢献の安全が必要か、そしていつそれを与えるのが良いかを判断してください。そして最後に、忘れないでください。現状維持に固執していてはイノベーションは起きません。挑戦の安全が必要なのです。だから、伝統に挑戦することを受け入れられるものにし、かつ要求されるものにしましょう。
