『カルチャーマップ』は、ビジネスにおける異文化間の差異に対処するためのフレームワークを提供し、異なる文化が世界をどのように認識しているかを鮮やかに描き出します。これらの違いを理解することで、かつては奇妙に思えたかもしれない行動への対応力を高めることができます。この知識を身につければ、世界中どこにいても、誤解を防ぎ、対立のないスムーズなコミュニケーションを維持できるようになるでしょう。
この本で得られること：異文化の中でも誤解なく伝え、導く方法を学ぶ。
私たちを取り巻き、育んできた文化は、私たちの世界の捉え方に計り知れない影響を与えます。どんな文化においても、特定のコミュニケーションスタイルが他よりも望ましいと見なすように条件づけられており、それが時に衝突を生むのです。相手の文化的背景と、それに基づく世界観を理解するために少し時間をかければ、より効果的にコミュニケーションを図り、誤解のリスクを避けることができるでしょう。
エリン・メイヤーによる8つの異なる「ものさし」は、特にビジネスの世界で、まさにそれを可能にしてくれます。
この要約では、以下のことを学びます：
- パリで怒鳴り合う口論を目撃しても、それが必ずしもあなたの思うような意味ではない理由
- バイキングの民主的なスタイルが、現代のスウェーデンにどう生き続けているか
- 世界中の誰に対しても、失礼なく意見を伝える安全な方法
話し上手よりも、「観察上手」であることの方が大切な時がある。
他国の人々とのコミュニケーションが、時にこれほど難しいのはなぜでしょうか？ 私たちはしばしば、異なる気質、価値観、ユーモアのセンスに対処しなければなりません。
こうした状況を渡り歩くには、日本人が言うところの「空気が読めない人」にならないよう努めるべきです。
コミュニケーションスタイルが「コミュニケーションのものさし」上に位置し、ローコンテクスト文化とハイコンテクスト文化に分類できると考えると、より上手に「空気を読む」ことができます。
米国やオーストラリアのような欧米諸国はローコンテクスト文化として知られ、誤解を避けるためにコミュニケーションは正確かつ明快です。対照的に、日本や韓国のような国のハイコンテクスト文化におけるコミュニケーションは、より繊細で何層もの意味を持ち、真意を理解するには行間を読む必要があることが多いです。
しかし、どの国も100パーセントのローコンテクスト、あるいはハイコンテクストというわけではありません。例えば、フランスのマネージャーはドイツのマネージャーよりもハイコンテクスト寄りですが、中国人マネージャーと比較するとローコンテクストです。
なぜ国によってコンテクストが異なるのでしょうか？ その答えは歴史にあります。日本のようなハイコンテクスト文化は、人口の大部分が均質であったため、人々はコミュニケーションにおける微妙なニュアンスを察知することに長け、「空気を読む」スキルを発達させてきました。
一方、アメリカの歴史ははるかに短く、移民の影響を強く受けてきたため、誤解を避けるためにコミュニケーションを明確にする必要があったのです。
では、異なる文化とうまく仕事をするにはどうすればいいでしょうか？ 聞くことと話すことのバランスを取ることが必要です。ハイコンテクスト文化と仕事をする時は、実際に話された言葉ではなく、その裏にある意味に耳を傾けましょう。首を振る、メッセージの意味を覆い隠すような自制を感じ取るなど、ボディランゲージの変化に注意を払ってください。
ローコンテクスト文化と仕事をする時は、その逆が当てはまります。できるだけ具体的に、時間をかけて自分の考えを明確に説明すべきです。
複数の文化が混在して働く場合、最も効果的なコミュニケーション方法は、誤解が少ないローコンテクストスタイルを採用することです。
フィードバックは慎重に。相手を不快にさせることがある。
もし他文化の人々と働いた経験があるなら、単にフィードバックを提供したかっただけなのに、不幸にもうっかり相手を怒らせてしまったことがあるかもしれません。なぜこうしたことが起こるのかを理解するために、 評価のものさしを見てみましょう。
ネガティブなフィードバックをする場合、それは直接的なものと間接的なものがあります。ロシアやイスラエルのような直接的な文化では、同僚へのフィードバックは率直です。また、自分の主張を強調するために、「完全に」とか「強く」といった、アッパーグレーダー（強調語）と呼ばれる絶対的な表現をよく使います。例えば、「私はあなたの意見に完全に反対です。それは全くもってプロフェッショナルではありません」と言うかもしれません。加えて、グループの前で批判することも珍しくありません。
しかし日本やインドネシアなどは間接的な文化であり、穏やかなフィードバックを提供し、ネガティブなメッセージをポジティブなもので包み隠します。また、「ちょっと」とか「少し」といったダウングレーダー（緩和語）を使ってメッセージを伝えます。例えば「少しだけ、ご自身の意見を再考された方がいいかもしれませんね」といった具合です。そして、直接的文化のスタイルとは対照的に、批判は個人的に、非公開で行われます。
ここで、前の章のコミュニケーションのものさしと、評価のものさしを組み合わせると、次の4つのグループが見えてきます。
ローコンテクストかつ直接的フィードバック：例 ドイツ
ハイコンテクストかつ直接的フィードバック：例 ロシア
ローコンテクストかつ間接的フィードバック：例 米国
ハイコンテクストかつ間接的フィードバック：例 日本
多様な文化とより良く仕事をするには、これらのスタイルを念頭に置き、相手を不快にさせる可能性を減らすようにフィードバックを適応させましょう。
日本をはじめとする、ハイコンテクストかつ間接的な文化の人々と会う時は、人前でフィードバックを伝えることは避け、メッセージの意味を保ちつつ、表現を調整しましょう。
時には、アイデアや提案のネガティブな側面には言及せず、ポジティブな点だけを強調することさえ適切です。そうすることで、相手には、あなたが他の側面については取りやめてほしいと思っていることが暗に伝わります。
自分の行動を適応させ、他者のフィードバックスタイルを観察することで、礼儀正しく協力的だと思われるという、望ましい結果に到達できるはずです。
他者の「説得の型」に注目することで、あなたの説得力も高まる。
異なる文化的背景は、私たちの説得に対する認識にどのような影響を与えるのでしょうか？
原理優先型と応用優先型で構成される説得のものさしを使って考えてみましょう。
原理優先型は演繹的で、一般的な原理を用いて結論を導き出します。新しい言語の学習を例にとると、まず文法の原理を学び、それからその言語を話し始めます。
一方、応用優先型は帰納的です。最初に理論を提示し、次にそれを裏付ける事実を述べます。この方法は数学の授業でよく使われます。生徒はまず公式を与えられ、それを応用する練習をします。応用を練習した後で、生徒はその原理を理解し始めるのです。
フランスやイタリアのように、原理優先型の文化の人々は、何かを実行に移すと決める前に、なぜそれが求められているのか、その理由に注意を向ける傾向があります。対照的に、米国やカナダといった応用優先型の文化では、理由よりも方法に重点を置きます。
そのため、フランス人の従業員がアメリカ人の上司から、理由を明確にされないまま、ある物事のやり方を指示されたときに不満を感じるのは、珍しいことではありません。
これらの違いに対処する最善の方法は、自分の主張の背後にある原理を説明することと、その実際の応用例を示すことを、行ったり来たり切り替えることです。
あなたが国際会議で、なぜ自社製品が競合他社よりも優れているかについてプレゼンテーションをしているとしましょう。最初に、原理優先型の聴衆を満足させるために、自社製品がどのように作られているかを提示することから始められます。それから、応用優先型の聴衆を引き込むために、人々があなたの製品を使っている動画のような、実践的な例を提供するのです。
成功するリーダーは、自分のスタイルを適応させることを学ぶ。
文化的なスタイルを認識することが、仕事の流れやリーダーシップにどう役立つのでしょうか？ それを探るために、平等主義的文化と階層主義的文化からなるリーダーシップのものさしを検証してみましょう。
デンマークやオランダのような平等主義的な文化では、従業員とマネージャーの間の隔たりは狭く、マネージャーの役割は対等な者同士の仲介に重点を置くことがよくあります。組織構造はフラットなので、マーケティングディレクターがコピーライターと直接仕事をし、両者とも気軽にお互いをファーストネームで呼び合います。
しかし、中国やナイジェリアのような国々は明確な階層主義的構造を持ち、上司と従業員の間には顕著な隔たりがあります。これらの構造では、上司が指揮を執り、意思決定を行います。コミュニケーションもまた、しっかりとした階層に従います。3つ上の役職の人物に連絡を取るには、まず直属の上司と話す必要があります。その上司が、さらにその上の上司と話し、あなたが必要とする人物にたどり着くというわけです。
地理的にどのように国々がグループ化されているかは、必ずしもリーダーシップのものさし上で同じ位置にいることを意味するわけではないことに注意してください。例えば、フランスとスウェーデンは共にヨーロッパですが、フランスがより階層主義的であり、ものさしの対極に位置します。
アンドレ・ローレン教授が発見したように、この違いはリーダーシップにおける歴史的な差異に起因します。
フランスはローマ帝国の階層的で中央集権的な政治システムの影響を受けましたが、スウェーデンの歴史は、人々の意見が平等に考慮された、世界初の民主主義の一つであるバイキングの影響を受けました。
これらの違いに対処するには、異なる文化があなたの要求にどう反応するかを理解する必要があります。
平等主義的文化の従業員は、意思決定に参加させなければなりません。監督するのではなく、むしろ促進役に徹してください。自律性の余地を提供し、物事がうまく進んでいない時にだけ、関与を深めましょう。
階層主義的文化を率いる時は、従業員が意見を述べるように促してください。招かれなければ、彼らは意見を言いません。最も重要なのは、あなたが人々から尊敬されるべき立場にあることを明確にすることです。これは、例えば、ファーストネームではなく、名字を使うことを意味するかもしれません。
アイデアを実行に移すには、異なる意思決定プロセスを理解することが不可欠。
職場で平等主義的であることは、決定が自動的に合意によって行われることを意味しません。同じことが階層主義的文化にも当てはまります。実際には、意思決定には独自の文化的ものさしがあるのです。
意思決定のものさしは、一方の端が合意制、もう一方の端がトップダウンで構成されます。
スウェーデンやオランダのような合意制の国々では、グループディスカッションで合意に達するまで時間をかけます。一度決定が下されると、関係者全員がすでに承認しているため、実行に移すまでの時間は短くなります。
中国やインドといったトップダウンの国々での決定は、個人的に、通常は上司によって行われます。合意制の国々よりも迅速に決定されますが、後になって再検討され、変更されることがよくあります。この継続的な修正のため、変更を実行に移すにはより多くの時間がかかることがあります。
例えば、日本の稟議制度では、提案書類（稟議書）が中間管理職に提出されます。ここで各人が合意に達するまで、この書類を編集できます。その後、書類は次のマネジメントレベルに渡され、そのプロセスが繰り返されて、最終的にトップレベルに到達します。したがって、稟議制度は高度に合意制であると同時に、高度に階層主義的でもあるのです。
組織構造だけを知っていて、決定がどのようになされるかについて早急に判断を下すのは賢明ではありません。稟議制度のように、一見トップダウンに見えても、実際には合意制でもある構造もあります。
多文化環境で働く場合は、一つの意思決定方法に固執するのが最善です。早い段階で、決定が合意によるものなのか、上司によってなされるのかを明確にしましょう。また、完全な合意がどれほど不可欠か、そして意思決定プロセスにどれほどの柔軟性を持たせるべきかも決めておきましょう。それは数年間固定されるものなのか、それとも数週間ごとに変更可能なものなのか？最後に、重要な決定に関しては、その方法を見直し、関係者全員が理解し受け入れたことを確認しましょう。
信頼の築き方は文化によって異なるが、誰にとっても重要である。
ロシアのことわざにあるように、「信頼せよ、しかし確認せよ」。多くの文化では、ビジネスが信頼だけに頼りすぎないように、確立されたルールが整っています。それでも、信頼はビジネス交渉の中心であり、認知的信頼と感情的信頼に分けられます。
認知的信頼は、誰かと長期間働き、その人が信頼できると確立されたときに生まれます。
感情的信頼は、友人や親戚を巻き込み、経験というよりも感情から生まれます。
信頼のものさしでは、文化はタスクベースの度合いが高いものから、関係性ベースの度合いが高いものまで、分類されます。
ビジネスに関して言えば、米国やオランダのようなタスクベースの文化は、ビジネス関連の成果によって信頼を築きます。ビジネスや利益にとってどれほど良いかによって、関係は簡単に構築されたり、解消されたりします。例えば、アメリカ人は、長年の同僚が業績不振で解雇されても、気に病むことはまずありません。
しかし、ブラジルや中国といった関係性ベースの国々は、共有された個人的な経験に基づいてパートナーシップを形成します。中国では、グアンシー（関係）として知られるものを築くまで、役員間の合意に達することはできません。ですから、これらの文化の人々と感情的なつながりを確立するために、時間、エネルギー、労力を費やすべきです。
しかし、どこに行こうと、あるいはどんな文化と働こうと、肝心なのは、感情的信頼を築くことが有用であるということです。関係性ベースの信頼は感情的信頼にかかっており、タスクベースの信頼は認知的信頼に依存しています。関係性ベースの信頼はどこでも使えますが、タスクベースは特定の文化でのみ適用されるため、関係性ベースの信頼の方が有利であることがわかります。
慣れない文化との信頼を築く一つの方法は、共通点を見つけることです。
例えば、家族や音楽といった、より個人的な話題について話し合います。こうした共通点を共有することは、あなたがビジネスだけでなく、相手自身に興味を持っていることを示し、その心配りは、ビジネス上の同僚との個人的な関係を徐々に構築する助けとなるでしょう。
関係性ベースの文化では、ありのままの自分を見せることが最善ですから、何か間違ったことを言ったりしたりするのではないかと心配する必要はありません。
「反対」には正しい伝え方がある。
文化によっては、意見の対立は歓迎されます。しかし、あなたは相手個人に反対しているのか、それともそのアイデアに反対しているのか、心に留めておいてください。対立のものさしによって、対立がどのように歓迎され、あるいは回避されるかを見ることができます。
イスラエルやフランスのような対立的な反対パターンを持つ文化では、個人と、反対するアイデアとを区別し、あからさまな対立が人間関係に悪影響を与えることはありません。ですから、例えばパリで、二人の人が公然と口論しているのを見かけても、それは必ずしも彼らが良い友人ではないことを意味するわけではありません。
インドネシアや日本のような対立を避ける文化では、あからさまな対立は不適切で、グループの調和を乱すものと見なされます。さらに、個人とその人が提供するアイデアは強く結びついているため、誰かのアイデアに異議を唱えることは、その人自身への攻撃と見なされます。
考慮すべきもう一つの要素は、感情表現です。文化は、感情的に表現的か、非表現的かのどちらかです。例えば、ドイツとフランスはどちらも対立的な文化ですが、反対のスタイルは異なります。ドイツ人は、個人的な感情を交えずに、客観的に反対する傾向があります。このようにして、彼らは個人とそのアイデアを区別します。ですから、ベルリンではパリほど多くの、感情的なあからさまの論争に遭遇することはないでしょう。
フランスは感情的に表現的な文化と言え、非フランス人にとっては、自分自身が批判されているのか、それとも単に自分のアイデアが批判されているのかを見分けるのを難しくしています。
異なる文化との関係を維持するためには、それぞれの文化の中で反対意見がどのように扱われるかを理解する必要があります。対立を避ける文化では、上司を交えずに事前ミーティングを開くことが、批判の準備に役立ちます。そうすることで、従業員は集まり、グループとして意見を述べることができます。これは、上司であれ従業員であれ、個人批判とは対照的な、合意に基づく批判を可能にします。
自分よりも対立的な文化と仕事をする場合は、慎重に反対意見に臨んでください。とはいえ、もしそれが自然に感じられないなら、相手の文化の対立的スタイルに完全に合わせる必要はありません。むしろ、リラックスした議論に参加する方が良いでしょう。
スケジュールは、文化の「時間感覚」に合わせて作るべきだ。
ドイツで遅刻とみなされることが、フランスでは時間を守っていることを示すことになるのは、どういうわけでしょうか？時間の知覚は文化によって異なり、私たちが最後に見るものさしであるスケジューリングのものさしでは、直線的なものから柔軟なものまであります。
ドイツやスイスのような国々は、タスクに直線的に取り組み、一つのタスクを終えてから次のタスクを始めます。ビジネスにおいては、順応性や柔軟性よりも、納期やスケジュールを守ることにより高い価値が置かれます。また、現在取り組んでいるタスクに関係ない振る舞いをすることは失礼と考えられます。ですから、会議中に携帯電話に出たり、同僚とおしゃべりしたりすると、悪い印象を与えるでしょう。
しかし、サウジアラビアやケニアのような柔軟な時間感覚の文化では、タスクは発生次第対処し、多くのことが同時に扱われることもあります。組織化よりも順応性の方が高く評価され、会議は直線的には行われません。あらかじめ定義されたスケジュールがあったとしても、議論が脱線したり、サブグループが形成されたり、スケジュールに明確に記載されていなかったトピックに話が及んだりするのが一般的です。
スケジューリング文化が異なる中で、どのように仕事を進めていけばいいでしょうか？
一緒に働く人々がタスクにどう対処するかを学び、その方法を自分でも真似てみましょう。例えば、直線的な文化の人々はスケジュールを厳守するので、彼らのためにスケジュールを提示する際には、そうするよう努めてください。会議を詳細に計画し、時間厳守を強調し、計画したテーマから逸れないようにしましょう。
柔軟な文化と仕事をする時は、あらかじめ制限を設けずに会議を計画しましょう。管理職の立場なら、必要に応じて適応し、対処すべきです。
また、チーム独自のスケジューリングルールを持つチーム文化を築くことも、異なる文化に対処する際に役立ちます。例えば、グループの人々が、時間厳守が非常に重要とされるスイス出身だと想像するエクササイズを試してみるのも良いでしょう。誰かが遅刻するたびに、年末パーティーのために5ユーロを拠出するというルールに合意することができます。
最終的な要約
理解、学習、柔軟性があれば、あなたのコミュニケーションとリーダーシップのスタイルを異なる文化に適応させることを学べます。そうすることで、衝突を避け、世界中どこでもビジネスを成功させることができるのです。
実践的なアドバイス：
地理的に近い国同士でも、違いがあることを理解しましょう。
例えば、フランスとドイツは国境を接していますが、同じようにビジネスを行うわけではありません。両国ともあからさまな対立に傾く傾向がありますが、ドイツ人はその際に感情を表現する可能性がはるかに低くなります。
中国文化の人と接する時は、意見が欲しいなら、求めてください。
中国の階層的なシステムのため、中国人ビジネスパーソンは会議中に自ら発言する可能性は低いです。その傾向は恥ずかしがり屋だからではなく、敬意によるものです。もし彼の意見が欲しいなら、直接それを求める必要があります。
