『逆算思考』（原題：Working Backwards、2021年）は、Amazonがいかにして人々の生活様式を変えたかを語る一冊です。創業者ジェフ・ベゾスのリーダーシップ哲学を探求し、この哲学がAmazonの最も象徴的な製品やサービスにどのように活かされてきたのかを明かします。
本章の学び：アマゾンの勝利のリーダーシップ哲学を手に入れよう
あなたのビジネスは、世界で最も革新的で業界を一変させる企業から何を学べるでしょうか？ Amazonは人々の買い物の仕方、読み方、生活の仕方に革命を起こしてきました。そして、この要約が示すように、それはあなたの働き方をも変革する力があります。 魅力的なエピソードと率直なアドバイスが満載の本書は、Amazonのリーダー——彼らは自らをAmazonian（アマゾニアン）と呼びます——のように考えるためのガイドです。
舞台裏を覗きながら、Amazonの意思決定方法、会議の進め方、そして最高の人材の採用方法を学びましょう。また、ジェフ・ベゾスの主要なリーダーシップ原則を探求し、会社の希望に満ちた創業期や、最も象徴的な製品にまつわるストーリーにも迫ります。KindleからPrime、ビデオオンデマンドに至るまで、Amazonがなぜこれほど頻繁に成功を収めるのか、そして失敗した時には何が起こるのかを探ります。この要約から学べるのは、以下のようなことです。
- Amazonプライムが買い物の仕方をどう変えたか
- ジェフ・ベゾスがパワーポイントのプレゼンを嫌う理由
- Amazonの採用プロセスにおける秘密兵器
Amazonのリーダーシップ原則こそが成功の基盤である
Amazonの物語は一人の男から始まる。1994年、ジェフ・ベゾスはニューヨークのヘッジファンドで働いていた。その年、ベゾスはインターネットのユーザー数が今後数年間、毎年2000％以上増加すると予測されていることを知る。ほどなくして、彼は後にAmazonの哲学を定義づけるリーダーシップ原則を体現する大胆な決断を下した。ヘッジファンドを辞め、自身のインターネットベースのビジネスを立ち上げる計画を立てたのだ。
ベゾスは、本がeコマースビジネスに最適な商品であることに気づいた。最大手の書店でも一度に数万タイトルしか扱えないが、米国だけでも100万冊以上の本が出版されていた。オンライン書店を立ち上げれば、ベゾスは入手可能なほぼすべての本を提供できるようになる。ここでの重要なポイントは、Amazonのリーダーシップ原則こそが成功の基盤であるということだ。ベゾスの先見的な考え方は、Amazonの「発明と簡素化」の原則を体現していた。Amazonのリーダーは、物事を成し遂げるための新しく革新的な方法を常に模索している。
仕事を辞めることで、ベゾスは別の原則も示した。すなわち「行動へのバイアス」だ。Amazonのリーダーは、スピードがビジネスの成功に不可欠だと信じている。たとえ性急な行動がミスにつながっても、たいていは挽回できる。選択肢を長時間かけて検討するよりも、ベゾスがヘッジファンドを辞めた時のように、計算されたリスクを取る方が良いのだ。さらに、インターネット革命の一翼を担おうと果敢に挑んだベゾスは、「大きく考える」ことを恐れなかった。これはAmazonのリーダーにとって重要な原則であり、彼らは小さな夢が小さな成果しかもたらさないことを理解している。
むしろ、Amazonの人々は明るく大胆な未来を思い描き、そのビジョンこそが驚異的な成果を生み出す原動力となっている。ベゾスがオンライン書店を始めた時、最初のオフィスはシアトルの窮屈な地下室だった。きちんとした机の代わりに、彼らは木材に釘付けした古いドアを使っていた。これは現在もAmazonに息づく「倹約」の原則を体現している。
リーダーは、より少ないリソースでより多くを成し遂げることで称賛され、人員や予算の増加には何の価値もない。そして最後に、Amazonは顧客に本をファーストクラスの郵便で発送すると伝えていたが、実際にはすべての本を速達で送っていた。これには余計なコストがかかったが、予想よりずっと早く本が届いた顧客は大喜びした。今日でも「顧客体験への執着」がAmazonのあらゆる意思決定の中心にある。
Amazonは採用プロセスから緊急性バイアスと確証バイアスを排除した
あまりにも多くの企業で、ビジネスの成否を左右する意思決定が軽視されている。あなたが、自社製品を製造するための数百万ドル規模の工場の購入を任された上級リーダーだと想像してみてほしい。あなたの決断は、今後何年にもわたって会社の収益に大きな影響を与える。だからこそ、適切な工場を選ぶためには厳格なプロセスが必要だ。ところが、適切な人材を採用するとなると、多くの企業は採用プロセスに一切の厳格さを持ち合わせていない。
これは大きな問題だ。結局のところ、採用の選択も長期的に会社の業績に影響を与える。だからこそ、Amazonは採用の意思決定において非常に精密なプロセスをとっている。ここでの重要なポイントは、Amazonは採用プロセスから緊急性バイアスと確証バイアスを排除したということだ。 緊急性バイアスは、例えばチームが、欠員の業務を肩代わりしなければならないなどの理由で、空席を早急に埋めたいと切望する時に起こる。この切迫感が、単に誰かを見つけたいという一心で、候補者の長所を過大評価し、短所を軽視することにつながる。
多くの場合、その結果、その役割にふさわしくない人を採用してしまう。しかし、Amazonには採用プロセスから緊急性バイアスを排除する秘密兵器がある。それがバーレイザーだ。バーレイザーとは、採用を行うチームには属しておらず、誰かが早期に採用されることに既得権益を持たない、非常に経験豊富な面接官である。バーレイザーは常に候補者との最終面接を担当し、そして決定的に重要なのは、候補者が適任でなければ拒否権を発動できることだ。これにより、各チームは採用プロセスに多くの厳格さを組み込むようになる。結局、バーレイザーは最高の人材だけを受け入れると分かっているからだ。
もう一つの採用の落とし穴は確証バイアスである。これは、複数の面接官が同じ候補者を面接する際に起こりうる。最初の面接官が面接を終えた後、その候補者を気に入ったかどうかについて、他の面接官と非公式に話すかもしれない。これは無害に聞こえるかもしれないが、他の面接官の心の中に、候補者の良し悪しに関する先入観を植え付けてしまう。
そうなると、彼ら自身が面接を行う際、候補者を公正に評価するのではなく、自分の仮定を裏付ける証拠を探そうとする。Amazonは、すべての面接官が面接直後、そして同僚と話す前に、候補者に関する詳細なレポートを作成することで、確証バイアスを排除している。候補者について話し合うために集まった際、面接官はこのレポートを参照する。このシステムは、各意見がその個人のみのものであることを確実にするのに役立つ。
パワーポイントのプレゼンテーションは、複雑な情報を伝えるのに不十分である
Amazonの会議はどのようなものだろうか？ その答えはあなたを驚かせるかもしれない。まず第一に、パワーポイントのプレゼンテーションは一切行われない。第二に、すべての会議の最初の20分間は、完全な沈黙の中で過ごされる。
この沈黙こそが、Amazonの効果的な意思決定の鍵である。ジェフ・ベゾスは2004年、パワーポイントが上級管理職の会議を脱線させていると判断した。それまでは毎週、上級管理職が交代で立ち上がり、重要なトピックについてプレゼンテーションを行っていた。しかし、これらのプレゼンテーションはしばしば効果的ではなかった。目の前のトピックを真に理解するためには、出席者は多くの情報を精査する必要があった。それだけでなく、異なるアイデアやデータがどのように組み合わさっているかを理解するために、これらの情報を深く探求する必要もあったのだ。
ここでの重要なポイントは、パワーポイントのプレゼンテーションは、複雑な情報を伝えるには不十分だということだ。 ご存知の通り、パワーポイントはスライドと箇条書きに依存しており、各スライドには一つのアイデアだけが表示される。しかし、Amazonの上級管理職チームが発見したように、これではアイデア間のつながりを理解したり、あるアイデアを別のアイデアと参照したりすることが難しくなる。さらに、箇条書き形式での伝達は、アイデアからあらゆるニュアンスを失わせてしまう。複雑なトピックは箇条書き形式に押し込められることで、その最も単純な側面へと縮小されてしまうのだ。トピックの細かい点を知らなければ、Amazonのリーダーたちが十分な情報に基づいた意思決定を下すことは不可能だった。
そこで登場したのが、6ページのメモである。2004年、何年にもわたる苛立たしい会議の末、Amazonianたちはパワーポイントを6ページのメモに置き換えた。現在では、会議の出席者は各会議の20分間をこのメモを読むことに費やしている。6ページャーは、扱うトピックを説明するためにナラティブ（物語）構造を用いる。これにより、箇条書きではなく通常の文章を用いて、より深く詳細にトピックを説明することが可能になる。実際、6ページのメモには、それが取って代わったスライドショーの約9倍の情報が含まれている。
これにより、異なるアイデア間のつながりを探求する余地もはるかに大きくなる。また、6ページのメモは、スタッフ間の公平性も確保する。パワーポイントが新しい提案を議論するために使われていた時、会議の出席者は必然的に、発表者の話術やグラフィックデザインのスキルに基づいて提案を部分的に判断していた。熟練した話し手が説得力のあるグラフィックを使うと、提案の実際の良し悪しに関わらず、より肯定的な反応を得る傾向があった。しかし、6ページのメモは、出席者の注意を発表者ではなくアイデアそのものに厳密に集中させるため、フィードバックプロセスからバイアスを取り除いたのだ。
Amazonは、自社の利益よりも顧客の利益を先に考えることで際立っている
「逆算する」とはどういう意味だろうか？ Amazonにおいてそれは、顧客を第一に考えることを意味する。Amazonianたちが新製品のアイデアを開発する時、彼らはAmazon自身のニーズや能力から考え始めたりはしない。その代わりに、彼らは顧客の生活をより良くするものだけを考える。
答えに行き着いたら、そこから逆算して、顧客中心の製品を現実のものとするのだ。ここでの重要なポイントは、Amazonは自社の利益よりも顧客の利益を先に考えることで際立っているということだ。 顧客のニーズから逆算することは当たり前のように思えるかもしれないが、実際には、ほとんどの企業は前向きに（フォワードに）進めている。製品チームは、顧客体験を最初に考える代わりに、より身近なところからインスピレーションを得ている。彼らは、自社の研究開発チームの能力を評価することから始めたり、コストや利益率に関するビジネス上の都合を考慮して自らを制約したりするかもしれない。そして、自社のニーズを満たす新製品が開発されて初めて、それを営業・マーケティング部門に引き渡し、どうすれば顧客にその製品を買ってもらえるかを考えさせるのだ。
多くの場合、このフォワードなアプローチは、企業が「自社が望む」製品を抱え、顧客が望んでいないという状況を生む。では、逆算思考とは実際にはどのようなものだろうか？ 例えば、製品チームに新製品のアイデアがある場合、メンバーはまず1ページのドキュメントを書くことから始める。このドキュメントはプレスリリースの形式で書かれており、製品が既に完成していると想定し、Amazonの顧客にとっての製品のメリットを熱意を込めて説明するものだ。例えば、Kindleのためのプレスリリースは、電子書籍リーダーの素晴らしい画面と、簡単な書籍購入・ダウンロード体験を強調した。
もちろん、このプレスリリースが実際にマスコミに発表されることはない。その代わりに、これは製品提案書として使用され、社内の様々な利害関係者がそのアイデアをさらに進めるかどうかを判断するために目を通す。プレスリリースに加えて、製品チームはよくある質問（FAQ）のドキュメントも作成する。約5ページに及ぶこのFAQは、顧客または社内スタッフが抱くかもしれない質問に答えるものだ。
例えば、Amazonの上級管理職チームは、その製品を構築するために、何人の新しいデータサイエンティストやソフトウェア開発者を雇用する必要があるのかを知りたいかもしれない。本質的な質問に答えようとすることで、このFAQは、その製品が会社にとって実行可能なのか、あるいは望ましいのかさえも扱う。プレスリリースとFAQのアプローチから逆算することで、Amazonは、顧客の生活をより速く、より簡単に、あるいはより安くする、実行可能な製品のみを開発することを確実にしているのだ。
顧客への執着的な焦点が、Amazonの翌日配送オプションを生んだ
2004年、Amazonは問題を抱えていた。eコマースの売上はすべてのカテゴリで伸びていたが、その成長率は鈍化していたのだ。同時に、世界のeコマース市場は毎年拡大していた。このままいけば、Amazonは拡大し続ける業界の中で、ますます小さなプレイヤーになっていく運命にあった。
幸運にも、ジェフ・ベゾスには、Amazonの運命を変え、eコマースの様相を永遠に変える計画があった。ベゾスは最終的に、Amazonの最大の障害は価格設定や品揃えではなく、その利便性、あるいは利便性の欠如にあることに気づいた。ここでの重要なポイントは、顧客への執着的な焦点が、Amazonの翌日配送オプションを生んだということだ。 2000年代半ば、多くの消費者は依然としてオンラインショッピングを便利だとは感じていなかった。ほとんどの商品は届くまでに数日かかり、直前のプレゼントなど、急ぎで何かが必要な人々は、実店舗でのオフラインショッピングを好んだ。また、多くの顧客は送料の高さにも尻込みしていた。eコマースの初期には、比較的高かったのだ。
実際、顧客は商品そのものが割引されるよりも、送料が割引される時の方がAmazonで購入する可能性が高かった。ベゾスは難しい選択に直面した。Amazonはすでにフルフィルメント（物流）インフラに6億ドルを投資していた。もし方針を変え、配送戦略を刷新すれば、その巨額の投資に対するリターンが具体化するまでに7年かかるかもしれなかった。あるいは、大幅な変更を控え、既存のシステムやインフラを微調整することで顧客体験の改善を試みることもできた。最終的に、Amazonのリーダーシップ原則がベゾスの決断を導いた。
Amazonは顧客に執着していた。もし会社が大幅な変更を行わない選択をすれば、短期的には収益にとって良いかもしれないが、より高い利便性を切望する顧客にとっては良くないだろう。そしてベゾスは、顧客の利益になることは、最終的には株主の利益にもなると強く信じていた。この考えに基づき、ベゾスと彼のチームはサブスクリプション型の会員サービス、Amazonプライムを立ち上げることを決断した。プライムは顧客に無料の2日配送と、翌日配送の割引オプションを提供し、2018年までに約1億人の顧客が登録した。
突然、急ぎで何かが必要な顧客は、実店舗に行く必要なく、オンラインで買い物をして翌日配送を選べるようになった。この点において、Amazonプライムはeコマース業界全体のスピードと利便性の基準を引き上げた。Amazonは主要プレイヤーであり続け、競合他社を追いつくのに必死にさせたのだ。
Amazon初のビデオオンデマンドサービスは、会社のリーダーシップ原則を無視していた
Amazonでさえ、常に物事がうまくいくわけではない。2005年、上級管理職たちがAmazonのローンチパーティーのステージに立っていた。彼らが発表しようとしていた製品はUnboxと呼ばれ、顧客が映画やテレビ番組をダウンロードしてPCで視聴できるようにするサービスだった。発表会では、観客にUnboxがどのように機能するかのデモンストレーションが行われた。
映画がダウンロードされ、大画面にちらついた時、観客は困惑した笑いを漏らした。映像が上下逆さまだったのだ。それはこれから起こることへの前兆だった。ここでの重要なポイントは、Amazon初のビデオオンデマンドサービスは、会社のリーダーシップ原則を無視していたということだ。 2005年、映画に飢えた消費者は、金曜の夜に地元のブロックバスターまで足を運んでも、見たい映画が置いていないかもしれないという状況に直面していた。あるいは、当時はDVD郵送レンタル会社だったNetflixに登録し、選んだDVDが届くのを待つこともできた。こうした次善の策に代わるものとして、ベゾスは顧客が実際に見たい映画を選び、それをすぐに、自宅のリビングの快適さから視聴できる方法を提供したいと考えた。
これは良いアイデアだった。問題は、Unboxサービスに関して、担当したAmazonianたちが自社の重要なリーダーシップ原則を無視してしまったことだ。第一に、彼らは「妥協なき高い基準」の原則を守ることができなかった。顧客が選んだ映画やテレビ番組をダウンロードできるようにするため、Amazonはマイクロソフトが開発したデジタル著作権管理ソフトウェアを使用した。しかし、このソフトウェアはバグだらけで、多くの顧客がダウンロードに問題を抱え、一部の顧客にとってはソフトウェアが全く機能しなかった。製品チームは、こうした問題に発売前に対処すべきだったが、マイクロソフトのデジタル著作権ソフトウェアに代わるものを見つけられなかったため、そのまま進めてしまった。
これにより、Unboxは顧客とプレスの両方から低い評価を受けることになった。第二に、Unboxの開発段階において、Amazonは顧客が実際に何を望んでいるのかを確認することに失敗した。Amazonは、顧客が高解像度のデジタル映画やテレビ番組を視聴したいと考えていると想定していた。しかし、これらの高画質な映像を配信するには非常に長いダウンロード時間が必要で、顧客が1本の映画をダウンロードするのに4時間かかることもあった。そして皮肉なことに、2005年、顧客は画質をそれほど気にしていなかった。その年、何百万人もの人々がYouTubeを発見していた。それは、ユーザーが自作した低画質な動画を提供するプラットフォームであり、消費者はそれをすぐに再生し始めることができた。画質よりも、そちらの方が彼らにとって重要だったのだ。
逆算思考がAmazonをハードウェアへと導き、Kindleを開発させた
Amazonは、誤解されることを気にしない。2005年、AppleはiTunesを発表した。これは顧客がデジタルで音楽を購入・保存できる画期的なアプリケーションだった。数ヶ月も経たないうちに、音楽業界の上級幹部たちは、いつAmazonが独自のデジタル音楽製品をリリースし、Appleと競争を始めるのかをジェフ・ベゾスに尋ねていた。中には、ベゾスを挑発して行動を起こさせようとする音楽業界の重役さえいた。
しかし、ベゾスは音楽業界のことなど全く考えていなかった。代わりに、彼は本のことを考えていたのだ。iTunesと競合する模倣的なデジタル音楽製品を急いで作り出すことは、Amazonのリーダーシップ原則に反するものだっただろう。もしAmazonがAppleのiTunesに対抗することに集中していたら、それは競合他社を優先し、顧客を優先していなかったことになる。結局のところ、iTunesは素晴らしい製品だった。顧客は本当に代替品を待ち望んでいたのだろうか？
ここでの重要なポイントは、逆算思考がAmazonをハードウェアへと導き、Kindleを開発させたということだ。 その代わりに、ベゾスと彼のチームは、iTunesの発表後6ヶ月間、顧客が次にデジタル製品に何を望むかを考えることに費やした。最終的に彼らが出した答えは、高速で便利な電子書籍リーディング体験だった。当時、電子書籍はPCでしか読めず、それは快適とは言い難い体験だった。ベゾスのビジョンは、電子書籍をPCから取り出し、専用のデジタルデバイスに載せることだった。そのデバイスを通じて、顧客はあらゆる本を閲覧し、購入し、読み始めることが、ほんの一瞬でできるようになる。このデバイスは、後にKindleとして知られるようになる。
しかし、Amazonはどうすればこの完璧な電子書籍リーダーを作り出せるのか？ ベゾスは、Amazonがハードウェア開発に初めて着手し、デバイス自体を開発する必要があると強く主張した。彼のリーダーシップチームの多くは激しく反対した。Amazonはeコマース企業であり、上級管理職チームの中でハードウェア開発のイロハを知っている者はほとんどいなかったのだ。しかし、ここでも顧客のニーズを第一に考えることが、Kindleの内製がAmazonにとって唯一の選択肢であることを意味した。外部のハードウェア開発会社にその開発を委託すれば、Amazonは継続的に微調整や改善を施すことができなくなるだろう。
そこでAmazonは、自社の最も得意とすることを行った。逆算思考である。顧客が何を望んでいるかを特定し、それを実現できる能力とスキルセットを持った人材を雇用したのだ。現在までに、何百万台ものKindleが販売され、Amazonは本の消費方法を永遠に変えたのである。
最終的なまとめ
この要約の核心は、次の点にあります：Amazonは顧客体験を最優先することで世界を制覇しました。ジェフ・ベゾスは、株主のための短期的な利益を追うのではなく、顧客の生活をより良く、より簡単にする製品やサービスの開発にリソースを投入しました。大きな視野で考え、高い基準に執着することで、Amazonはささやかなオンライン書店から世界産業の巨人へと成長を遂げたのです。
