『WHO 採用の超技術』（2008年）は、あらゆるビジネスリーダーが直面する最大の課題——「有能な人材をどう採用するか」——への実践的ガイドです。優秀な候補者を安定的に確保し、すべての採用を自社の目標に合致させるための、すぐに使えるヒントが満載です。
本書のポイント：優れた採用の秘訣を学ぶ
ほぼすべての企業が、いずれは直面する課題があります。それは「どうすれば適切な人材を採用できるのか」「誰が完璧なフィットなのか」という問題です。一見シンプルに思えるかもしれませんが、考えてみてください。採用活動を行う企業の半数が、適性のない人材やスキルの合わない人材を雇ってしまっているのです。
そして、その失敗のコストは驚くほど大きなものです。では、どうすればいいのでしょうか。本書では、採用についての考え方を見直し、採用プロセスを始める前に必要な思考を整理し、面接で使える質問を体系的に紹介します。読み終える頃には、あなたのビジネスに最適な「誰か」を見つける準備が整っているでしょう。
採用の失敗は致命的であり、多くの人は正しい決断を下すスキルを持っていない
また、本書では以下の点も明らかになります。
- ジェネラリストを採用するデメリットとは何か
- なぜ社会的スキルが専門スキルと同じくらい重要なのか
- すべての候補者に対して行うべき4つの面接とは何か
実は、採用を「試行錯誤」の問題だと考えているなら、あなたはおそらく新入社員のオンボーディングという過酷な通過儀礼にまだ慣れていないのでしょう。さらに、採用の失敗は企業に莫大なコストをもたらし、その頻度も本来あるべき水準をはるかに超えています。著者らの調査によると、典型的な採用ミスは、その従業員の月給の約15倍のコストを企業にもたらします。そのコストの一部は従業員の判断ミスによるものであり、残りは解雇と補充に必要な業務から生じます。具体的に考えてみましょう。月給100万円のマネージャーを雇ったとします。その判断が間違いだった場合、会社には最大1,500万円の損害が発生するのです。
明らかに、間違った人材の採用は高くつくミスです。しかし、それは日常的に起きています。マネジメントの大家ピーター・ドラッカーによれば、ほとんどのマネージャーはミスの少なくとも50％を採用判断で犯しています。それも当然でしょう。ビジネスパーソンは、適切な採用判断を下すために必要なスキルを持っていないことが多いのです。
その結果、彼らは自らの専門知識ではなく、直感に頼ってしまいます。このアプローチは、芸術作品に対して「好き」「嫌い」としか言えない素人の美術評論家に例えられます。問題は、芸術は簡単に偽造できるし、第一印象は当てにならないことが多いということです。軽率で無知な評論家と同様に、直感で採用する人も、実力の乏しいカリスマ的な候補者に騙されてしまうのです。
あるいは、別のケースでは、マネージャーは検察官のように振る舞い、候補者の失敗を引き出そうと罠を仕掛けます。しかし、これでは候補者を守りの姿勢に追い込むだけで、その人が仕事に必要なスキルを持っているかどうかを見極めることはできません。幸いなことに、もっと優れたアプローチがあります。次章で詳しく説明します。
採用ニーズを満たすには、まずそれを明確に定義すること
無資格の業者にキッチンのリフォームを依頼しようと思うでしょうか？おそらく思わないはずです。その人が仕事を完遂するスキルを持っているかどうかを知る方法がないからです。同様に、成功に必要な資質を正確に把握せずに人を雇うべきではありません。
そのためには、採用ニーズを定義する必要があります。採用担当者は、自分が何を求めているのかを正確に定義することを忘れがちです。この欠落が、採用プロセス全体を狂わせる原因になります。実際、最初から何を求めているのかを正確に知ることが極めて重要です。著者の一人は最近、大手金融サービス会社で戦略・企画担当のVP（副社長）を採用する仕事に携わりました。著者はまず、経営陣に新しいVPの役割は何かを尋ねました。この質問は激しい議論を巻き起こしました。
あるマネージャーは、予算のマスタープランを策定できる人材が必要だと主張し、別のマネージャーは、新しい戦略や製品のビジョンを持った人材が必要だと言いました。チームが何を求めているのかについて合意していないことが即座に明らかになりました。これはまさに避けるべき事態です。結局のところ、誰を雇いたいのか確信がなければ、専門スキルを持つ人材ではなく、ジェネラリストに行き着いてしまいます。実際、オールラウンドな候補者を採用することは、採用における最も一般的なミスの一つです。人々はそうした人材の幅広い能力に感銘を受ける一方で、必須の具体的なスキルについて尋ねることを忘れてしまいます。ビジネス運営に滞留案件が山積みになっていると想像してみてください。
業務を引き締め、古い仕事を整理できる人材が必要です。面接では、有能で革新的、そしてカリスマ性のあるビジネス開発担当者と話をします。彼女は別の文脈では素晴らしい候補者かもしれませんが、目の前の仕事には適していません。なぜでしょうか？彼女は会社により多くのビジネスをもたらすかもしれませんが、それはまさにあなたが望んでいないことです。ビジネスが増えれば滞留案件がさらに増え、業務遅延が拡大し、顧客からの苦情が増えるからです。
候補者が企業文化にフィットするかどうかは、スキルよりも重要であることが多い
知性や頭の良さだけで優れた従業員になれるわけではありません。社会的スキルも必要であり、採用担当者はこのことを心に留めておくべきです。しかし、新しい人材が本当に馴染むことを確実にするためには、自社の文化が何であるかを知る必要もあります。実際、本書の執筆準備中に著者らがインタビューしたCEOの3分の1は、カルチャーフィットの重要性を軽視したことで大きな採用ミスを犯したと認めています。
このミスを避けるためには、初日から企業文化を定義することです。リーダーシップチームを集め、会社の環境をどう表現するかを尋ねてみましょう。凝った表現は必要ありません。即興の簡潔な定義で十分です。例えば、著者のクライアントの一つは「分析的、ダイナミック、スピード感がある、カジュアル」といったキャッチワードを生み出しました。これで、新しい従業員がそうした言葉に合致する環境で快適に働けるべきだということが明確になります。とはいえ、カルチャーフィットを確保するということは、優れた才能を持つ人材にノーと言うことを意味する場合もあります。
忘れないでください。候補者が仕事では驚くほど優秀でも、あなたの会社の価値観を共有していなければ、最終的には企業文化の方が重要なのです。例えば、NPOのサステイナブル・コミュニティ研究所は、エイズと闘っていたアフリカの国で、重要な役割を担う新しい職員を採用しました。その新人は素晴らしい仕事をし、それまでエイズ危機を「不道徳の問題」として軽視していた大統領と議会の見方を変えることに成功しました。しかし、その新人はチームプレーヤーではありませんでした。彼は優秀でしたが、傲慢で、一緒に働く人々に劣等感を抱かせることがよくありました。彼の働き方はチーム全体のパフォーマンスに悪影響を及ぼし、最終的にCEOは彼を解雇せざるを得ませんでした。
従来の採用手法は時代遅れだが、あなたの手法は簡単に刷新できる
多くの数十億ドル企業が、採用を最も重要な業務の一つと考えています。しかしその重要性にもかかわらず、ほとんどの企業にとって採用は継続的なプロセスではありません。従来の採用手法は、必要な時だけ新しい人材を探すためです。これは大きな誤りです。時間が迫っていると、採用チームは誰かを見つけなければという強いプレッシャーにさらされます——しかも迅速に。
そのため、間違った人を雇う可能性が高くなります。それだけでなく、一般的にマネージャーは欠員が生じるとわかると、人事部に連絡して候補者を探すよう依頼します。その結果、企業は最適な候補者を選ぶのではなく、その時点で求職中の人々の中から選ばざるを得なくなります。では、より良い方法とは何でしょうか。ビジネスとプライベートの両方のネットワークから紹介を得ることが最善です。実は、ここに採用の黄金律があります。
著者らがインタビューしたCEOの77％が、自らのネットワークを活用することが、会社のために成功する採用を行う最良の方法だと断言しました。しかし鍵となるのは、こうした人材を常に探し続けることであり、必要になってから探し始めることではありません。例えば、大手保険会社Aon CorporationのCEOは、自分の成功は競合他社より賢いからではないと言います。むしろ、会社のために新しい人材を見つけることに膨大な時間を費やしてきた結果なのです。彼は毎年30人の新しい有望な候補者を見つけることを目標としており、主要マネージャーたちも同じ目標を持っています。その結果、特定のポジションが空いたときには、いつでも優秀な候補者の実質的なプールが会社にあるのです。
つまり、潜在的な候補者の名簿を作ることが鍵となります。しかし、そうしたプールがあっても、仕事に適した人を選ぶ必要があります。次章では、その方法を学びます。
最高レベルの採用判断を下すには、最高レベルの面接システムが必要
候補者を吟味する際、面接は極めて重要です。そして、面接の構成方法を知ることはさらに重要です。採用判断が的確であることを確実にするために、4段階面接システムを採用すべきです。これらの面接は相互に積み重なり、プロセスが進むにつれて精度が高まっていきます。このシステムの導入には労力と熱意が必要ですが、最終的にはその価値があります。採用する特定の役割に完璧にマッチする人材を見つけられる可能性が格段に高まるからです。
こうした包括的なアプローチは重要です。結局のところ、これは映画のオーディションではありません。見かけ上の能力や外見に基づいて判断することはできないのです。その人の職業人生——何十年にも及ぶかもしれない人生——に関する長い事実のリストが必要になります。そこで、基本的な4つの面接を行うことを心がけましょう：スクリーニング面接、フー面接、フォーカス面接、リファレンス面接です。最初のスクリーニング面接は、明らかに仕事に適していない候補者をふるい落とすための初期テストです。この面接は電話で行い、30分以内に終わらせるべきです。
ここで答えるべき本質的な質問は4つあります。候補者の職業上の目標は何か？職業上の強みは何か？弱みは何か？そして最後に、元上司は彼のパフォーマンスをどう評価すると思うか？これらの質問への答えは、候補者のプロフィールと過去の実績の概要を素早く把握させてくれます。しかし、深く掘り下げすぎないこと。
忘れないでください。目標はスクリーニングと除外です。言い換えれば、誰かが適していないことが明らかになった時点で、面接を終了に向かわせるべきです。次に、このプロセスを完成させる残りの3つの面接について学びます。
候補者を徹底的に調査することで、仕事に最適な人材を見つけられる
スクリーニング面接で候補者は絞られますが、理想の候補者を選ぶまでにはまだ道のりがあります。次のステップは、有望な候補者に関する関連事実を掘り起こすことであり、そのためのツールがフー面接です。この2番目の面接はより深く、候補者が本当は誰なのかを見極めることが目的です。これは、著者の一人の父であるブラッド・スマートが開拓した手法に基づいています。
その誕生の経緯はこうです。若手の経営心理学者だったブラッドは、シニアパートナーが参加する経営陣採用面接に同席するよう依頼されました。パートナーが質問を終えると、ブラッドはいくつか追加の質問をすることを許されました。彼はこれらの面接で深く掘り下げ、候補者のキャリアのあらゆる詳細——すべての成功とすべての失敗——について尋ねました。シニアパートナーはこのアプローチに感銘を受け、以来、こうした深掘り面接は成功する実践手法として証明されています。通常、フー面接には、以前の役割で求められたタスク、何がうまくいったか、何がもっとうまくできたか、上司や同僚との関係に関する質問が含まれます。正しく行えば、フー面接の終わりには、より広い候補者プールから有望な候補者を選び出すための全体像が得られます。
選抜が済んだら、候補者があなたが求めているものに正確にフィットすることを確認する段階です。ここで最後の2つの面接が登場します。まず、フォーカス面接では、仕事に伴う具体的なタスクを確認します。例えば、そのポジションの役割が売上向上であれば、新規顧客獲得に関する候補者のスキルセットを再評価する必要があります。これは、フー面接のメモを見直した後にフォローアップの質問をする機会でもあります。そして最後のステップがリファレンス面接で、正確な質問を投げかけて候補者の推薦者を確認します。そうすることで真実の全体像が明らかになり、賢明な判断を下す準備が整います。
このプロセスの最後には、オファーを出す準備ができているはずです。しかし、候補者がその仕事を望んでいなかったらどうすればいいのでしょうか？その対処法は次章で学びます。
候補者に仕事を売り込むとは、そのポジションが彼のスキルとライフスタイルに合うと納得させること
完璧な候補者に対して4つの面接を行った末に、彼が去ってしまったらどれほど悔しいか想像してみてください。大きな失望ですが、候補者に仕事を売り込むことで、そうならないようにできます。つまり、その仕事が彼のスキルと性格の両方に合っていると納得させることです。結局のところ、従業員は成功できる環境に身を置きたいと思っており、仕事が彼らのスキルやスタイルに合えば合うほど、活躍する可能性が高まります。
プライベートエクイティ企業Gores Groupのマーク・ストーンが良い例です。彼は、候補者のニーズに仕事が合っているかを、候補者が仕事に合っているかと同じくらい気にかければ、納得させるのは簡単だと言います。驚くべきことに、このステップを踏むことは極めて稀です。採用担当者の99％は、候補者が仕事に適しているかどうかを調べることだけに努め、採用される側の視点をまったく考慮していません。つまり、その役割が候補者にとって正しいかどうかを確認することは、候補者がその役割に正しいかどうかを判断することと同じくらい重要なのです。また、新しい人材が企業文化に受け入れられていると感じることも重要です。つまり、職場環境についても売り込む必要があります。
そのためには、会社のこと、ビジョン、目標について伝えましょう。社内の人々がどう振る舞うかを話し合いましょう。包摂的で家族的なのか、それとも競争的でスピード感があるのか。候補者に、フィットするからあなたを選んだのだと理解してもらいましょう。歓迎されていると感じさせてください！そして最後に、仕事を売り込むことは、候補者の家庭生活に合うようにすることも意味します。
それは単に柔軟な勤務時間を持つということではなく、家族を企業文化の一部にすることです。例えば、ガブリエル・エチャバリアはコロンビアでセラミック会社を経営しており、すべての新入社員の家族と会うことに多大な力を注いでいます。家族は会社施設のガイド付きツアーに招かれ、従業員に紹介され、パーティーに招待されます。目的は、彼らが会社でくつろげるようにすることです。
採用を企業文化の一部にしよう
経営の専門家やCEOたちは、有能な人材を迎え入れることが、成功する会社を築く上で最も重要な要素であると口を揃えます。しかし、優秀な候補者の採用を企業文化の一部にするには、明確なプロセスを構築する必要があります。まず、経営陣に対して「人材が最優先事項である」ことを明確に伝える必要があります。これは不可欠です。
実際、著者らがインタビューした成功しているマネージャーたちは、時間の最大60％を現在および将来の従業員について考えることに費やしていると語りました。その上で、あなたの仕事は採用手法を改善することです。チームを巻き込むには、会議で採用について言及するだけでは不十分です。むしろ、その考えについて議論し、なぜ採用が重要なのかをマネージャーたちに納得させる必要があります。こうした議論の中で、関連資料を持ち込み、社内で回覧することもできます。チームがネットワークを築き、人材に目を光らせるためのワークショップを開催するのも良いでしょう。
とはいえ、採用手法は法律の範囲内に収めるようにしてください。採用プロセスで創造性を発揮するのは素晴らしいことですが、尊重すべき法的制限がいくつかあります。例えば、候補者を評価する際には、肯定的であれ否定的であれ、関連性のある基準に従う必要があります。誰かを拒否する場合は、個人的な感情ではなく、事実に基づいて判断しましょう。さらに、すべての候補者が平等に扱われるよう、何らかの標準化された採用手続きを設ける必要があります。人口統計的属性に関して格差がないことを確認してください。
最後に、候補者に特定の質問をすることは違法であることを認識しておくべきです。例えば、結婚しているか、子供を持つつもりか、性的指向は何か、いつどこで生まれたかなどを尋ねることはできません。これらの注意点を心に留めておけば、会社が活用できる人材プールを構築する準備が整います。今日から始めれば、最高の人材を確保することでのみ得られる驚異的な成功への道を、あなたの会社は歩み始めることができるのです。
まとめ
本書の核心的なメッセージ：採用は往々にして直前の必要事として扱われますが、そのアプローチは悪い結果をもたらします。会社が必要とする人材を確実に確保するには、採用を最優先事項にすべきです。このプロセスを継続的な取り組みとして扱い、潜在的な採用候補者のプールを構築し続けることを決してやめないでください。実践的なアドバイス：粘り強く、譲歩を提示しましょう。
採用は大変な仕事であり、その努力が無駄になるのは避けたいものです。適切な人材を見つけたら、最初の「ノー」を最終的な答えとして受け止めるべきではありません。代わりに、彼が「イエス」と言うために何が必要かを把握し、必要であれば妥協しましょう。できる限りのことをしなかったせいで、優秀な人材を逃すリスクを冒してはいけません。
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