『スモール・ビッグ』は、行動の小さな変化が交渉や説得の場面で自信と成功をもたらす方法を52の事例で紹介しています。読者はこれらの事例から価値を学び、自身の説得スタイルを大きく改善することができるでしょう。
本書のポイント：説得の仕組みを学ぼう！
私たちはよく、相手を説得できるかどうかは「良いメッセージ」だけが決め手だと考えがちです。しかし、一人ひとり価値観や意見が異なるため、同じメッセージでも受け取る人によってまったく異なる効果をもたらします。この要約では、あなたの説得力を大きく変える小さなコツを紹介します。家庭でも、職場でも、自分自身の意思決定でも、スモール・ビッグ（小さな変化が大きな影響を生むこと）が説得へのアプローチを一変させることに気づくでしょう。
説得における小さな変化が、人々のコミットメント獲得に大きな影響を与える
この要約を読めば、次のことがわかります：
- 人々に病院の予約を守らせる方法
- ビジネスの成功事例より失敗事例に注目すべき理由
- 落書きがゴミのポイ捨てにつながる仕組み
ごく小さなシンプルな変化が、メッセージの説得力を大きく変えることをご存じでしたか？
説得は単なる巧妙なテクニックではなく、重要です。説得力が不足すると、大きなコストを招く可能性があります。例えば、社会全体で見ると、約束を守らないことで多額の損失が発生しています。つまり、相手に約束を守らせる説得力は非常に有益なのです。約束が守られないことで特に影響を受ける業界の一つが医療です。医療現場ではDNAという言葉がよく使われます。「来院しなかった（Did Not Attend）」の略で、予約をしても来ないことを指します。
英国だけでも、DNA問題による損失は8億ポンドに達しています。政府や組織は資金を迅速に回収する責任がありますが、支払いの遅延や未払いによって、政府も組織も顧客も手数料を課されることになります。幸いなことに、アプローチのわずかな変更で驚くほど大きな効果が得られます。詳しい情報と合理的な説明を提供すれば行動が変わると思うかもしれません。例えば、オフィスの電気を消す場合、コスト効率や環境への配慮といった「消すべき理由」を同僚に伝えるのが一般的なアプローチでしょう。
しかし、説得科学の研究によれば、こうした合理的な方法は失敗する可能性が高いのです。従業員に電気を消させるもっと良い方法があります。それは小さな変化で大きな効果を生みます。照明スイッチの下にゴミ箱を置くのです。こうすれば、オフィスを出る際にゴミを捨てる動作と一緒に、自然とスイッチを切るようになります。これは人々の行動に影響を与えるスモール・ビッグのほんの一例にすぎません。以降の章で示すように、これらのスモール・ビッグは前述のDNA問題など、さらに多くの課題を解決できるのです。
環境を変えることで、人々の行動は変わる
交渉のコツを一つ紹介しましょう。戦略を練る前に、交渉を行う場所を選ぶことが重要です。環境は思っている以上に大きな影響力を持っています。状況によっては、特定の環境が私たちの責任感にまで影響を及ぼすことがあります。カイザーによるある実験では、ショッピングセンター前に駐輪した自転車に広告を挟み、この奇妙な現象を検証しました。
広告をゴミ箱に捨てずに地面に捨てた人の割合は、ショッピングセンターに隣接する路地に研究者が落書きを加えたかどうかによって変化しました。落書きがない場合は33%が広告を地面に捨てたのに対し、落書きがある場合は69%が捨てたのです。周囲の環境が私たちの行動にどう影響するかを示す別の研究では、異なる環境における創造性に焦点が当てられました。参加者は、天井の低い部屋よりも通常の部屋のほうが創造的な問題をうまく解くことができました。座席配置のわずかな変更も、議論の結果を変えることがあります。科学者たちは、座席の配置が議論中の人々の注意に影響を与えることを発見しました。
例えば、円形の座席配置では、参加者はグループにとって理想的なものをより考えるようになりました。一方、L字型などの角張った配置や四角形の配置では、自己志向的な情報や提案により肯定的に反応したのです。会場自体を変更することも、交渉に大きな影響を与えます。サッカーの試合と同様に、交渉の場にも「ホームアドバンテージ」が存在する可能性があります。
ある研究では、交渉するグループを「ホーム」と「ビジター」のいずれかの立場に割り当てました。交渉前に、ホームグループはもともと中立だった部屋を自分たちに合うようにアレンジすることを許可されました（名前を表示するなど）。研究者たちは、ホームの立場のグループがビジターよりも交渉で優れた成果を上げたことを観察しました。
人は多数派の行動に従う傾向がある
私たちの意思決定は自分自身の考えに基づいている——そう思いたいところですが、実際には周囲の人々、特に自分と似ていると感じる人々から強い影響を受けています。この傾向は社会的証明と呼ばれます。
社会的証明を詳しく調べるため、Influence at Work社は英国で多くの人々が税金を期限内に納めていないという問題に取り組むことにしました。彼らのスモール・ビッグなアイデアは、政府が配布する督促状に「同じ地域の住民の多くが期限内に納税しています」という一文を追加することでした。その結果、督促状への回答率は67%から79%に上昇しました。さらに驚くべきことに、町の名前も記載した場合、回答率は83%まで上がったのです。つまり、他人を自分と似ていると感じるほど、社会的証明の効果は強くなります。神経科学の研究でも、集団の合意に反する行動をとると感情的なコストがかかることが示されています。
特に、fMRI研究により、他人の合意と対立する意思決定をする際に、感情に関連する脳の領域が活性化することが示されています。一方で、私たちは好きではない集団からは自分を切り離そうとします。研究によると、学生たちは「アウトグループ」（この場合は「オタク」学生グループ）が特定のブレスレットを身につけ始めると、その行動をやめる傾向があることがわかりました。アウトグループがいない場合の減少率がわずか6%だったのに対し、アウトグループがいる場合はブレスレット着用率が32%も減少したのです。
つまり、望む行動を「多くの人が身につけたいと思う資質」と結びつけることが重要なのです。アップルはこのスモール・ビッグのテクニックをうまく活用しています。自社製品を「自立していて、自信があり、創造的な人々」と結びつけているのです。多くの人がそう見られたいと願うため、私たちは同社の製品を購入する可能性がはるかに高くなるのです！
他人の失敗に、自分の失敗と同じくらい注目しよう
私たちは皆、失敗を恐れています。しかし、失敗を味方につけることを学べます。その方法の一つが、他人の失敗に注目することです。成功した起業家が成功するために何をしたかを真似るのではなく、彼らを失敗に導いたものに焦点を当てるのです。
ウォーレン・バフェットの投資アドバイザーであるチャーリー・マンガーは、他社を苦境に陥れた愚かな意思決定を分析し、それを避けることで知られています。彼は他人の失敗事例を集めて、「愚行リスト（inanities-list）」と呼んでいます。しかし、これは私たちが教えられてきたことと矛盾していないでしょうか？ポジティブな結果から学ぶべきだとされてきたのではないでしょうか？しかし、研究者たちはそうではないと主張しています。ロイ・バウマイスター教授らは、私たちは実際にはネガティブな情報により注目し、ポジティブな情報よりも多くをそこから学ぶことを発見しました。
自分の失敗を管理することは重要であり、必ずしも避けるべきものではありません。組織科学の研究者たちは、失敗を可能な限り避けるべきだとする従来の「エラー回避」アプローチよりも、エラーマネジメントモデル（EMT）のほうがより正確であることを発見しました。EMTモデルは愚行リストと似ており、他人の失敗がどのように生じたのかを認識し理解することを含みます。さらに、自分の失敗を事後に分析し、それに適切に対応することも含まれます。
EMTモデルでは、失敗は学習の通常の一部であり、個人的な失敗として分類されないことを学びます。興味深いことに、このモデルはカスタマーサービスの向上にも役立ちます。顧客満足度に関する研究で、あるホテルチェーンは、ホテルスタッフが失敗に対応する場面を経験した顧客のほうが、何も問題なく過ごした顧客よりも満足度とロイヤルティが高かったことを発見しました。
自信を持つこと——あるいは自信があるように見えること——が説得力を高める
物理的な環境が説得の技術において重要であるのと同様に、説得する側も重要です。自分自身の見せ方を少し変えるだけで、メッセージを効果的に伝える力が驚くほど向上します。さらに、相手に自分が専門家だと信じさせることができれば、説得マスターへの道の半分は達成したも同然です。例えば、最近の脳画像研究では、著名な経済学者のような専門家からアドバイスを受けると、普段なら馴染みのない金融上の選択をしやすくなることが示されています。
これらの研究では、批判的思考や反論に関連する脳の領域がほとんど活動していませんでした。科学者たちは、聴衆がどちらにも強い意見を持っていない場合、専門家効果が議論の質を含むすべてを凌駕すると仮定しました。私たちは皆が専門家というわけではありませんが、自信を高めたいなら、過去の成功体験を振り返ることが役立ちます。2つのグループの参加者が就職面接に臨むという研究でこのことが示されています。面接前に、最初のグループは自分が力強く感じた経験を書き出し、もう一方のグループは無力に感じた経験を書き出しました。結果は？
最初のグループは2番目のグループよりも優れた面接結果を示しました。何も書かなかった対照群と比較しても、力強さを感じたグループのほうがより説得力がありました。つまり、自信を持つことは理想的ですが、行き過ぎてはいけません。研究者たちは、有名な料理評論家のレビューが、100%確信していると言った場合よりも、少し不安を表明した場合のほうが説得力が増すことを発見しました。研究者の説明によれば、私たちは専門家が自分の意見に確信を持っていることを期待しているため、専門家が不安を見せると注意が引きつけられ、メッセージがより説得力を持つようになるのです。したがって、説得力を持つためには、自信を持ちつつ同時に自分自身、自分の理論、自社製品の欠点を認識している必要があります。
部下のモチベーションとコミットメントを維持する
職場で誰かをマネジメントしているなら、彼らをどう動機づけるかを知りたいはずです。役立つアドバイスを紹介しましょう。従業員が本来の力を発揮できないのは、自分の仕事が十分に重要ではないと感じているからということがよくあります。そうなると、仕事から距離を置き始めてしまいます。
アダム・グラント教授は、大学の卒業生に電話をかけ、大学への寄付を説得するコールセンターで研究を行いました。電話をかける前に、一方のグループには別の従業員が書いた「この仕事から得られる個人的な利益（給与など）」についての文章を読ませ、もう一方のグループには奨学金を受け取って状況がどれほど改善されたかについて学生が書いた文章を読ませました。2番目のグループは1番目のグループの2倍以上の寄付の約束を得ることができました。なぜでしょう？
自分の仕事の意義を実感した従業員たちは、寄付を依頼し、電話の相手を積極的に説得する意欲が高まったからです。では、相手に望む行動をとってもらう可能性を高める方法は他にあるでしょうか？自己コミットメントと実行意図（インプリメンテーション・インテンション）プランです。医療業界の前述のDNA問題を例にとると、患者自身に予約日を書き留めてもらうと、DNA率が18%低下しました。この改善は実行意図プランの一例です。実行意図プランは、定期的にジムに通うなど、特定の行動を実行したいときに役立ちます。
これらのプランは合意のようなもので、必ずしも書面にする必要はありませんが、特定の目標をいつ、どこで、どのように達成するかを示します。その効果を示す研究では、投票日当日に投票する時間と場所を記入する投票プランを作成した世帯と、何も作成しなかった世帯を比較しました。プランを作成した世帯は、プランのない世帯よりも実際に選挙で投票する可能性が高かったのです。
オファーの中身よりも、タイミングが重要
これまで見てきたように、優れた交渉とはメッセージをどう、どこで提示するかが鍵となります。交渉を有利にスタートさせるもう一つの方法は、最初にオファーを出し、それを正確な数字にすることです。顧客は相手の最初のオファーを基準、つまりアンカーとして交渉に臨みます。最初のオファーが予想よりはるかに高くても、顧客はそれに合わせて予想価格を調整するのです。
例えば、あなたが自動車販売員で、顧客が車1台に2,000ドルを支払うつもりでいるとします。しかし、あなたは先手を打って5,000ドルを基準として提示します。調査によると、このアンカー効果により、顧客は自分の予想価格2,000ドルではなく、5,000ドルに近い価格に同意するでしょう。この現象は、顧客がセールスパーソンを専門家とみなし、商品価値について自分が知らない何かがあるからこそ高い価格を提示するのだと信じることを示しています。さらに、5,132ドルのような正確な金額を提示すれば、説得力はさらに高まります。顧客に、車の価値を調べるのに多くの時間と労力が費やされたことを示唆するからです。
そのため、この価格はより正確で現実的に見えるのです。オファーをさらに魅力的に見せたいなら、魅力の低いオファーと並べて提示するとよいでしょう。著名なシェフ、アントニオ・カルルッチョを例にとりましょう。彼は自分のイタリアンレストランのメニューに、パスタやサラダに加えて、ベスパのスクーターも注文できるという斬新なアイテムを導入することにしました。
スクーターの売上自体は伸びませんでしたが、他のメニューはスクーターよりはるかに安かったため、より魅力的に見えました。これは心理学で知覚的コントラスト（対比効果）として知られる現象です。より現実的にこのアイデアを活用するなら、15ドルのワインと並べて60ドルのワインをメニューに追加することです。すると、15ドルのワインが突然はるかに魅力的に見えるようになります。
時には、人に時間を与えることも必要
最善の説得テクニックでも、人々が今すぐ行動を変えたくないという理由だけで失敗することがあります。説得意識を持つには、即時の変化だけが唯一の方法ではないことを覚えておくのが良いでしょう。相手が望む行動をとるまでに、時間を与えることが必要な場合もあります。短期的な意思決定について見てみましょう。
例えば、今週末に外食することを考えるとき、私たちは「払えるかどうか」を天秤にかけるなど、意思決定の具体的なコストを考えます。一方、未来の出来事はより抽象的な思考を呼び起こします。未来について考えるとき、私たちはその出来事が自分の道徳観や価値観とどう結びつくかを考えます。ですから、知り合い全員がクリスマスディナーに参加するなら、自分も参加に同意する可能性が高いでしょう。イベントが自分の道徳観に合致していれば、それが遠い未来であるほど「はい」と言いやすくなります。では、このテクニックをどう応用すればよいのでしょうか？
例えば、数週間後にアパートのペンキ塗りを手伝ってほしいなら、できるだけ早く友達に頼みましょう。ペンキ塗りの日に何をするか彼らがまだ具体的に決めていなければ、手伝いを承諾してもらえる可能性が高くなります。ただし、期限を守る必要がある場合は、時間を与えすぎないように注意しましょう。頼み事やタスクの完了に余分な時間を与えれば実行率が上がるというのは誤った考えです。これを検証するため、ある研究ではパン屋のクーポンの有効期限を変えて、顧客がどのくらいクーポンを使用するかを観察しました。有効期限が長いクーポンを受け取った人は「使うつもりだ」と答える傾向があったものの、実際には短い有効期限のクーポンを受け取った人よりも5倍も使用率が低かったのです。
まとめ
本書の核心的なメッセージ：成功する説得はメッセージの内容だけでなく、文脈と環境に依存します。 説得へのアプローチに小さな変更を加えることで、他者を納得させる力を大幅に向上させることができます。 実践的なアドバイス：価格は正確に！ 価格が正確であればあるほど、その価格設定には十分な理由があると人々は信じ、製品を購入したくなるものです。
ですから、製品に400ドルの値札をつけるのではなく、457ドルにしてみましょう。座席配置を変えましょう。 次に会議を設定するときは、望む成果について考えてください。グループの決定が重要なら、円形に座席を配置しましょう。
個人の利益がより重要なら、角張った配置やL字型の座席配置を使いましょう。さらにおすすめの一冊：『影響力の武器』 ロバート・チャルディーニ著 『影響力の武器』は、私たちが「イエス」と言ってしまう説得の基本原理を詳しく解説しています。営業マン、広告主、詐欺師などがその原理を私たちに対してどう使うかも含めて説明されています。これらの原理を知ることで、あなた自身が熟練した説得者になれると同時に、操作の試みから身を守ることができるでしょう。
