何が得られるのか？ 人材マネジメントの達人になろう
どのようなビジネスにおいても、提供する製品やサービスに関係なく、共通して当てはまるルールがあります。それは「人」こそが重要だということです。企業の成功において、従業員は最も重要な資源であり、同時に最もコストのかかる資源の一つでもあります。では、各ポジションに最適な人材を見つけ、彼らの情熱を引き出して最高のパフォーマンスを発揮させ、成長し続けてもらうにはどうすればよいのでしょうか。本書の要約では、こうした疑問にお答えします。
成功する組織は、人事計画を全体戦略と連動させている
本書では、本当に優秀な人材を探すなら新聞広告はやめたほうがいい理由、高額な研修プログラムの効果を見極める方法、そして真に価値ある人事評価の実施方法についても学べます。
- 本当に優秀な人材を探すなら、新聞広告はやめたほうがいい理由
- 高額な研修プログラムの効果を見極める方法
- 真に価値ある人事評価の実施方法
人事部門と聞くと、孤立した目立たないオフィスで、採用と解雇だけを担当している部署を想像するでしょうか。しかし、それは大きな誤解です。人事（HR）は採用や解雇だけではなく、従業員の獲得、研修、評価、報酬、さらには健康と安全などの問題にも責任を負っています。
組織が真に成功したいのであれば、人事計画を組織全体の戦略に結びつける必要があります。例えば、目標をどのように達成するかを明確に示す戦略を構築することが重要です。それらの目標を実現するために、マネジャーは利用可能なリソースを配分します。ここで人事の出番です。組織で働く人々こそが、そのリソースの一つであり、極めて重要なリソースなのです。
実際、一般的な人事部門は、給与や福利厚生などに使うため、組織予算のかなりの部分を受け取ります。したがって、人事計画を全体戦略と整合させられなければ、大きな成功を達成することは難しくなります。例えば、現在および将来の従業員のために強力な福利厚生パッケージを用意していない組織は、成功に必要な優秀な人材を引き寄せることができないかもしれません。人事部門に組織のすべての目標を常に共有しておくことが重要です。そうすることで、目標達成のために従業員が果たすべき役割を人事部門が理解でき、適切な人材が現在在籍しているか、誰を追加で採用する必要があるかを判断する第一歩となります。
最適な人員配置には、競合他社を上回ることと応募者の過去の経験への注目が必要
かつては、新聞広告を出すだけで人材探しができましたが、時代は変わりました。現在は、求職者を引き付ける際に競合他社を意識する必要があります。今日の求職者は、インターネットを通じて求人情報にはるかに広くアクセスできます。自社のウェブサイトは役に立ちますが、応募者は競合他社のサイトや、Monsterドットコムのような一般的な求人サイトも閲覧していることを忘れてはいけません。いずれにせよ競争に対処する必要があり、そのためには応募者に「なぜ他の会社ではなく、あなたの会社で働くべきなのか」を伝えなければなりません。つまり、提供する福利厚生を明確に示し、自社で働くことがなぜ素晴らしいのかを具体的に説明することです。それができたら、履歴書を確認し、ポジションの詳細と照らし合わせ、電話での簡単なスクリーニング面接を行って、面接に招待する人を決めます。まずは採用するポジションを理解することから始めましょう。応募者に何が期待され、どのような目標を達成する必要があり、どのようなスキルが不可欠かを明確にします。これらの基本が固まったら、基本的な要件をスクリーニングします。例えば、応募者は資格を満たしているか、給与の期待額はどのくらいか、などです。
基本的な条件を満たしていなければ、直接面接に時間を割く価値はありません。そして、いよいよ楽しい段階に入ります。行動面接（behavioral interview）の実施です。この面接方式は、応募者の過去の行動が将来のパフォーマンスを最もよく予測するという前提に基づいています。この面接では、過去の実績を浮き彫りにし、候補者がポジションに適しているかどうかを示す質問を用意することが重要です。例えば、柔軟性と適応力のある人材を求めているなら、「前職で、異なるタスク間を急速に切り替える必要がありましたか？あれば、どのように対処しましたか？」と尋ねるとよいでしょう。
スムーズな移行のために、新入社員への適切なオリエンテーションとオンボーディングを
空席のポジションに最適な人材を見つけ、入社初日を迎えました。何をすべきでしょうか。新しい従業員を迎えたら、組織のオリエンテーションを実施することが極めて重要です。会社が何をしているかの基本的な事実を知らなければ、自分が何をするために採用されたのかを理解することが難しいからです。
また、オリエンテーションは単なる組織の簡単な概要説明ではありません。いくつかの重要な目的を達成する必要があります。オリエンテーションの重要な側面の一つは、新入社員が組織を広く理解することです。つまり、歴史、企業文化、ビジョンといった観点と、特定の手続きの仕組みや各部門の運営方法といった詳細な観点の両方です。それができたら、新入社員を会社に溶け込ませ、できるだけ効率的に迎え入れることが重要です。採用した従業員を定着させたい組織は、適切なオンボーディングを行う必要があります。例えば、著者らはローリー・フリードマンの「Strategic Business Consulting」を基準として用い、組織には新入社員の心をつかむ素晴らしい機会がたくさんあると説明しています。実際、その一つはすぐに訪れます。
良い第一印象を与えることは非常に有益です。第一印象は長く残るものだからです。面接の早い段階で、候補者はその組織についての判断を下します。歓迎されていると感じるかどうかなどです。ですから、ここで良い印象を与えられれば、採用後もその従業員を引き留められる可能性がはるかに高くなります。例えば、面接を行うスペースは快適で居心地の良いものであるべきであり、候補者が足を踏み入れる環境に細心の注意を払う必要があります。
研修は新入社員にとって不可欠
適切な人材を採用し、オリエンテーションとオンボーディングを終えたら、仕事は完了でしょうか？実は、採用プロセスにはまだ重要なステップが残っています。研修です。研修は組織と従業員の双方にとって不可欠です。しかし、ニーズが異なれば研修の形態も異なるため、実施方法はさまざまです。
従業員が継続的にスキルを伸ばすことは、全員の利益になります。どんな組織でも、有能で十分に訓練された従業員を望み、競争力を維持するために専門スキルの開発に投資してほしいと思うものです。研修にはさまざまな種類がありますが、特に有用な二つのタイプを紹介します。一つ目は、主に新入社員が現在の組織に必要なスキルを習得するための研修です。例えば、新しいカスタマーサービス担当者は、丁寧かつ効果的にお客様に対応する方法を学ぶ必要があります。二つ目は、長く組織に在籍しているものの、組織のニーズに合わせて行動を適応させるための追加研修が必要な人向けです。例えば、チームプレーが苦手な従業員が、現在の仕事でより優れたチームワークスキルを必要としている場合などです。
研修プログラムを実施したら、その効果を評価する必要があります。幸いなことに、簡単なシステムがあります。1994年に名誉教授ドナルド・カークパトリックが開発した4段階モデルです。その仕組みは次のとおりです。レベル1は「反応」です。ここでは、従業員が研修にどう反応したかを把握します。教材は気に入ったか、関連性はあったか、などです。レベル2は「学習」です。
簡単に言えば、従業員のスキルレベルは向上したか、ということです。これを判断するには、研修の前後にテストを実施し、変化の度合いを確認します。レベル3は「転移」です。ここでの目的は、新しく習得したスキルが実際の仕事にどれだけ移転されたかを判断することです。
そして最後に、レベル4では「成果」を見ます。このステップでは、研修によって品質や売上など、選択した指標がどの程度向上したかを測定します。研修プログラムが効果的でなかったと判断した場合は、次回に変更することができます。
ポジティブと改善の両方のフィードバックが不可欠
人事や管理職の多くの人にとって、毎月の従業員評価は大きなストレスと不安の源です。しかし、心配はいりません。正しく実施すれば、人事評価は組織、従業員、そしてあなた自身にとって大きな利益となります。どのようにでしょうか。まず、評価は組織の目標を従業員に伝える機会であり、そうすることで彼らの生産性は確実に向上します。
自分が何に向かって働いているのかを正確に知ることで、従業員の集中力は高まり、目的意識に裏打ちされたモチベーションが生まれます。また、これらの評価は、あなた自身のマネジメントスキルを磨き、従業員との良好な関係を築くのにも役立ちます。良い人事評価とは、一方的な講義ではなく対話だからです。対話に参加することは、あなたとあなたの傾聴力を従業員に評価してもらう機会にもなります。最後に、評価プロセスは従業員が自分の現状を把握し、改善するために具体的に何を変えればよいかを特定する機会でもあります。つまり、人事評価を頻繁に実施する十分な理由がたくさんあるのです。
しかし、これらの評価を真に価値あるものにするには、ポジティブフィードバックと改善フィードバックの両方を適切な方法で行う必要があります。方法は次のとおりです。ポジティブフィードバックは、従業員を励まし報いるために用いられます。ここでは「FAST」という頭字語が役立ちます。これは、Frequent（頻繁に）、Accurate（正確に）、Specific（具体的に）、Timely（タイムリーに）の頭文字です。ポジティブフィードバックは稀に行ったり無作為に行ったりするものではなく、頻繁に、正確に、そして一般化を避けるために具体的な情報を用いて行うべきです。また、タイムリーであることも重要です。つまり、ランチを食べながらや会議に向かう途中に伝えるべきではないということです。
二つ目の形式である改善フィードバックは、少し難しいかもしれません。ここでは「BEER」という頭字語が使えます。これは、Behavior（行動）、Effect（影響）、Expectation（期待）、Results（結果）の頭文字です。まず問題となっている具体的な行動を取り上げ、その行動が組織に与える悪影響と、代わりに何を期待するかを説明します。そして、この建設的な批判を前向きな形で締めくくるために、行動を変えることでどのような良い結果が生まれるかを従業員に伝えます。
変化への備え：多様化する労働力と技術革新がマネジメントを変革している
あなたの従業員全員が同じ態度、国籍、性別を持っているでしょうか。もちろん違います。そして労働力は日々ますます多様化しています。コンサルティング会社ヒューイット・アソシエイツが2004年に行った調査では、米国の将来の労働力トレンドについて次のように予測されていました。2008年までに、労働力の78%が女性および／またはマイノリティグループに属すると予想されていました。そして2014年までに、米国の新しい労働力の75%がアジア出身になると予想され、欧米企業が多様な民族的背景を持つ人々を雇用する可能性がますます高まるとされていました。
もちろん2014年はすでに過ぎており、これらの推定値は正確性を確認する必要がありますが、トレンドは明らかです。アメリカの労働力は多様化しており、思考パターンや宗教的信念などの目に見える面でも、より微妙な面でも変化しています。では、これがあなたにどう関係するのでしょうか。多様な従業員をマネジメントする上で、包括的な環境を確保することがあなたの仕事です。知識、スキル、能力に関係なく、すべての従業員を受け入れる環境です。例えば、従業員とコミュニケーションを取る際、使用言語が流暢でないとしても、全員があなたを理解できることが不可欠です。チームに加わった中国人エンジニアが、他の誰とも同じように手順マニュアルを理解できることは非常に重要です。多様性が高まる一方で、技術革新も職場を変革しています。
しかし、テクノロジーが存在するからといって、必ずしもそれを使うべきだとは限りません。あなたの仕事は、特定のテクノロジーが会社の運営にどのように役立つかを見極め、それに合わせて投資や方針を適応させることです。例えば、テクノロジーはコミュニケーションの方法を変革しました。多くの場合、ちょっとしたSkype通話やボイスメール、メールの送信で済むため、対面会議は時代遅れになりつつあります。しかし、場合によってはテクノロジーは対面での会議の代わりにはなりません。マネジャーとして、それがどのような場合かを認識し、明確なコミュニケーションポリシーを持つことがあなたの責任です。
まとめ
本書の重要なメッセージ：人事管理は過小評価され、放置されがちですが、実際にはあらゆる組織の中核的な側面です。したがって、組織が成功するためには、人事を日々の業務にしっかりと統合する必要があります。
実践的なアドバイス：解雇の際は公平に、手続きに従って行動すること。人事マネジャーとして、人を解雇しなければならないことは避けられません。最善の方法で行うためのヒントをいくつか紹介します。
- 従業員が雇用終了の理由を必ず知っているようにしましょう。理由が業績不振であれば、次の仕事や将来に活かせるよう伝えてください。
- 組織に標準的な手続きがある場合は、契約違反の主張を避けるためにそれに従うことを忘れないでください。
さらに読みたい方へ：『Investing In People（人材への投資）』ウェイン・カシオ ＆ ジョン・ブードロー著。『Investing In People』（2011年）は、成功する企業にとって極めて重要でありながら、あまりにも過小評価されがちな人事部門に光を当てています。優れた人材戦略は、企業の業績を微調整し、従業員の幸福度を高めることができます。本書は、人材戦略を改善するためのわかりやすい4ステップのプロセスを提供しています。
