『良い人材が採用できない理由』（2012年）は、いわゆる「スキル・ギャップ」の根本原因は、有能な人材の不足よりも、むしろ雇用主側の採用慣行にあると論じます。本書は、過剰な採用要件、硬直的な選考システム、研修への投資削減がいかに人材不足を生み出すかを明らかにし、職務定義の明確化、研修への投資、ポテンシャルを見据えた採用など、現実的な解決策を提示します。
本書で学べること：採用の神話を打ち破り、真の解決策を見出す
採用は迷路のように感じられるべきではありません。しかし求職した経験があっても、採用側に立った経験があっても、そのズレは身をもって体感しているはずです。応募者は溢れんばかりに集まり、自動化された関門をくぐり抜けなければならず、いつまで経っても埋まらない求人。企業側は「適切な人材が見つからない」と言い、求職者は「公平に審査すらしてもらえない」と感じています。
その間、学校に解決が押し付けられ、皆が待ち続けています。しかし見出しの背後では、仕事がどう定義され、候補者がどう選別され、誰がスキル形成の費用を負担するのかという仕組みが、その先の展開を左右しています。本書では、求職者が大勢いるのに「人材不足」が続く理由、採用テクノロジーと完全一致の期待が有能な人材をふるい落とす仕組み、賃金と経験要件が実際に採用を左右する部分、そして本当に機能する実践的な研修モデルについて学びます。では、有能な応募者が列をなしているのに、なぜ求人は埋まらないのでしょうか？
求職者は溢れているのに求人が埋まらないのは、生産性向上と採用慣行に理由がある
金融危機後の数年間、企業利益は回復しましたが、多くの人々が依然として仕事を見つけられずにいました。表面では「スキル不足」が責められましたが、基本的な数字は別のことを示しています。2012年初頭までに、生産性は2008年以降で約6.7%上昇しましたが、経済全体の成長はわずか約1.2%でした。つまり雇用主は、ほぼ同じ需要を約5.5%少ない労働力で賄えたということです。同時に、人口、そして通常は労働力人口も約4%増加し、求職者がさらに加わりました。危機前の失業率5%近くから出発すれば、現在の数字はもっと高くなるはずです。実際にはそうなりませんでした。その大きな理由は、多くの落胆した労働者が積極的な職探しをやめ、公式統計が求職中の人しかカウントしないからです。
私たちが採用をどう捉えるかが、求人と利用可能な労働力のミスマッチを広げています。多くの人にとって欠員は交換部品のように扱われます。正確な仕様を決め、完全一致の部品を見つけ、はめ込む。しかし実際の職場はそうは機能しません。チームは空席を抱えたまま動き続け、仕事は分散や延期を余儀なくされます。企業は各役割が生み出す価値よりもコストを追跡するため、ビジネスを遅らせたとしても欠員を残すことが倹約に見えてしまいます。そもそも、どんな仕事にも唯一の完璧なマッチは存在しません。同じ成果は異なるスキルの組み合わせからも生まれますし、要件は市場によって厳しくなったり緩んだりするのです。
雇用主は、完成された人材を買うか、基礎能力で採用して学ぶ時間を与えるかの選択を迫られます。割安に見える方がたいてい選ばれます。不況以降、求職者探しは容易かつ安価になり、応募者層は厚くなり、欠員あたりの採用努力は低下しました。これが、理想的、またはより安価な候補者を待つ行動を助長します。競争は相対的なので、過剰な資格を持つ応募者が、単に条件を満たすだけの応募者を押しのけてしまいます。学位はシグナルとして機能します。学位を取得することは、卒業証書なしで何年も通学するよりも見返りが大きく、GED（高校卒業程度認定資格）取得者は通常の高校卒業者より収入が低くなります。
過剰学歴（オーバーエデュケーション）は増加しており、学歴不足の約3倍の頻度で見られ、一世代の間に2倍以上に増えました。これらを総合すると、経済状況、役割価値の曖昧な測定、選別的な採用慣行がこのズレを維持していることが分かります。こうした背景を踏まえると、なぜ「人材不足」の主張が繰り返し浮上するのか疑問に思うかもしれません。それは本当なのでしょうか、それとも測定の歪みなのでしょうか。次のセクションでは、それらの調査や見出しが実際に何を数えているのかを見ていきます。
スキル不足の見出しが映し出すのは、賃金・経験・移動性に関する雇用主の選択
ニュースをつければ、企業が有能な応募者を見つけられないという話を耳にするでしょう。一見分かりやすい話ですが、実際に何が測定され、企業が何を求めているのかを見ると、そう単純ではありません。調査は確かに企業の不満を捉えています。約半数の企業が「最近の採用者は十分に備えていない」と回答し、52%が「採用が難しい」と報告しています。国際的に見ると、米国は39カ国中7位という苦情の多さで、複数の欧州経済圏を上回り、中国の2倍以上です。その一方で、求人1件あたりの求職者数はスカンジナビア諸国の約3倍に上ります。
見出しは単純ですが、その裏にある話はそうではありません。この物語を支えているのはいくつかの神話です。第一に、候補者が適切なスキルを欠いているという信念です。しかし「最も充足が難しい」とされる職種を眺めてみると、その主張は弱まります。肉体労働者や生産オペレーターから、営業担当、技術者、熟練工、エンジニア、経理・財務、事務サポートまで多岐にわたり、その多くは職場で学べるもので、広範な不足を説明できるような単一の欠如した能力は存在しません。次に賃金です。人材不足を報告する企業のうち、賃金が障害だと認めているのはわずか約11%ですが、これはおそらく問題を過小評価しています。
提示条件が相場を下回ったり、転居など大きな犠牲を求めたりすれば、応じる有資格者の数は減ります。それはスキルの問題ではなく、価格設定の問題です。経験ももう一つの争点です。人材不足を報告する雇用主の間では、知識不足よりも経験不足が上位に挙げられています。多くの企業は即戦力を求めます。つまり、すでに同じ仕事を経験した人材を求めるため、供給が狭まり、刷新よりも過去の手法が優先されてしまいます。最後に移動性です。有資格者は必ずしも移転に応じるとは限りません。それにはもっともな理由があります。
2011年までに、転居に応じる求職者は約4人に1人で、1990年代末の約半分の水準でした。不確実な仕事のために家族を根こそぎ動かすのは大きな要求だからです。これらを総合すると、そのパターンは全面的な人材不足というより、賃金、即戦力経験、転居への期待に関する雇用主の選択のように見えます。次のセクションでは供給側に目を向け、労働者が本当に基礎を欠いているのかを検証します。
長期的データが示すのは、基礎力は堅調でパイプラインも概ね適応的であること
見出しから離れて、人材供給についてデータが実際に何を語っているかを見てみましょう。おなじみの話では、求職者は現代の仕事への準備ができていないとされますが、雇用主が不満を抱いているのは別のことです。何十年もの間、調査では時間厳守、時間の使い方、意欲、信頼性がギャップのトップに挙げられ、学力はずっと下位でした。1990年代半ばの全国雇用主調査では仕事への態度が筆頭に挙げられ、2009年のビジネス調査も同様でした。2011年に数百人の採用責任者を対象に行われた調査では、学力に直接結びつく上位項目として挙げられたのはコミュニケーション能力だけでした。
この一貫したパターンは、基礎教育の突然の崩壊を示すようには見えません。学校全体はどうでしょうか。長期的な傾向は、パニックが示唆するよりもはるかに肯定的です。全国学力調査（NAEP）では、2008年の9歳児の読解スコアは1971年以来最高で、9歳と13歳の数学スコアは記録を更新しました。上級の数学と理科の履修者は1982年から2004年にかけて倍増し、低所得層の生徒の中退率は1972年から2009年にかけて半減しました。国際的に見ると米国は中位に位置しますが、その平均値は大きな地域差を隠しています。最下位の学区を底上げすることが、国全体の数値を最も速く動かす方法です。
次に大学です。高校卒業生の約70%が4年制大学に進学し、57%が6年以内に卒業します。25〜34歳の成人の約42%が少なくとも準学士号を取得しています。卒業率の低さは確かに効率性の問題で、韓国などはすでにこの割合を上回っています。とはいえ「間違った専攻」という言説は、学生の変化を見逃しています。ビジネス系学位は1970年以降3倍に、コンピューター・IT系は約15倍に、医療系は5倍に増えました。一方で物理科学は横ばい、工学はわずかな伸びにとどまりました。情報技術は良いケーススタディです。この分野は市場とともに変動し、学生はそのシグナルに従います。4年のタイムラグで不足と過剰が繰り返され、好ましい賃金で完璧なタイミングのパイプラインを実現するのは非現実的です。
一方、大不況の影響を受けた人々のうち、大幅なミスマッチに直面したのは推定10〜15%にすぎません。新しいテクノロジーは、必要なスキルを引き上げるというよりも、仕事を自動化することが多いのです。そして雇用主の選択が、ほとんどの仕事が実際に必要とするスキルの量を最終的に決めています。こうした文脈を踏まえて、次のセクションでは人材そのものからプロセスへと視点を移し、今日の採用システムがいかにして人材不足を「作り出して」いるかを見ていきます。
自動化された完全一致採用が人工的な人材不足を生み、空席を残し続ける
有能な応募者はたくさん応募しています。それでも求人が埋まらないのは、供給と需要が出会う場が今やソフトウェアとリスク回避に支配されているからです。オンラインポータルが応募を容易にし、人事をスリム化した結果、自動スクリーニングが仕分けの大部分を担うようになりました。一方で、マネージャーたちは求める人材像で合意できず、広範な職務記述を掲載して大量の候補者を集めた後、初日から活躍できる人材を保証するための希望リストを付け加えます。パイプラインは満杯になり、ミスを避けるよう調整されたシステムはデフォルトで「ノー」となります。このパターンは多くの求人で同じです。一つの欠員が、かつては2つか3つの仕事に分散されていた業務を静かに吸収し、追加されたそれぞれのタスクがシステム上で譲れないチェック項目になります。抱き合わせが紙の上では効率的に見えるため、そして追加された要件がすべてハードなフィルターとしてエンコードできるため、ハードルは上がります。要件がソフトウェアに組み込まれると、些細な項目が関門になります。仕事をうまくこなしている派遣社員が性格テストで落とされる。簡単なツールならすぐに学べるエンジニアが、特定のブランド名の経験を求人に記載しているためにブロックされる。
過去の肩書きが内部ラベルと一致しないというだけで、優秀な候補者が不合格になります。賃金スクリーニングも別の罠です。応募者が事前設定された賃金に「はい」をクリックしなければ、システムはその応募者を落とします。価格設定の選択が、あたかも人材不足であるかのように変換され、他の応募者には低い条件で応じるよう圧力がかかります。これが「誰も条件を満たさない」現象の説明です。応募者が各要件を通過する確率が50%だとすると、2つのハードルで通過できるのは4人に1人、10個あれば約1000人に1人になります。狭いフィルターがいくつもあれば、数千人をゼロに絞り込むのは難しくありません。
そして誰も通過しない場合、全員を同じ基準で扱うという法的圧力により、惜しい候補者を人間のレビューに戻すのはリスクを伴います。そのためプロセスは硬直したままです。スキル不足に見えるものは、大部分がプロセス不足なのです。過剰に詰め込まれた要件、脆いアルゴリズム、賃金ゲート、法的慎重論が、短期間の立ち上げで成功できる人材をふるい落とします。要件をシンプルにし、判断をプロセスに戻すことこそが、空席を埋める方法です。では次に、過剰なフィルタリングと研修不足がどのように相互強化するのか、そして完全一致の期待を緩めることがなぜ停滞の打破に役立つのかを見ていきましょう。
研修への投資不足が停滞を招く。柔軟性と立ち上げ期間が遅延に勝る
雇用主は即戦力の人材を必要としていますが、自ら育成することをためらう企業は多くあります。調査によると、研修を控える主な理由はコストで、企業の76%が挙げています。約5分の1は、研修を受けた労働者が離職することを懸念しています。どの企業も初日から活躍できる人材を求める一方で、投資に応じる企業が少なければ、求人は埋まらず、市場の両側で不満が高まります。
より速い道はあります。完全一致採用を緩め、新入社員が仕事の詳細を学ぶ時間を与えることです。ある小さな出版社がまさにそれを実践しました。文章力は高いが制作経験が少ない候補者に、雑誌をどう運営するかを尋ね、2日後に試用期間でのスタートを打診しました。そのアプローチはシンプルで、意欲と自己管理力を基準に採用し、スキルは職場で身につけさせ、給与は立ち上がりに合わせて調整するというものです。学ぶ扉が開かれていたため、ほとんどの採用者はすぐに貢献しました。対照的なのは、新人を育成する体制がないと認めながら探し続けるチームです。何ヶ月も経つうちに有望な応募者は去り、欠員は残ります。
経済合理性は柔軟性に味方します。年収9万ドル、総雇用コスト約12万ドルのポジションを考えてみましょう。営業のように貢献が可視化される職種では、その席に紐づく価値は報酬の数倍に及ぶことがあります。空席のままにするコストは、採用して学習期間を支援するよりも高くつく可能性があります。空席のコストを追跡していない組織は、研修にいくら投資すれば採算が取れるのかを過小評価してしまいます。労働者側も、雇用主と歩み寄る準備があります。
関連調査では、81%が仕事以外で研修を受ける意向を示しましたが、41%はどのスキルが実際に報われるのか確信が持てないと回答しました。この不確実性は、米国の職業訓練経路の乏しさによって増幅されています。入学者は増えているのに資金は減少し、ドイツ、スイス、スカンジナビアのような強力な職場基盤型システムは稀です。態度を基準に採用し、スキルを継続的に向上させている一部の企業は、人材確保にほとんど苦労していないと報告しています。しかし、ほとんどの企業にはより広範な対策が必要です。キャリアが流動的な時代に投資が意味を持つよう、研修の資金調達方法を再考するか、埋まらない求人の列が伸び続けるのを受け入れるか。では、どうすれば実現できるのでしょうか。最終セクションでは、育成を採算の合うものにする実践的なモデルを提示します。
学校との共同研修と職場での投資でギャップを埋める
有能な応募者が列をなしているのに欠員が残り続けるのは、問題が採用のやり方にあることが多いからです。雇用主は曖昧に定義された役割に対して「完璧なマッチ」を追い求め、短期間の立ち上げで成功できる人材を除外するソフトウェアに頼っています。ギャップを学校に押し付けるのは聞こえは良いですが、教室での授業は経験に基づくスキルを教えません。学生は雇用主が次に何を求めるかを推測し続けることになります。
実践的な解決策は、仕事が行われる場所でスキルを構築することです。ギャップは、長年にわたって内部育成から外部採用へと移行してきた結果、職場で学ぶのが最適な能力にあります。流動的な労働市場では「どうやって研修を採算に乗せるか」という当然の疑問が生じます。現実の事例は、その計算が成り立つことを示しています。ドライバー不足に悩むある貨物会社は自社ヤードに学校を設置し、修了時に雇用を約束しました。研修生には自分の時間で学ぶよう求め、会社が指導を提供しました。18ヶ月で約440人のドライバーが卒業し、定着率は約98%でした。
欠員はプログラム費用を相殺できるほど速く埋まり、会社は信頼できる人材を確保できました。同じアイデアには多くのバリエーションがあります。伝統的な社内プログラム、コミュニティカレッジや技術センターとの提携、雇用主コンソーシアム、教室での基礎と監督付きの請求可能な実務を組み合わせた有給見習い制度などです。目標は同じで、学習から貢献までの距離を短縮することです。証拠は人材の内部育成を支持しています。大企業では、同じ管理職ポジションに外部から採用された人材が内部昇進者のパフォーマンスに追いつくまで約3年かかりました。内部昇進者は、外部採用者の高い給与に追いつくまでに約7年かかりました。
では、なぜこれが広まっていないのでしょうか。多くの企業は、人材をサプライチェーンの他の部分と同じように管理していません。空席の本当のコスト、膨らんだ要件をいつ緩めるべきか、研修が終わりのない探求より優れているかどうかを把握していないのです。スリム化された人事チームと、長年にわたる「作るより買う」採用の容易さが、その能力を空洞化させました。一方で、公的議論は会員に研修資金の拠出をほとんど求めない雇用主団体に主導され、個人が全スキル資格の約半分を取得する営利市場が成長しています。いずれにしても、既製の人材への高い賃金か、育成への投資か、雇用主は支払うことになります。
前進への道は、実践的な中間地点にあります。コープ教育、インターンシップ、統合カリキュラムを通じて雇用主と教育機関の結びつきを強化し、職場での学習に再び投資することです。主な制約は参加率です。その見返りは、空席の減少と、より良い準備を整えた採用者です。『良い人材が採用できない理由』の要点は、スキル不足は大部分が自ら作り出したものであるということです。完全一致の採用、研修への過小投資、不適切な賃金設定が、人材がいるにもかかわらず空席を作り出しているのです。
まとめ
要件を簡素化し、役割を市場相場で価格設定し、学校との連携で職場内学習を再構築すれば、マッチングはすぐに改善します。そうすれば、欠員は減り、キャリアの道は開かれ、組織はより強くなります。より良い選択がすべての人に機会をもたらすという証拠です。
本書の要約がお役に立てば幸いです。最後までお読みいただきありがとうございました。
