現在では数十億ドル規模の企業となったアマゾンだが、その原点は創業者ジェフ・ベゾスの自宅ガレージという質素なものだった。ベゾスは当初からエブリシング・ストア（何でも揃う店）という壮大なビジョンに突き動かされていた。今やその夢はほぼ現実のものとなっている。本書は、企業と創業者の両方に等しく焦点を当て、彼がどのようにして夢を現実に変えたのかを描き出す。
『ワシントン・ポスト』紙と『フォーブス』誌は、本書『The Everything Store』を2013年のベストブックに選出した。
この本から何を学べるか？──エブリシング・ストアの生みの親に学ぶ
1994年当時、インターネットが将来秘める可能性を理解していたのはごくわずかな人々だった。ベゾスはヘッジファンドのD.E.ショー社に勤めていたが、同僚数人と、いつの日か生産者と消費者の中心的な接点となり、あらゆる製品を販売するオンライン企業の夢を語り合っていた。
インターネットの急速な普及に衝撃を受けたベゾスは、高給の仕事を辞めて、すべてを販売するオンライン企業というビジョンの実現に全力を注ぐことを決意。シアトルに移り住み、自宅のガレージでアマゾンを立ち上げた。
しかし、すぐに「エブリシング・ストア」を一朝一夕で実現するのは不可能だと悟った。少なくとも最初のうちは、品揃えを確立するために扱う商品カテゴリーを絞らざるを得なかった。徹底的な分析の末、彼が選んだのは本だった。
その後に続いたのは、比類なきサクセスストーリーだった。それはジェフ・ベゾスの独特な思考法を見事に反映したものでもある。『The Everything Store』で読んでいただくのは、まさにその物語だ。アマゾンの成功の秘訣や、創業者ジェフ・ベゾスに影響を与えた考え方に加え、同社のストーリーの負の側面についても知ることになるだろう。
すべては顧客のために：サービスと利便性への徹底的なこだわり
アマゾンは創業当初から、顧客志向を世界中のどの業界よりも高い次元に引き上げることを追求してきた。
オンラインストアは、当初は根拠がないと見なされた機能や仕組みを次々と追加してきたが、それらは常に顧客の利益を考えて考案されたものだった。
たとえば出版社の抵抗にもかかわらず、アマゾンは出版社の宣伝文句に加えて、独立的でしばしば批判的な情報をユーザーに提供するカスタマーレビュー機能を導入した。同様に、出品者や個人に中古品を販売する選択肢を与える決定も当初は社内の反対に直面したが、結果的には顧客がまさに求めていたものとなった。
さらにアマゾンは、注文した商品をできるだけ早く受け取りたいという顧客の要望に応えるため、物流・配送システムの最適化に絶えず取り組んでいる。アマゾンのフルフィルメントセンターの複雑さは、顧客の目には触れない。
ジェフ・ベゾスは、eコマースが従来のビジネスに対して持つ大きなアドバンテージをいち早く認識していた。それは、顧客行動の分析が非常に容易だということだ。アマゾンは今や、ほぼ執着的にこれを行っている。顧客がサイトにアクセスするたびに、過去のサイト上での行動に基づいた商品のレコメンドが表示される。この機能は、顧客が他の方法では出会えなかった関連商品を発見することで、一貫して売上増加につながってきた。
明らかに、ジェフ・ベゾスとアマゾンは、ほとんど強迫的なまでの顧客志向に突き動かされている。そしてアマゾンは、やや不遜にも、ビジネスモデルにおいて次のように宣言している。「我々の目標は、地球上で最も顧客中心主義の企業になることだ。」
実際、アマゾンのオフィスで最も恐ろしいことは、顧客の苦情メールをジェフ・ベゾスが「？」の一言だけを添えて転送してくることだ。
少ないことは豊かなこと：徹底した倹約精神
このスローガンは、現在の数十億ドル企業であるアマゾンには似つかわしくないように思えるかもしれない。しかし、ガレージで創業し、最小限の利益率で商業の戦場を戦い抜いてきた企業にはふさわしい。今日に至るまで、アマゾンは一部の人々が過剰とさえ感じるほどの倹約精神を特徴としている。だがジェフ・ベゾスは、制約こそがイノベーションを引き起こし、倹約は顧客満足など最も重要なことに集中する助けになると確信している。
アマゾンの従業員は駐車許可証を自分で支払わなければならず、職場に無料のスナックはない。出張時は相部屋に泊まり、管理職は自分の航空券さえ自腹で払う。総じて、アマゾンの企業文化は厳しく、激しい競争構造を持っている。モットーは「長時間働くか、必死に働くか、賢く働くか。しかしアマゾンでは三つのうち二つを選ぶことはできない」というものだ。
アマゾンのフルフィルメントセンターは、このことを如実に示している。低賃金の従業員は商品を取り出すために1日最大30キロメートルも歩かなければならない。巨大な倉庫内では多くの移動があるにもかかわらず、非常に静かだ。従業員同士が話をすると解雇されることもあるのだ。
さらに創業以来、アマゾンは特にクリスマスなどの繁忙期に何万人もの期間従業員を雇い、その後大半を解雇することを繰り返してきた。アマゾンのやり方はシンプルだ。経済的に弱い地域にフルフィルメントセンターを設置すると、当初は地域経済の改善につながると歓迎される。しかしアマゾンは安価な労働力を雇う機会を利用しているに過ぎず、繁忙期が終われば労働者を解雇する。次に人員が必要になる時には、その地域に待機する期間労働者がさらに増えているだろうことを知りながら。
異例だが効果的：ユニークな企業文化
アマゾンの企業文化は独特だ。たとえば、社内会議では誰もプレゼンテーションを行わない。その代わり、従業員は自分のアイデアを説明する6ページの文書を書かなければならず、会議の参加者全員（ベゾス本人を含む）は、それを完全な沈黙の中で読まなければならない。この作業には最大30分かかることもある。ベゾスは、これによって従業員がアイデアを批判的に熟考せざるを得なくなり、より説得力のあるプレゼンテーションができるようになると考えている。
アマゾンのもう一つの特徴は「ツーピザルール」だ。社内のどのチームも、2枚のピザで全員をまかなえないほど大人数であってはならないとされている。ベゾスは大きなグループでの会議は非生産的だと考えており、そのため会社全体が、1ユニット10人未満の自律的な単位に組織されている。そしてこれらのグループは資源をめぐって互いに競争する。いずれも、消費者がもう少し幸せになることを妨げる最大の問題を解決するという任務を負っている。
ベゾスはかつて「コミュニケーションはひどい！」と言ったと伝えられている。彼は、少数精鋭のグループが革新的なアイデアを発展させられる分散型の組織を望んでおり、参加者が多すぎるブレインストーミングで時間を無駄にすることを嫌う。小グループの主な利点は機動性だと彼は考えている。アイデアをより迅速に実行に移せるため、顧客に早く価値を届けられるのだ。
アマゾンの会議の大半は非常にデータ主導型だ。全従業員は自分の主張や仮説を硬いデータで裏付けなければならない。つまり、これらの会議は顧客の逸話を中心に回っているのではなく、会社全体に関わる主要業績評価指標（KPI）を含む大きなExcelシートを中心に回っているのだ。顧客行動からマーケティング施策の効果まで、すべてが数字で評価される。「数字は嘘をつかない」という格言の通りだ。
明日ではなく20年後：長期思考の重要性
ベゾスの言葉を借りれば、アマゾンの最大の強みは「他人に理解されないことを厭わない」姿勢だ。
これはビジネスモデルにもある程度当てはまる。多くの外部の人間は、アマゾンが頻繁に短期的な損失を出していると指摘する。彼らが考慮していないのは、同社が長期的に考えており、将来の目標達成に役立つのであれば短期的な損失を喜んで受け入れるということだ。
長年にわたり、アマゾンはインフラ整備に多額の資金を投じ、多くの投資家は同社の赤字に眠れない夜を過ごした。しかし今日では、この巨額の投資によってアマゾンがユニバーサルなオンライン小売業者としての地位を固めることができたのは明らかだ。それは事実上、後になってお金を刷るライセンスのようなものだ。
ベゾスは、顧客を積極的に喜ばせるためにやらなければならないことは、ほとんど何であれ正当化されると説く。短期的に金がかかっても、それは最終的に会社に利益をもたらす忠実な顧客基盤を生み出すからだ。
電子書籍は興味深い例だ。電子書籍が人気を集め始めた頃、ベゾスは1冊9.99ドルで販売することを決めた。アマゾンは電子書籍を紙の本と同じ価格で仕入れていたため、1冊売るごとに約5ドルの損失が出ていた。ベゾスはこれを容認した。出版社はいずれ価格を下げざるを得なくなると確信しており、アマゾンを電子書籍の定番マーケットプレイスとして確立したかったからだ。これが最終的に事業を10億ドル規模に押し上げ、Kindleのセンセーショナルな成功への道を開いた。
アマゾンと他の企業との根本的な違いは、長期への極端なフォーカスだ。ベゾスは当初から巨大なビジョンに突き動かされており、それが実を結ぶまでに数十年かかることを知っていた。
アマゾンを超えて：ベゾスの私的プロジェクト
ジェフ・ベゾスの私的プロジェクトやアマゾン以外のプロジェクトも、彼の長期思考を物語っている。
彼は現在、テキサス州で地下時計の建設に資金を提供している。この時計はほとんどメンテナンスなしで1万年動くように設計されている。時計の発明者ダニー・ヒルズによると、「ロング・ナウの時計」は1年に1回しか時を刻まない。「世紀の針」は100年に1回動き、1000年ごとに鳩時計からカッコウが出てきて鳴く。
計画通りに進めば、この象徴的な作品は大きな観光名所になるだろう。この時計の背後にあるアイデアは、人々により広い時間軸の感覚を与え、長期思考を擁護することだ。同様に、宇宙から撮影された地球の写真が私たちに空間の新たな理解をもたらしたのと同じように、時間の見方を変えたいと考えている。
現在、ベゾスの最も有名なプロジェクトは宇宙開発プログラム「ブルーオリジン」だ。これは、人々がこれまでよりもはるかに低コストで、より容易に宇宙へ飛ぶことを可能にする技術の開発に焦点を当てている。ブルーオリジンの技術は段階的に積み重ねられ、ますます多くの飛行を可能にしていく。プロジェクトの長期目標は、人類が宇宙空間に恒久的に存在することだ。
ジェフ・ベゾスは子供の頃から宇宙へ行くことを夢見ていた。それこそが、後に富を得ようと努力した他のすべての活動の動機だったのだ。
失敗から学ぶ：行動する者と勇気ある者への報酬
1990年代後半のドットコムブームの最中、アマゾンは崩壊寸前のスタートアップ企業を買収して数億ドルを失った。アマゾンは大きな打撃を受けたが、その教訓を学んだ。企業買収にははるかに慎重になり、自前主義の文化を発展させたのだ。他社から買収するのではなく、自社で製品を作り始めた。
同社は非常に大胆なアプローチを取る。徹底的に分析する前に物事に飛び込むことを恐れない。そのアプローチが失敗につながったとしても、ベゾスは、まずすべてを過剰に分析して、うまくいくかもしれない新しいことに挑戦する機会を多く失うよりはましだと考えている。
ベゾスは正真正銘の実行者である。1994年にアマゾンを創業する決断をしたことがそれを物語っている。他の多くの人なら、荷物をまとめて国の反対側でオンライン書店を始める（しかも全額を自分と両親の貯金でまかなう）よりは、ヘッジファンドのマネージャーとしての高給の仕事を続けたはずだ。
アマゾン創業以来、ベゾスは従業員に失敗を恐れず新しいことに挑戦するよう常に励ましてきた。それが時には大きな挫折につながることもあった。その失敗の一つが、1999年に設立され、eBayに対抗できなかった「アマゾンオークション」だ。数ヶ月で終了した。しかし他の多くのケースでは、リスクを取ることが「ワンクリック注文」のような素晴らしいイノベーションを生み出した。
ベゾスはさらに踏み込み、自らのイニシアチブで（できれば自分の担当領域外で）何か注目すべきことを実行した従業員に「ジャスト・ドゥ・イット」賞を設けた。この賞は、決意と勇気を持って行動した限り、失敗に終わった従業員にも授与されることがある。
倹約精神に則り、アマゾンは賞金を授与せず、代わりにバスケットボール選手が所有していた巨大なナイキのスニーカーを一足だけ勝者に贈る。
想像以上に広がる：意外な分野での展開
ベゾスがアマゾンをオンライン書店として確立した後、同社は音楽、映画、電子機器、玩具の販売を始めた。さらに、第三者が新品・中古を問わず自分の商品をアマゾンで販売する機会を提供した。そしてついにKindleのおかげで、アマゾンは電子書籍の世界でも中心的存在となった。
あまり知られていないのは、アマゾンがクラウドコンピューティングサービス「Amazon Web Services（AWS）」など、多数の追加サービスを提供していることだ。AWSはアマゾンを純粋な商業企業から、小売店とテック企業のハイブリッドへと変貌させた。多くの企業、米国政府、NASA、CIAがAWSを通じてストレージ容量と計算能力を購入している。このサービスは多くのオンラインスタートアップのバックボーンであり、InstagramやNetflixのような企業にサーバーを提供している。
アマゾンはAWSによって自社のイメージも変えた。突然、顧客は熱心な読者だけでなく、世界で最もエキサイティングな問題を解決するためにテラバイト単位の容量を購入するスタートアップの開発者たちにもなったのだ。
Kindleはまた、競合他社が気づく前に、新しい顧客ニーズを継続的に認識し満たすアマゾンの能力を際立たせている。ベゾスは非常に早い段階から、時が経つにつれて人気が高まる電子書籍を読むために、顧客が電子書籍リーダーを必要とするだろうと見抜いていた。
アマゾンはこの課題に取り組み、Kindleを開発した。2007年11月、第1世代のKindleが発売された。そして6時間以内に完売した（その状態は5ヶ月続いた）。Kindleは今日でもベストセラーだ。2011年にアマゾンは、100万台を大きく超える端末を「毎週」販売していたと発表した。
エブリシング・ストアへの道：常に驚きに満ちている
ジェフ・ベゾスのガレージでの創業から約20年にわたる絶え間ない成長の後、アマゾンは「エブリシング・ストア」を創るという当初のビジョンの実現に近づいている。
それでもベゾスは、それを座して栄光に浸る理由とは考えていない。彼に言わせれば、長期ビジョンが完全に実現するまでにはまだ多くの課題が残っている。彼はアマゾンに当日配送を実現させ、自社の車両（トラック）と食品事業（Amazon Fresh）を持ち、アマゾン自体を出版社兼メディア企業に変え、アマゾンの映画スタジオを設立し、アマゾンのスマートフォンとテレビを生産し、最終的には新しい国々へ進出し、さらには3Dプリントサービスも提供したいと考えている。
ベゾスは不可能なことは何もないと信じている。アマゾンにできないことはなく、オンラインで売れない製品もない。未来にはまだ発明すべきことがあまりにも多く、発見されるのを待っているものが多すぎると考えている。そして、インターネットが何を可能にするかについて、ほとんどの人々はまだまったく見当もついていない。彼にとって旅は始まったばかりなのだ。
ジェフ・ベゾスの独自の思考法が、今日のアマゾンを作り上げた。絶え間なく進化し、日々ルールを書き換え続け、決して立ち止まることのない企業だ。多くの厳しい年月を経て、それは実質的に「エブリシング・ストア」となった。創業者自身は旅の始まりに過ぎないと考えているが、現在の同社の売上高はすでに年間750億ドルに達している。
まとめ
本書の主要メッセージ：
徹底した顧客志向、長期思考、進化・改善への絶え間ない意欲、これらこそがアマゾンを今日の姿にした資質である。同社の比類なき成功は、間違いなく創業者ジェフ・ベゾスが推進した思考法に遡ることができる。彼の際立った特徴は、リスクを取って新しいことに挑戦する意志と、未来志向の思考にある。それは民間宇宙開発プログラムや1万年時計といった彼の他のプロジェクトにも表れている。
本書の実践的なアイデア：
会議の再考。ベゾスがかつて言ったように、「コミュニケーションはひどい！」──彼の哲学に沿ってビジネスを運営してみてはどうだろうか。たとえば、確固たる事実に基づいてのみ意思決定をしたり、プレゼンする前にアイデアを文章化させて熟考させたりすることだ。発表者が6ページの文章を書けるほど徹底的にアイデアを考え抜き、他の全参加者がそれを完全な沈黙の中で読んで心に留めたなら、議論は多くの企業よりもはるかに賢明な方向へ導かれるのではないだろうか。
ツーピザチーム。ジェフ・ベゾスは、チームのメンバーが2枚のピザで全員を養えないほど大きくなってはならないと考えている。彼によれば、企業は自らを組織し互いに競争できる多数の小さな自律的ユニットで構成されるべきだ。前述のように、彼らはアイデアの発展を恐れず、顧客の問題解決に動機づけられるべきである。あなたの会社も、会社を前進させる新しいものを生み出す頻度で評価される小さな独立ユニットに分けてみてはどうだろうか。
