『変革の核心』（2021年）は、組織を変えるためのハウツーガイドです。21世紀の要請に応えるために、リーダーが身につけるべき6つの具体的な能力に焦点を当てています。
この要約から得られること：組織をより良く変革する6つの能力を学ぶ
テクノロジー、とりわけデジタルテクノロジーは、ビジネスのあり方を一変させました。かつての常識の多くがもはや通用しなくなっています。ところが残念なことに、ほとんどの組織はいまだに古い常識にしがみついています。頑固すぎるか、あるいは近視眼的すぎて方向転換できないのです。
ゼネラル・エレクトリック（GE）を考えてみてください。1世紀以上にわたり、GEは経済の支柱であり、揺るぎないと思われたアメリカ産業の巨人でした。ところが、ほんの数年で根底から揺るがされ、ゼロからの再建を余儀なくされたのです。
GEの事例は、現代経済がいかに気まぐれかを物語っています。マイケル・レッキー著『変革の核心』は、そのような時代を生き抜くための手引きとなるでしょう。
ここでは、目まぐるしく変化し予測不可能な新時代において、組織が6つの変革能力を活用してレジリエンス（回復力）を築く方法を探ります。また、各能力にまつわる一連の問いを通じて、これらの行動を自社に取り入れる方法も学べるでしょう。
実行する前に探求する
では、組織をより良く変革するにはどうすればよいのでしょうか。第一歩は、「実行する前に探求する」ことです。はっきりさせておきたいのは、実行それ自体が悪いわけではないということです。実行とは単に計画や行動方針を遂行することであり、どんなビジネスも多かれ少なかれ実行に依存しています。
しかし、組織のニーズが変化したとき、実行に固執することが問題になります。実行とは計画に忠実であることです。昨日の問題を解決した計画が今日の問題には通用しないとき、問題が生じます。より具体的には、かつて有効だった戦略が今でも通用するのかを問うことを拒んだとき、リーダーは行き詰まるのです。
ここで探求の出番です。古いシステムや慣行がまだ機能するのか、それとも修正が必要なのかを問わなければなりません。かつて自ら推し進めた考えに疑問を投げかけるのは、リーダーにとって難しいことです。しかし、こうした探求こそが変革をもたらすリーダーシップなのです。
では、実行する前に探求するとは実際にはどういうことでしょうか。この課題を達成するために、他の人に——そして自分自身に——問いかけるべき5つの質問を紹介します。
1つ目は「あなたはどう思いますか？」という質問です。シンプルですが、この質問は変革に必要な好奇心を活性化させます。
2つ目は「何が真実だと想定していますか？」です。想定（思い込み）は私たちの考えの多くを形作っています。それをオープンにすることで、ステークホルダーがどのような立場から話しているのかを全員がよりよく理解できるようになります。
3つ目は「誰の声が欠けていますか？」です。この質問はエコーチェンバー（同じ意見だけが反響する空間）を突き崩すものです。思考の多様性を招き入れることで、今日多くの人が陥っている情報のサイロ化を防ぎます。
4つ目は「3番目に良いアイデアは何ですか？」です。この一見奇妙な質問には理由があります。たいてい、最初に出る答えは「無難な」答えです。2番目の答えも、言葉を変えただけの1番目と同じであることがほとんどです。3番目のアイデアになって初めて、人は既成概念の外で考え始めるのです。
5つ目、最後の質問は「言うべきなのに言わなかったことは何ですか？」です。これは、居心地が悪かったり怖かったりしても、耳を傾ける必要があることを口に出すよう促します。
これら5つの質問は、リーダーが行動計画を実行する前に、急速に変化する問題に取り組む最善の方法を探る助けとなるでしょう。
知る前に学ぶ
知識はどんな組織でも重要な役割を果たします。しかしレッキーは、学びこそがさらに重要だと主張します——特に今日のデジタル世界ではなおさらです。
「知る」ことから「学ぶ」ことへのこの転換は、比較的新しい現象です。前の世代にとっては、労働者の知識こそがビジネスに価値を生み出すものでした。こうした「ナレッジワーカー」——弁護士、医師、エンジニアなど——は経済を支配するようになりました。彼らはまず専門知識を身につけ、それから仕事に就き、その知識を活用したのです。
しかし、デジタル世界はこのパラダイムを覆しました。今日では、雇用時点で労働者が持っている知識だけでは不十分です。現代の労働者の価値は、仕事を通じて学ぶ能力から生まれます。デジタルテクノロジーがイノベーションと変化のペースを加速させればさせるほど、「ラーニングワーカー」が組織を支配するようになるでしょう。
では、具体的にどうすればナレッジワーカーからラーニングワーカーへと転換できるのでしょうか。当たり前かもしれませんが、知る前に学ぶことを優先するには、自分が知っていると思っていることを疑うこと、そして必要に応じて素早く方向転換する意欲が求められます。
まず自問しましょう。「誰が私の信念に異議を唱えてくれるだろうか？」。自分が間違っているときに、そう言ってくれる人を探してください。異議を唱えることを許可し、率直に指摘してくれたことに感謝しましょう。
2つ目は「私のアイデアはどのように間違っているか？」です。間違っているかどうかを問うのではなく、どのように間違っているかを問うことで、他者があなたのアイデアを肯定的に追認してしまうのを防げます。間違いを指摘されるのは居心地の良いことではありませんが、学びには欠かせないことです。
3つ目は「私のブラインドスポット（盲点）は何か？」です。この質問は、誤りのパターンを見つけるためのものです。問題の一部分をあなたがいつも見落としているなら、他の人があなたの間違いに気づき、軌道修正を助けてくれるでしょう。
4つ目は「最後に間違ったのはいつか？」です。何かについて間違ってからあまりにも時間が経っているなら、質の高いフィードバックを得られていない可能性があります。具体的な間違いを指摘し、それを声に出して認め、そこから学ぶことは、信頼と尊敬を築く助けになります。
5つ目は「知らないままでいることに耐えられるか？」です。この質問は謙虚さを育むためのものです。答えを持っていなくても良いのです。曖昧さがある中で前に進むのも良いのです。知る前に学ぶとは、計画を立て、その後で道中に学んだことに応じて計画を変更する機敏さを持つことを意味します。
守る前に変える
大切なものを守るのはごく自然なことです。しかし、組織において不適切に行われると、保護は負債になりかねません。ビジネスを成長させ、適応させ、改善するためには、リーダーもマネジャーも変化を受け入れる覚悟が必要です。
組織の変化は少しずつ、そして一人ひとりに起こります。この種の変化は難しく、それに伴う不快感を受け入れることが求められます。しかし、レッキーはそのプロセスを後押しするための、もう一連の質問を用意しています。
まず「最悪の場合、何が起こり得るか？」と問いかけましょう。新しいビジネスアイデアの場合、答えはたいてい「うまくいかない」です。失敗は決して楽しいものではありません。しかし、失敗する可能性を声に出して認めることは、実際には変化をそれほど恐ろしく感じさせないための助けになります。
2つ目は「安全なままでいることのコストは何か？」です。もちろん、変化にはリスクがあります。しかし、現状維持にもリスクがあるのです。昔ながらの台本にしがみつき続けた場合に逃すかもしれない良いことをリストアップしてみましょう。
3つ目は「何をするのが怖いか？」です。この質問はより個人的なものです。変化を起こすことで、個人として何をリスクにさらしているのかに焦点を当てます。この質問は、あなたが何を大切にし、どこに優先順位を置いているのかを明らかにする助けになります。
4つ目は「どうすれば声に出してリードできるか？」です。変化には、組織に採用してほしいと思う行動をリーダー自身が体現することが求められます。自分が望む変化を自ら模範として示す最善の方法を見つければ、他の人もそれに従う可能性が高くなります。
5つ目は「最後に助けを求めたのはいつか？」です。本当に変わったかどうかを知るには、他の人の助けを借りる必要があります。たとえば、フィードバックを得ることは、実質的な変化が起きたかどうか、あるいはあなたの言葉にさらに行動を伴わせる必要があるかどうかを測る優れた方法です。
道をたどる前に道を切り開く
次に、「道をたどる前に道を切り開く」ことの価値について見ていきましょう。道を切り開くとは、一連の価値観を確立し、他の人に自らの道を自由に切り拓く裁量を与えることです。
これが実際にどういうことかを示すために、カナダの製紙メーカー、アビティビを考えてみましょう。レッキーは1990年代に同社で働いていました。会社は突然財政難に陥り、急いでコストを10%削減する必要に迫られました。会社の最初の衝動は、すべてのチームの支出を評価し、1ドル単位で使い道を細かく定めた予算を導入することでした。
しかし、このトップダウンのアプローチではなく、会社は別の戦術を選びました。経営陣は各チームにコストを10%削減するよう指示し、詳細は各チームに委ねたのです。つまり、10%という目標への道筋を各チーム自身に見つけさせたのです。そして、それは成功しました！次の四半期までに、経費は15%も削減されたのです。
では、自分の組織で道をたどる前に道を切り開くための質問を見ていきましょう。
1つ目の問いは「私たちは実際にどこへ向かっているのか？」です。この質問は目的地を明確にします——言葉だけでなく、価値観に基づいて行動することで到達しようとしている、あなたの会社の北極星です。
2つ目は「最も重要なことは何か？」です。この質問は、組織の暗黙の前提——企業文化を構成する、語られない部分——に触れるものです。
3つ目は「これは私たちの姿だろうか？」と問いかけて、自らの説明責任を問うことです。日々の行動が北極星に近づいていることを確認するためのチェック方法です。
4つ目は「誰が一番よく知っているだろうか？」です。適切な人に助けを求めることが重要です——そのテーマについて特別な洞察を持つかもしれない人たちにです。
5つ目は「私たちは違いについて話し合えるだろうか？」です。意見の相違は必ず起こるものです。この質問は、必要とされているけれども気まずい・居心地の悪い会話への扉を開きます。
6つ目は「私はあなたから何を隠しているだろうか？」です。これは自分自身に問いかける質問です。自分が下した決断に違和感を感じるなら、内面の葛藤の原因を探り、正面から向き合ってみてください。
模倣する前に革新する
どの企業もイノベーションのリーダーになりたいと思っているように見えます。しかし実際には、ほとんどの企業はまったく革新をしていません——しようとさえしません。彼らが主に注力しているのは、うまくいっているものを模倣し、スケールさせることです。
この模倣とスケールへの執着は諸刃の剣です。たいていの場合、しばらくはうまくいきます。しかし、やがてうまくいかなくなり、企業はもはや役に立たないビジネスプランを模倣し続けるという罠にはまってしまいます。
では、どうすれば模倣する前に革新できるのでしょうか。自分の過ちから学ぶこと、そして長期的な視野で取り組むことです。
アマゾンを考えてみてください。株式公開に先立ち、ジェフ・ベゾスは少なくとも5年間は赤字を続けるという計画を打ち出しました。市場シェアを獲得し、顧客が何を望んでいるのかを知る必要があったのです。試行錯誤を通じて、それは実現しました。そして株主は長期的に報われたのです。
すべての企業がアマゾンになれるわけではありません。それでも、失敗から学ぶこと、長期的な戦略を採用することは、真のイノベーションの信条です。その道のりを導いてくれるいくつかの質問を紹介しましょう。
まず「失敗から何を学んだか？」と問いかけましょう。失敗のリストを作り、その中にパターンを見出そうとしてみてください。そうすることで、将来同じ過ちを避けるための計画的な努力ができるようになります。
2つ目は「長期的なゲームに耐えられるか？」です。長期的な戦略を採用するのは難しいことです。多くの株主が短期的な動機を持っていることを考えればなおさらです。この質問は、長期的なゲームのコストを認識し、それを支払う意思があるかを見極める助けになります。
3つ目は「成功を模倣することのコストは何か？」です。この質問は、模倣の機会コストに取り組むものです。単に戦略を模倣するよう従業員に指示するとき、あなたは基本的に、より良いアイデアを考え出す必要はないと言っているのです。
4つ目は「どうすれば自分が世界の中心でいることをやめられるか？」です。他者の視点から問題を見ることは難しいことです。しかし、それは価値があり、必要でもあるのです。
5つ目は「自分なら自分をどう破壊するか？」です。競合他社の視点から、自分がどこで弱く、どこで脆弱かを考えてみてください。先手を打つことで、他社に弱点を突かれる前に自分の弱点を特定し、強化することができます。
組織化する前に人間化する
最後に取り上げる能力は、「組織化する前に人間化する」ことです。このアプローチは、組織の中で人をどう扱うかがすべてです。具体的には、同僚を単にその人が占めるポジションとしてではなく、一人の完全な人間として扱うことです。
どの組織にも、新入社員からCEOまで、特定の期待と責任を伴う明確に定義された役割があります。問題は、人はしばしば自分の役割を超えて成長し、はるかに多くのものを提供できるようになることです。しかし、そうすることが役割の定義に反するかもしれないため、彼らはたいてい黙って頭を下げているだけです。これは、チームから最高の成果を引き出す大きな機会を逃していることになります。
また、仕事の外でのその人がどんな人かを知ることで、人を人間化することも重要です。誰かを知っていれば、その人に正直になること、頼ること、犠牲を払うことが容易になります——これらすべてが財産です。この種の親密さは大規模な組織では築きにくいものですが、それを築くために時間と労力を投資する価値はあります。
ここでもう一連、同僚に問いかけることで組織化する前に人間化するための助けとなる質問を紹介します。
1つ目は「あなたが最高の状態なのはいつか？」です。この質問は、人が最も生産的になる時と場所を知る手がかりになります。
2つ目は「物事がうまくいかなくなり始めたとき、どうやってそれに気づくか？」です。どんな関係にもコースを外れる可能性があります。そして、物事がうまくいかなくなると、たいてい恥ずかしさが忍び寄ってきます。これを先回りして、しかも声に出して認識することで、その羞恥心を和らげ、状況を改善する助けになります。
3つ目は「どうすれば私たちはもっとうまく協働できるだろうか？」です。当たり前に思える質問かもしれませんが、これが最も重要な質問の一つです。それは、双方に仕事の力学をより良く変える許可を与えるのです。
4つ目は「あなたにとって最も大切なことは何か？」です。人の動機を理解することで、その人とより良く関わることができます。ひいては、より良い仕事上の関係を育む助けにもなります。
最後に、そして同様に重要なのが「あなたは私に何を望んでいるか？」です。この質問を誠実に、そして純粋な好奇心を持って尋ねることは、職場の関係を人間化する大きな一歩になります。
まとめ
この要約では、組織の変革を助ける6つの能力を学びました。復習しましょう。実行する前に探求する、知る前に学ぶ、守る前に変える、道をたどる前に道を切り開く、模倣する前に革新する、組織化する前に人間化する、の6つです。
