『ヒーローファクター』（2018年）は、ビジネスリーダーが利益と同じくらい人材に注力すべき理由を解説する一冊です。魅力的な実例と感動的な成功の実話を交えながら、著者たちは職場における「英雄的リーダーシップ」の真の意味を探ります。
本書から学べること：太った猫ではなく、ヒーローのように導く
巨額の役員報酬や権力乱用をめぐる#MeTooの告発が相次ぐ世界では、現在のビジネスリーダーたちに対して冷笑的になるのも無理はありません。トップに立つ者が企業のパイをますます大きく切り取り、従業員にはかろうじて生き延びられるほどの分しか残さない——普通の労働者は搾取されているように見えます。では、善良で誠実なリーダーたちは、この敵対的な世間の物語を変え、リーダー全体の評判を取り戻すにはどうすればよいのでしょうか。その答えは「ヒロイズム（英雄的行為）」にあります。
英雄的リーダーシップは、影響力のある経営者たちの間に蔓延する強欲、利己主義、近視眼的思考に対する強力な解毒剤です。どんなリーダーでも「ゼロからヒーロー」へと変わり、従業員や地域社会からの見方を劇的に変えられることを見ていきましょう。実在の成功事例と著者自身のキャリアからの示唆に富む教訓を紐解きながら、リーダーがスタッフとの関係性をいかに変革できるか、そして「人か利益か」という選択を迫られる必要がない理由を学びます。読み進めると明らかになるのは：
- 優れたリーダーが決して一人で行動しない理由
- 「サリー」サレンバーガー機長の驚くべき着陸から学べること
- スターバックスが自社の英雄的理想に応えられなかったときに起きたこと
世界は、自らの目標と従業員の目標を一致させられる英雄的リーダーを切望している。
彼らは、自分のために働く普通の人々の幸福を本当に気にかけているのでしょうか。それとも、自分のことしか考えず、組織の下層にいる人々を搾取しているだけなのでしょうか。この極度の不信感が漂う風潮の中で、有害なリーダーシップの悪しき事例を否定し、「善良な人々がまだ勝っている」と証明できる経営者が必要とされています。言い換えれば、私たちは英雄的リーダーを切実に必要としているのです。著者が英雄的リーダーシップへの道を歩み始めたのは2009年のことでした。急成長企業を率いながら、責任ある持続可能で思いやりのある起業家精神を掲げるリーダーたちの全国組織「ヒーロー・パートナーズ」の年次総会に招待されたのです。
当時チーフ・マーケティング・オフィサーだった著者は、ヒーロー・パートナーズとその価値観に深く感銘を受け、2016年に同社を買収するに至りました。では、著者とその先進的な起業家たちのクラブが、すべてのリーダーが従うべきだと信じる英雄的価値観とは何でしょうか。それは「コミットメント」と「勇気」です。具体的には、従業員や地域社会、環境など、他者に何かを還元し、奉仕する方法を常に模索し続けるコミットメントと勇気です。簡単なことのように思えますか？ おそらくそうでしょう。しかし今日、ほとんどの企業はこの点でお粗末な状況です。
代わりに、彼らはまったく別の3つのこと——クライアント、株主、そして収益——にばかり注力しています。懸命に働く従業員はどうでしょうか？ 彼らは軽視され、意見を聞かれることもなく、役員会議のテーブルから落ちたパンくずで間に合わせるしかありません。では、解決策は何でしょうか？
これから見ていくように、リーダーは焦点を再調整することで「ゼロからヒーロー」になれます。つまり、従業員や地域社会が、会社の目標が自分たちの目標と一致していると感じられるようにすることです。従業員の目標には、仕事で最善を尽くしながらも、自分自身のまともな生活を送ることが含まれているでしょう。自問してみてください。リーダーとしてのあなたも、この目標にコミットしていますか？ もしそうでなければ、会社のミッションステートメントを読み直す時です。そこにはおそらくこうした目標が掲げられているはずです。そして、それを体現するために行動を始めましょう。
英雄的リーダーは、利益と人を等しく大切にする。
リーダーとしてのあなたは、利益と人、どちらをより大切にしていますか？ 一見単純なこの質問は、著者が会うビジネスリーダーに必ず最初に投げかけるものです。そして実は、最も英雄的な答えは「どちらか一方」ではありません。ヒーローの答えは「両方」なのです。
人と利益は企業にとって等しく重要であり、一方の健全性を犠牲にして他方の幸福を最大化する必要はありません。このよくある誤解が解けたところで、従業員との関係を改善しながら大きな利益を上げるために、どのような価値観を実践すべきかを詳しく見ていきましょう。まず、利益を伸ばすにはオペレーショナル・エクセレンス（業務卓越性）の価値観を取り入れることが必要です。リーダーとしてオペレーショナル・エクセレンスを実践するには、時間をかけて事業収益を増やし、競合他社よりも優れた製品を提供し、クライアントや顧客に可能な限りの価値を創出し、優秀な人材を継続的に採用・維持することが含まれます。これらすべてを正しく行い、これらのビジネス原則にしっかりと従っていれば、利益は必ずついてきます。では、コインの裏側も見てみましょう。
ビジネスに関わる人々——直接関わる従業員や、間接的に関わる地域社会など——にも目を配るために、どんな価値観を実践すべきでしょうか。言い換えれば、周囲の人々にとってヒーローであるためにはどうすればよいのでしょうか。第一歩は、最高のリーダーは決して一人で行動しようとしない、ということを理解することです。彼らは、誰であれ、どこから来た人であれ、価値ある貢献ができる周囲のすべての人と協力することにオープンです。例えば、英雄的リーダーは時間をかけて周囲の人々の声に真摯に耳を傾け、自分が間違っていたり、自分が管理する誰かの方が詳しい場合には、ためらわずにそれを認めます。
英雄的リーダーは、会社が直面する課題について多様な視点を求め、意思決定プロセスに多様性をもたらそうとします。実際には、異なる性別、民族、さらには世代の人々を巻き込むことを意味します。例えば、ベビーブーマー世代のリーダーならミレニアル世代の意見を求め、ミレニアル世代のスタートアップの若き天才なら、自分より少し年上の人のアドバイスを求めることを恐れないことです。
会社の価値観を口にするだけでなく、実践しよう。
リーダーにとって価値観を持つことは大切ですが、それを実際に生きることはさらに重要です。結局のところ、日々の仕事の中でその価値観を実践していなければ、他人や自分に「これを大切にしている」と言っても何の意味があるでしょうか。著者は、価値観を唱えることと実践することのギャップを自社で目の当たりにしました。デジタルメディア部門の従業員が会議で、会社のクライアントに送ったメールマガジンの開封率が60%だったと報告したとき、著者は衝撃を受けました。
何しろ、クライアントはこれらのメールを受け取るためにお金を払っているのですから、開封して読むに値するほど面白いと思ってもらわなければなりません。著者はやがて、最大の問題はその従業員がこの平凡な結果を気にしていないことだと気づきました。なぜでしょうか？ なぜなら、彼らは会社の価値観を実践していなかったからです。具体的には、「徹底的に成果を出す」という会社のコアミッションです。この従業員の仕事は、会社の素晴らしい価値観をクライアントに伝えることでしたが、自分自身の仕事ではそれと同じ価値観を実践することを忘れていたのです。
この出来事をきっかけに著者は考えました。私たちは皆、自分たちのストーリーや価値観を人に伝えることに夢中になるあまり、それを実践することを忘れてしまっているのではないでしょうか。驚くべきことに、この単純なズレが近年、世界で最も愛されるブランドのいくつかを破滅の危機に追い込みました。スターバックスに起きたことを考えてみてください。2018年5月、スターバックスは全従業員に人種バイアスに関する研修を行うため、8,000店舗を午後の間閉店しました。なぜでしょうか？ そのわずか1ヶ月前、フィラデルフィアのスターバックスで2人のアフリカ系アメリカ人男性が逮捕されたのです。店長が警察に通報し、2人は店から出て行こうとしないと報告しました。実際には、彼らは購入する前に3人目の友人の到着を待っていただけでした。
店長の行動は人種差別的であるだけでなく、スターバックスが有料・無料を問わず誰でも座ってリラックスし、時間を過ごせる共有スペースであるという、会社の明示的な価値観にも反していました。同社は何年もかけて、温かく歓迎的なブランドストーリーを売り込んできましたが、従業員が実際にその価値観を実践しているかどうかを検証できていませんでした。少なくとも1人の店長は実践していなかったのです。そして今日に至るまで、「スターバックスされた」という言葉は、アフリカ系アメリカ人への不当な扱いを皮肉って表現する言葉として使われています。ですから、外部の人に会社の崇高な価値観を語るときは、自分自身もそれを実践していることを確認しましょう。
英雄的な職場文化においては、小さなことがものを言う。
英雄的リーダーとして、職場に英雄的文化を築くことは重要です。しかし、このような文化は実際にはどのようなものなのでしょうか。素晴らしい職場文化とは、大勢の熱意ある従業員が互いに楽しく過ごしながら、長く生産的な時間働いている姿だと思うかもしれません。しかし、英雄的文化の兆候は、それよりもずっと微妙なものかもしれません。著者が最近目撃した、優れた企業文化の例を紹介しましょう。注意力の低い観察者なら見逃してしまうような例です。
著者はノースカロライナ州にあるハイポイント大学のキャンパスツアーに招待されました。2005年まで、この大学は学生集めや資金確保、リソース探しに苦戦していました。しかし、新学長ニド・クベインが就任すると、すべてが変わりました。わずか数年で、学生数を1,450人から4,000人以上へとほぼ4倍に増やし、年間資金を3,800万ドルから約2億9,000万ドルへと増加させ、大学が所有する建物の数も22から112に増やしました。しかし、この印象的な立て直しは、著者が訪問から覚えている英雄的文化の例ではありません。副学長の一人が、誰かが落としたキャンディーバーの包み紙を拾うために屈んだことだったのです。
この上級管理職が無言で包み紙をポケットに押し込むのを見て、著者は卓越性の英雄的文化を頭で理解しただけでなく、肌で感じました。ゴミを拾うことは副学長の職務内容には含まれておらず、そうすべきという期待もありませんでした。それでも彼は拾ったのです。なぜでしょうか？
彼はキャンパスとその美しさを本当に大切にし、ゲストに最高の印象を与えたいと心から思っていたからです。この小さな行いから得られる教訓は、職場文化は英雄的であるために派手で目立つ必要はないということです。実際、英雄的な職場環境を作り上げるのは、個々の従業員が個人的な責任と説明責任を果たす日常的な例の積み重ねなのです。こうした小さなポジティブな行動が職場の雰囲気を決定づけ、リーダーの立場にある人が行うことで、他のすべての人があらゆる小さなことにおいて卓越性を追求するよう刺激を与えるのです。
英雄的な職場文化は、取引よりも関係性を重視する。
2009年1月15日。1549便は離陸してわずか2分後、エンジンの1つから火が噴き出しました。その後に起きたことは、世界を驚かせ、感嘆させました。チェズリー・「サリー」・サレンバーガー機長は、燃える機体をニューヨークのハドソン川に着陸させたのです。
不時着水の後、乗客の一人だったデイブ・サンダーソンは、気づくと腰まで冷たい水に浸かっていました。恐怖の数分間の後、彼はなんとか機体から脱出し、ボートまで泳ぎ着きました。病院に運ばれて低体温症の治療を受け、一晩入院しました。驚くべきことに、翌日には病院から直接職場に行き、同僚に無事を知らせたのです。到着した彼に対する上司の最初の言葉は？ 「来週ミシガンに行くんだよね？」
サンダーソンはショックを受けました。自分が経験したばかりの出来事に対して、上司はどうしてそれほど無関心でいられるのでしょうか。残念ながら、答えは簡単です。彼の上司は、非英雄的でまったく思いやりのない職場文化の一部だったのです。この衝撃的な出来事が示すように、サンダーソンの上司、そして会社全体は、彼を重要な関係を築くべき人物として見ていませんでした。代わりに、彼らは彼を単に経済的成功を達成するための道具として見ていたのです。
彼らがすぐにミシガンのことを尋ねたのは、サンダーソンがそこで契約をまとめる直前だと知っていたからです。「関係性」と「取引」という2つの言葉が、英雄的な職場文化と有害な職場文化のすべての違いを生み出します。英雄的文化は従業員やクライアントとの関係性に焦点を当て、非英雄的文化は取引だけに関心を持ちます。航空会社のUSエアウェイズがサンダーソンをいかに異なる扱いをしたか考えてみてください。彼らは事故後の期間、彼と他の乗客のケアに全力を尽くし、彼が立ち直れるように専任の連絡担当アシスタントまで付けました。その結果は？
サンダーソンは、あの過酷な経験にもかかわらず、生涯この航空会社のファンであり、忠実な顧客であり続けています。一方、彼をまったく気にかけなかった雇用主はどうでしょうか？ 最高の業績を上げていた従業員であるサンダーソンは、もはやその会社では働いておらず、彼について良いことを何も言いません。これは、英雄的な職場文化が永続的な忠誠心をもたらす一方で、非英雄的な文化は貴重な従業員の大量流出につながることを示しています。
英雄的リーダーシップは、何かを還元することで他者に力を与える。
英雄的リーダーはあらゆる分野に存在しますが、中には驚くべき影響力を持つ人もいます。ロブ・ライアンが1989年にアセンド・コミュニケーションズを創業したとき、わずか10年後に会社を200億ドルで売却することになるとは予想できなかったでしょう。しかし売却後も、ライアンの生活は以前と変わらず続きました。同じ場所でランチを食べ、同じ車を運転していました。
実際、唯一の大きな変化は周囲の人々の生活に起きました。どのようにでしょうか？ 彼は皆を億万長者にしたのです。会社を売却したとき、ライアンは驚異的な成功を達成するのを助けてくれたすべての人が正当に報われるようにしました。200億ドルを独り占めする代わりに、その10%を従業員のために取っておいたのです。しかも、彼は自分のために働いていた役員だけに報いたのではなく、秘書や清掃員も億万長者にしました。
著者は、英雄的リーダーシップの価値を説くとき、よくライアンの寛大さの物語を語ります。聴衆に共有するもう1つの例は、2005年に成功したヨーグルト会社チョバニを創業した起業家、ハムディ・ウルカヤの話です。ライアンと同様に、ウルカヤも従業員に還元することの価値を理解していました。事業を立ち上げたとき、彼は従業員に最初から、会社が売却されたり株式公開されたりした場合には、売却額の最大10%を彼らと分かち合う計画だと伝えました。現在、チョバニの企業価値は15億ドルで、そこで働く2,000人の従業員は、会社が売却されれば億万長者になれる立場にあります。
ウルカヤは自分の寛大さを決して「贈り物」とは位置づけませんでした。代わりに、従業員に「君たちと契約を交わす。皆で団結し、真の価値と永続性のあるビジネスを創る責任を全員で負おう」と伝えました。言い換えれば、ウルカヤはライアンと同様に、周囲の人々に力を与えたいと考えていたのです。これこそが英雄的リーダーシップの真の価値です。それは施しや、親切にするために親切にすることではありません。英雄的リーダーとは、周囲の人々を集め、彼らが自らの可能性を最大限に発揮し、労働の果実を分かち合えるように、十分な還元をすることなのです。
まとめ
本書の重要なメッセージ：英雄的リーダーは利益と取引だけに焦点を当てるのではありません。むしろ、それらを可能にするのは人であり、組織を真に繁栄させるのも人であることを理解しています。自らの幸運を分かち合い、他者の視点にオープンであり、組織の価値観を説くだけでなく実践することで、リーダーは従業員に還元し始め、皆が卓越するのを助ける強い関係を築くことができるのです。実践的なアドバイス：英雄的な寛大さはすべて相対的なものです。
当然のことながら、寛大な億万長者の起業家の話はメディアの注目を最も集めます。しかし、あなたとあなたの会社がフォーチュン500から遠く離れていても、英雄的な寛大さを実践することはできます。忘れないでください、すべては相対的なのです。数百万ドルの利益を上げている経営者が、10人の従業員に毎年50ドルのボーナスを渡したとしても、おそらくヒロイズムの賞はもらえないでしょう。しかし、資金的な報酬を出す余裕のない苦闘中の起業家であれば、時折の無料コーヒーや、彼らの成果を認めるための一対一の時間を取ることが、チームに喜ばれるでしょう。なぜでしょうか？
なぜなら、あなたはできる限りのものを与え、時間を惜しみなく使っているからです。言い換えれば、あなたは英雄的なのです。
次に読むべき本：『ウィニング』 ジャック・ウェルチ／スージー・ウェルチ 著 英雄的リーダーシップの秘訣を学んだ今、それを実践に移すために、自分のビジネスを立ち上げ、運営してみてはいかがでしょうか。伝説の投資家ウォーレン・バフェットに「経営についてこれ以上読む必要はない」と言わしめた『ウィニング』（2005年）は、キャリアの築き方、他者のマネジメント、ビジネスの立ち上げ方について、率直で斬新なアドバイスを提供します。20世紀の伝説の一人、ゼネラル・エレクトリックの元CEOジャック・ウェルチが執筆した『ウィニング』は、プロフェッショナルな人生とプライベートな人生の両方を成功に導くための最も難しい問いに答えます。さあ、英雄的リーダーシップを実践に移し、『ウィニング』へ進みましょう。
