『リーダーシップの最高の報酬』（2020年刊）は、著者が四半世紀にわたり世界中でリーダーを育成してきた経験を凝縮した、リーダー開発の手引きです。リーダーシップの資質を見抜き、それを育み、組織内のリーダーが成長し続ける文化を醸成する方法を解説します。
この記事で得られること：組織にリーダーシップ文化を創造しよう！
組織を成功に導くものは何でしょうか？様々な秘訣があるかもしれませんが、一つだけ決定的に重要な要素があります。それは「優れたリーダーシップ」です。2011年に発表されたグローバルな調査によると、優れたリーダーがいる組織は、収益性、製品品質、顧客満足度といった分野で、競合他社を凌駕する可能性がはるかに高いことが分かりました。
正確には、その可能性は13倍にもなります。これは当然、優れたリーダーの需要が非常に高いことを意味します。しかし、その供給は不足しています。では、組織内により良いリーダーシップを求めるなら、どうすればいいのでしょうか？
解決策は、新たな優れたリーダーを「育成する」ことです。ここではまさにその方法をご紹介します。何より素晴らしいのは、リーダーシップへの投資は組織のあらゆる階層に波及し、組織全体を強化してくれるという点です。ここでは、以下のことを学びます。
- リーダーの資質を見抜く方法
- リーダーが作家から学べること
- 最強のリーダーチームを編成する方法
優れたリーダーの多さこそが、あらゆる成功組織に共通する「秘伝のタレ」である
学生時代のグループプロジェクトの、あの何とももどかしい感じを覚えていますか？アイデアが無限に飛び交い、いつまでも堂々巡りの議論が続き、決断が一向に下されない。そんな無意味な会話は、誰かが一歩前に出て主導権を握らない限り、いつまでもダラダラと続いてしまいます。その役割を担う人がいると、議論に秩序がもたらされ、アイデアとアイデアの点と点が結びつき、タスクや責任の所在が明確になります。
すると突然、プロジェクトの完遂がグッと現実味を帯びてくるのです！ここでのポイントは、優れたリーダーの多さこそが、あらゆる成功組織に共通する「秘伝のタレ」である、ということです。 数には力がありますが、それは良いリーダーシップにも当てはまります。確かに、全体を統括するキーパーソンは必要ですが、そのチームメンバーがリーダーシップ能力を持っていてはいけない理由はありません。経営学の大家ピーター・ドラッカーは、「自分の部下が有能で力強いせいで苦しんだ重役など一人もいない」と言っています。組織内でリーダーを育てることには、多くの利点があります。
まず、リーダーが多ければ多いほど、使えるリソースが増えます。一人の人間が、すべてに目を光らせ、あらゆる問題を解決し、すべての名案を生み出し実行できるでしょうか？明らかに無理な話です。だからこそ、優れたリーダーは権限委譲をする必要があります。そして、それが機能するためには、組織全体にリーダーのネットワークが張り巡らされていなければなりません。
彼らは組織が盤石であることを確実にする一方で、新たな視点や洞察へのアクセスも提供してくれます。それだけではありません。優秀なリーダーが揃ったチームは、組織の評判を高めます。それは、他の有能な人材の採用を助け、成長に貢献します。そして成長に関して言えば、リーダーのチームは組織が前進するために不可欠な推進力を生み出します。こう考えてみてください。一人の力持ちが重い車を丘の上まで押し上げようとしている姿を想像してみてください。もちろん、苦労するでしょう。
では、同じくらい力のあるグループが加わったところを想像してみてください。車はすぐに勢いよく動き出すはずです。これこそが、リーダー育成に投資することで得られるアドバンテージなのです。では、組織に優位性をもたらすリーダーをどのように育てればいいのでしょうか？
まず、その役割を担える人材を見つける必要があります。そして、その人材を育成しなければなりません。これについては、この後さらに詳しく見ていきましょう。
組織が必要とするスキルと、リーダーとしての素質の両方を備えた人材を探せ
高校のバスケットボールチームに新しい選手を探す必要があるとしましょう。あなたならどう探しますか？最初に見かけた背の高い子に声をかけることもできるでしょう。でも、もしその子がコートで全く役に立たなかったら？
それでは上手くいきません。あるいは、素晴らしいポイントガードがいると聞いて契約したとします。ところが、チームには既にそのポジションに優れた選手がいた、というケースもあるでしょう。このような方法で良い選手を見つけるのは、見えない的を狙うようなもので、事実上不可能です。もっと良い方法があります。まず、現在のチームの強みと弱みを評価し、そして、そのギャップを埋められる才能ある選手を探すのです。
これは、リーダーの資質を持つ人材を見極める際にも同じように適用すべき方法です。ここでのポイントは、組織が必要とするスキルと、リーダーとしての素質の両方を備えた人材を探せ、ということです。 ここでいくつか質問です。あなたの組織のビジョンは何ですか？ゴールは何ですか？そのゴールを達成するのに役立つリソースは何でしょうか？
そして、これらすべての分野で適任となる人材を挙げられますか？あなたが育成すべきなのは、そういう人たちです。著者が説明するように、あなたの組織のミッションが木に登ることなら、馬に木登りを訓練するのではなく、リスを雇うべきなのです。ある人があなたの組織にふさわしいかどうかは、その人の実績によって分かります。適切な分野で素晴らしい結果を出してきた履歴があるはずです。覚えておいてください：必要なのは馬ではなくリスなのです。
実績が重要なのは、他者を導いて素晴らしい結果を出させる可能性を示すからです。組織にどんな人材が必要か分かれば、リーダーシップの可能性を秘めた人に絞り込むことができます。では、どうやって彼らを見つければいいのでしょうか？リーダーシップの才能がある人は、主導権を握るのが上手で、それを楽しんでいます。また、人を惹きつけ、影響を与える能力も持っています。これらのスキルは、人々を共通のゴールに向かって動かすために不可欠です。
しかし、リーダーシップの才能だけでは十分ではありません。あなたが選ぶ人材は、リードしたいという意欲があり、努力を惜しまず、敗北に直面しても粘り強くやり抜く覚悟が必要です。また、他の人々を納得させて従わせるだけの情熱と善良な人柄も求められます。
モチベーションが未来のリーダーのスタートを切らせ、良い習慣が彼らを長続きさせる
先に、才能と良い実績がリーダー候補を見つける資質の一部であることを学びました。しかし、この二つだけでは、潜在的なリーダーを偉大なリーダーに変えることはできません。結局のところ、才能がありながらキャリアが立ち消えてしまう人は数多くいます。リーダーを志す人には、彼らを後押しし、前進させ続ける何かが必要です。
そこで重要になるのが、「モチベーション」と「習慣」です。ここでのポイントは、モチベーションが未来のリーダーのスタートを切らせ、良い習慣が彼らを長続きさせる、ということです。 まずはモチベーションから始めましょう。人によって、モチベーションの源泉は異なります。ですから、リーダーを育成する際には、その人にとって適切なモチベーションが何かを知る必要があります。長いリーダーシップキャリアの中で、著者は7つの共通するモチベーションを特定しました。
一つずつ見ていきましょう。まず目的意識、自律性への欲求、人間関係の構築への期待。さらに、個人的・専門的な成長という考えにモチベーションを見出す人もいます。特定のスキルを習得したいという欲求、承認欲求、そして最後に金銭的な報酬への期待によって駆り立てられる人もいます。リーダー候補のモチベーションが何かを理解すれば、彼らがまさに必要としているものを与えることができます。例えば、お金がモチベーションの人なら、良い成果を出した時に昇給を与えられます。
あるいは、熟達することに駆り立てられる人なら、特定のスキルを磨く機会を提供しましょう。多くの人は複数の動機を持っているため、柔軟に対応する必要があるかもしれません。さて、モチベーションはリーダーシップの旅の初期には役立ちますが、長期的には持続可能とは限りません。育成中のリーダーは、いつか、より多くのお金や強力なコネクションという考えに、もはや心を動かされなくなっていることに気づくかもしれません。解決策は何でしょうか？それは、彼らが最後まで走り抜けるための「習慣」を身につけられるように手助けすることです。
彼らを信じていることを示し、困難な時に励まし、正しいことをするように訓練し、自らが良き手本を示すことです。そうすれば、彼らはその見返りとして、継続的に自己改善に取り組むようになります。時間が経つにつれて、この継続性が習慣へとつながり、常に改善し続ける習慣こそが、最終的に彼らを偉大なリーダーにするのです。
成長途上のリーダーは、確立されたリーダーから学び、繋がる機会を得て開花する
「作家グループ」というものを聞いたことがありますか？メンバーが定期的に集まり、自分の執筆プロジェクトを共有し、互いにフィードバックを与え合います。重要なのは、スキルの練習と成長のために、メンバー同士が説明責任を果たすことであり、これが全員の技術向上を助けるのです。リーダー育成に携わる者として、このようなグループの運営方法から多くを学べます。
リーダー候補に他者から学ぶ機会を与えることは、計り知れない恩恵をもたらします。ここでのポイントは、成長途上のリーダーは、確立されたリーダーから学び、繋がる機会を得て開花する、ということです。 著者はこの空間を「リーダーシップ・テーブル」と表現しています。リーダーたちが共に学び、成功と失敗を共有し、リーダーシップスキルを構築するための集まりです。リーダーシップ・テーブルは、組織内のトップリーダーだけのための排他的なVIP席であってはなりません。間口を広げましょう。リーダーの資質を持つ人々を招待し、学ぶ機会を与えるのです。
そして、一人ひとり全員が参加するように奨励してください。そうして初めて、彼らは互いの考えに真に自由に挑戦できるようになるのです。リーダーシップ・テーブルのメンバーは、学んだことを日々の生活で実践すべきです。そして、その進捗、挫折、洞察についても報告すべきです。しかし、リーダーシップ・テーブルは成長の場を提供するだけではありません。潜在的なリーダーが「近接の力」と呼ばれるものから恩恵を受けることも可能にします。
メンバーがより経験豊富なリーダーと時間を過ごすことで、新しい考え方、問題へのアプローチ方法、行動の起こし方を学ぶのです。あなたが育成しているリーダーを、戦略会議やハイレベルのディスカッションに参加させてみてください。これだけでも、単にビジネス戦術についての本を読むよりもはるかに多くのものを彼らに与えてくれるでしょう。そして、あなたの将来のスターたちが、より優れた経験豊かなリーダーと時間を過ごすことで得られるものは、まだあります。
それは「人脈」です。リーダーにとって、適切なコネクションは非常に価値があります。コネクションは情報源となり、ドアを開き、リソースを提供してくれます。リーダー候補を組織の上級メンバーと同じ部屋に招き入れることで、あなたは彼らを育成しているだけでなく、彼らのキャリアに大いにプラスとなる人々へのアクセス権も与えているのです。
効果的に学ぶために、リーダー候補には実践と、方向性と、自由が必要だ
水泳を習っている子供を想像してみてください。最初はプールの浅い方の端から始め、大人がそばで道具を与え、やり方を教え、励まします。子供は学び続け、練習を続け、やがて自信を持って深い方の端へと進んでいきます。リーダーを育成しようとする時は、この水泳レッスンを念頭に置いておくべきです。
このシナリオの大人のように、あなたは成長段階のリーダーに、適切なツールと環境を提供する必要があります。ここでのポイントは、効果的に学ぶために、リーダー候補には実践と、方向性と、自由が必要である、ということです。 もし子供がプールに入ることを一切許されず、ただインストラクターが泳ぐのを見ているだけだったらどうなるか想像してみてください。決して泳げるようにはならないでしょう！これは、実践的な経験が、講義や指示よりもはるかに価値があるからです。1990年代に、ある研究者グループが200人の学習者を調査した際に、このことを発見しました。
その結果が「70/20/10学習モデル」です。研究者たちは、学習の70%が実地での体験の中で起こることを発見しました。20%はフィードバックやコーチングから生まれ、残りの10%は研修の結果です。ですから、リーダー候補が学ぶのを助けるためには、彼らが実際に手を動かし、現実の問題に取り組む機会を与えましょう。さて、実践することで人は学び始めるかもしれませんが、単にタスクからタスクへとさまよっているだけでは成長しません。彼らにロードマップを与える必要があります。
つまり、目標を設定するということです。各目標は挑戦的で、かつ背伸びをすれば届くものであるべきですが、それでいて達成可能な範囲内でなければなりません。あまりに野心的すぎる目標は、容易に挫折感を生み出します。目標はまた、測定可能であるべきです。平たく言えば、目標が達成されたかどうかを判断するのが簡単であるべき、ということです。そして最後に、目標は明確に示され、書面で共有される必要があります。
これにより、未来のリーダーに説明責任が生まれます。これで、挑戦的で、現実的で、測定可能で、明確に示された目標を設定しました。次は何でしょうか？そう、未来のリーダーがその潜在能力を発揮できるように手助けしたいなら、あなたがすべき最後のことがもう一つあります。
それは、彼らの前に立ちはだかるかもしれない障壁を取り除くことです。成長段階のリーダーには、適切なリソースと十分な権限が必要です。鷹のように監視し、常に指示を出していては、彼らは成長しません。適切なツールと必要な自由を与えることで、彼らが自らの潜在能力を最大限に発揮できるようにしてあげられるのです。
権限委譲と適切な環境が、リーダーの潜在能力を完全に開花させる
優れたリーダーは一夜にして現れるものではありません。リーダーシップ開発のプロセスには、多くの時間と努力が注ぎ込まれます。すべてのレッスンと練習、すべての敗北と満足のいく勝利の後で、もしもあなたが育てたばかりのリーダーが、教えたことを実践する機会を全く許されなかったとしたら、それは全くの無駄ではないでしょうか？それは、サラブレッドの競走馬に投資し、訓練したのに、決してレースに出さないようなものです！
サラブレッドと同様に、あなたのリーダーたちもレースを走ることを許されなければなりません。そのためには、彼らに権限委譲し、支援的な環境を作り出す必要があります。ここでのポイントは、権限委譲と適切な環境が、リーダーの潜在能力を完全に開花させる、ということです。 まず第一に、あなた自身がリーダーとして信頼性と地位を獲得していることが重要です。結局のところ、人に何かを与えるには、まず自分がそれを持っていなければなりません。キャリアと組織の中で成功と影響力への道を歩むことによって、初めてあなたは自分が育成するリーダーに権限を与えられる立場に立つことができるのです。
組織内で相応の地位を獲得すると、あなたはおそらく物事をコントロールしている感覚を持つでしょう。また、起こっている多くのことに対して責任も負っています。しかし、リーダーを育成した後は、少し手放さなければなりません。そのコントロールと責任の一部を、彼らと共有する必要があるのです。これは、不安を抱える上司にとっては難しいことかもしれません。彼らは、自分が不可欠な存在であるという感覚を楽しんでいます。しかし、トップの人間が活躍の場を与えなければ、新しいリーダーが輝くことは決してありません。
新しいリーダーを育成することの利益を享受したいなら、スポットライトを譲りましょう。喜んで権力と責任を共有できるようになったら、次はリーダーたちがインパクトを発揮できる環境を作る必要があります。アイデアと主体性を持つ人々のやる気を削ぐようなルールは排除しましたか？人々や部門間のコラボレーションを奨励していますか？タスクのオーナーシップを人々に与え、説明責任を負わせ、良い仕事をしたら報酬を与えていますか？これらの質問に「はい」と答えられたなら、あなたは新しいリーダーたちが最高の仕事をできる環境を構築できています。
しかし、答えが「いいえ」なら、落ち込まないでください。あなたは今、権限を与える場所がどのようなものかを知ったのです。物事をより良い方向に変えることができます。あなたのリーダーたち、そして他の全員が、そのことであなたに感謝するでしょう。
強力なリーダーシップチームは、異なるスキルを持つ人々が同じビジョンに向かって協働することで成り立つ
優れたリーダーが一人いるよりも良いものは何でしょう？答えは、二人、三人、あるいは四人の優れたリーダーです。より多くのリーダーが協力して働くほど、結果は良くなります。だからこそ、あなたの新しいリーダーたちに、リーダーシップチームを構築するよう奨励すべきなのです。
先に出てきた高校のバスケットボールチームを覚えていますか？適当に人を寄せ集めただけでは決して勝てません。優れたリーダーシップも少し似ています。メンバーをどのように選び、その努力をどのように導くか、戦略的である必要があります。ここでのポイントは、強力なリーダーシップチームは、異なるスキルを持つ人々が同じビジョンに向かって協働することで成り立つ、ということです。 まず第一に、リーダーシップチームを作る際には、組織のトップは潜在的なリーダーの居場所ではない、ということを忘れないでください。
必要とされるのは、スキルを実証済みの、確立された、育成済みのリーダーです。それによって、彼らはすぐに仕事に取り掛かることができ、また同僚からの尊敬を得る助けにもなります。次に、選ばれたリーダーは明確な強みを持っているべきです。チームの全員がこれらの強みを認識しているべきであり、それを強調するのはあなたの責任です。チームの各メンバーが何をもたらしてくれるのかを皆が理解していれば、より多くのことを達成できます。また、人々の強みに最も適した役割を与えることもあなたの責任です。
そのためには、少し人事をシャッフルする必要があるかもしれません。しかし、チームメンバーが新しい役割に適応する十分な時間を確保することが重要です。誰も間違った仕事に時間を費やしすぎないようにしなければなりません。強力なリーダーシップチームを作る最後の要素は「アライメント（整合性）」です。チームメンバーの価値観とビジョンが一致していること、そして個人の価値観が組織全体の理念にも合致していることが必要です。
例えば、あなたの組織が環境に配慮しているのに、環境への関心が全くないリーダーがいると、チームとして協力することが難しくなります。組織の価値観を定期的に伝え、それを各リーダーの個人的な価値観やビジョンと結びつけることを心がけましょう。全員が同じ方向を向き、同じゴールに向かって取り組んでいると理解している時、彼らは互いに熱意を持ってサポートし合うようになります。これにより、リーダーシップチームははるかに効果的になるのです。
あなたが育成したリーダーが他者を育て始める時、組織はより強くなる
リーダーシップスキルを持つ人が多ければ多いほど、明確なアドバンテージになることを私たちは既に学びました。また、組織内でリーダーを育成したい場合に取るべきステップも見てきました。しかし、あなた自身もリーダーとして、常にプレッシャーにさらされています。時間もリソースも常に不足しています。
個人的に指導し育成できるリーダーの数には限りがあります。思い当たる節はありませんか？そして、だからといって、あなたの組織にリーダーが数人しか存在できないということになるのでしょうか？決してそんなことはありません。そうした制限を回避する方法があります。ここでのポイントは、あなたが育成したリーダーが他者を育て始める時、組織はより強くなる、ということです。
あなたの育成したてのリーダーたちは、組織内の他の人々に自分のスキルを伝えることができますし、またそうすべきです。これが起きると、結果として多くの強力なリーダーが互いに協力し合う状態が生まれます。これは、組織がより多くのことをより迅速に成し遂げられることを意味します。そして、組織を長期的により持続可能なものにもします。素晴らしいスタメンと、同じくらい才能のある控え選手がいるスポーツチームを思い浮かべてみてください。誰をフィールドに送り出しても、素晴らしい仕事をしてくれると信頼できます。
組織の全員がそのようなリーダーシップスキルを開発できるように、メンターシップを文化の一部にしましょう。各リーダーがメンティー（指導対象者）を持つことを奨励してください。やがて、そのメンティーたちもまた、他の人にとってのメンターになるべきです。こうすることで、人々は常に誰かから学び、同時に他の誰かに教えることになります。成長と開発が当たり前の状態になるのです。あなたのリーダーたちが、他の人をうまく指導しているかどうかは、どうやって分かるでしょうか？
確かに、パフォーマンスの向上には気づくでしょう。しかし同時に、リーダーたちが自らの役割を超えて成長していくのも目にするはずです。もし彼らが他の人々に必要なスキルを身につけさせることができれば、最終的にはメンティーたちが彼らの役割を引き継げるようになります。これにより、メンター自身は成長のための他の分野を探求したり、組織内で昇進したりすることが自由になります。人々が身を引き、自分の下にいる人々にバトンを渡すのを見た時、あなたは偉大なリーダーを育成できたと確信できるでしょう。それは単に自分の仕事が上手いだけでなく、自分自身、他者、そして組織全体の成長を見ることに真剣に取り組む人々です。
最後に
ここでの中心的なメッセージ：優れたリーダーは必要不可欠でありながら、見つけるのは難しい。 しかし、あなたは自らの手でリーダーを育成できる。 大きな可能性を秘めた人材を見抜き、彼らをリーダーへと変えるのだ。 人が何によって動かされるのかに注意を払い、成長の習慣を教え、実践的なリーダーシップ経験を与えれば、それは可能である。
あなたが育て上げたリーダーたちは、組織を成功へと押し上げるだろう。 実践的なアドバイス：あなたの指揮下にある人々のことを深く知ろう。 人は、自分と繋がりを感じる相手をより信頼し、ついていきやすいものです。政治家が有権者候補に共感を示そうと懸命になるのはそのためです。また、単なる知人よりも友人からのアドバイスを好むのも同じ理由です。リーダー育成も変わりません。
リーダーへと育て上げたい人材を特定したら、時間をかけて彼らを理解しましょう。好奇心を持ち、質問を投げかけ、彼らの視点から物事を見るように努めてください。
次に読むべき本：リーダーシフト（著：ジョン・C. マクスウェル） あなたは今、可能性を秘めた人々を導き、組織を構築し維持できる有能なリーダーへと育て上げる方法を学びました。しかし、リーダーシップは終わりのない旅です。変化する世界に遅れずについていくために、すべてのリーダーは自分自身と自分のリーダーシップスタイルを絶えず振り返り続けなければなりません。『リーダーシップの最高の報酬』の著者による『リーダーシフト』では、彼が長年にわたり、いかに成長し、適応し、自身のリーダーシップスタイルにポジティブな変化を加えてきたかが語られています。
