『創造性の神話』は、創造性の仕組みに関する私たちの一般的な誤解を覆す一冊です。新しいアイデアを生み出し、それを開花させるための実践的な洞察と貴重なアドバイスを提供し、歴史的事例や近年の著名なクリエイターによる実例を紹介します。
あなたにとっての価値とは？ 創造性への新しい向き合い方を学ぼう
あなたは自分を創造的な人間だと思いますか？ それとも、そういった革新は芸術肌の人たちに任せて、自分は実務に徹する方でしょうか？ もしそんなふうに考えているなら、あなたはすでに創造性にまつわる神話の一つに陥っています。真実は、私たち誰もが創造的になれるということです。
誰にでもその能力はあり、使うかどうかは本人次第です。「一部の人だけが創造的である」というのは多くの神話の一つにすぎません。他の神話はどうでしょう？ 創造性とは、小さな作業スペースで黙々と働く孤独な天才の産物である。革新は天才のひらめきとしてやってくる。ブレインストーミングは多くのアイデアを素早く生み出す最善の方法だ。
これらのうち、いくつ信じていますか？ 本要約では異なる視点を示し、革新的で世界を変えるアイデアを生み出すために何ができるのかを明らかにします。本要約で学べるのは：
- ニュートンを刺激したのはリンゴではなかった理由
- 創造性が遺伝ではない理由
- パーソナルコンピュータを本当に発明したのは誰か
創造的な可能性を発揮するには、創造性に対する認識を変える必要がある
アイザック・ニュートンがどのように万有引力を発見したかはよく知られています。ある日、木の下に座っているとリンゴが彼に落ち、それが引力現象のひらめきにつながったという話。しかし、この逸話は「創造性はどこからともなく神がかり的なひらめきとしてやってくる」という一般的な神話の典型例です。大半の人がこの神話を受け入れていますが、それは間違っています。
創造性は無から降って湧くものではありません。例えば、ニュートンの万有引力の発見の逸話は正確ではありません。実際には、彼は他の人と一緒にいたときにリンゴが落ちるのを観察し、それが2人の間で科学的な議論を引き起こしました。その議論では、万有引力という現象について当時すでに理解されていたことを見直しました。つまり、ニュートンが突然の啓示を単独で受けたのではなく、そのアイデアは2つの知性の交流から生まれたのです。ニュートンが万有引力に関する数式を最終的に提起できたのは、その後何年もの集中的な研究を経てからのことでした。
雷のような啓示の物語を好む一方で、創造性には時間と努力が必要であることがわかります。心理学者ミハイ・チクセントミハイは、ひらめきは、成功したクリエイティブな人々がアイデアを実現させるまでに経る一連のステップの中心的な一段階にすぎないことを発見しました。アイデアは、土台が準備され、しばらく熟成されて初めて生まれます。そのプロセスを最大限に活かすために、ダ・ヴィンチやエジソンのような非常に創造的な人物の多くは、複数のプロジェクトを同時に進行させていました。それによって、彼らが他のプロジェクトに取り組んでいる間に、すべてのアイデアに必要な発展時間が与えられたのです。しかし、後述するように、創造性はこうした有名な「天才」だけに限られるものではありません。
創造性は、特定の人だけが手にできる排他的な資源ではない
一部の人々が他の人より創造的だと考えるのはなぜでしょうか？ 私たちは、特定の人々が生まれつき創造的だと信じがちです。それは、神から創造性の才能を与えられたから、あるいは遺伝子に組み込まれているからだと。しかし、この「育ちの神話」は誤りです。実際、科学的研究は創造性が遺伝子によって決定されるわけではないことを示しています。
科学者たちがアインシュタインの脳を調べ続けても、彼の知能が遺伝的に特異な脳構造によるものであるという証拠はまだありません。注目すべきことに、彼の脳は実際にはかなり小さかったことがわかっています。遺伝の影響をより詳しく見るために、心理学者マービン・レズニコフによる双子の創造性の研究を見てみましょう。双子は二卵性双生児（遺伝子が異なる）と一卵性双生児（遺伝子を共有）の2つのグループに分けられ、創造的な課題に取り組みました。もし遺伝子が創造性の鍵なら、一卵性双生児の間の創造性の類似性は二卵性双生児の間よりも高くなるはずですが、そうではありませんでした。双子のペア間の創造性の差は、二卵性でも一卵性でも同じだったのです。
残念ながら、この研究にもかかわらず、多くの組織は創造的な従業員とそうでない従業員を区別し続け、米国の政府当局も創造的な職業とそうでない職業を区別しているため、労働法制に差異が生じています。企業では、クリエイティブな人々と「スーツ組」が区別され、異なる就業規則が適用されています。問題は、「非クリエイティブ」な役割の人々を革新プロセスから除外すると、革新が制限されてしまうことです。しかし、この伝統に逆らい、誰もが創造的プロセスに参加できるようにした企業が利益を得ていることもわかっています。
例えば、ゴアテックスを発明したゴア社は、従業員に仕事を割り当てません。代わりに、誰もが新しいプロジェクトに自由に取り組み、興味のある人は誰でも参加できます。その結果は？ 1,000を超える非常に多様な製品群の誕生です。
時間をかけて好きな仕事に取り組むことで、創造的プロセスに火がつく
企業が創造性にトップダウン方式で取り組むのはよくあることです。経営陣は「クリエイティブ」な人々に要件を伝え、短期間での成果を期待します。これが革新を育成する理想的な方法ではないと聞いても、おそらく驚かないでしょう。では、高度な革新と創造性を促すより良い方法とは何でしょうか？
答えは、民主的な組織構造です。工業メーカーセムコを例に見てみましょう。リカルド・セムラーが以前は父親の会社だったセムコを引き継いだとき、同社は倒産寸前で、革新的なアイデアを切実に必要としていました。そこでセムラーは、固定チーム、仕事の割り当て、トップダウン管理を廃止して、会社の組織構造を根底から覆しました。代わりに、全従業員が価値があると思うプロジェクトに自由に取り組めるようにしたのです。新しい構造は成功を収めました。
2003年、同社はCEOの最後の意思決定から10年を祝い、2億ドル以上の売上を達成しました。誰かに創造的な仕事を割り当てて、すぐに何かを生み出すことを期待するのは完全に非現実的です。実際、その逆がしばしば真実です。一部の人が考えるのとは反対に、創造的プロセスは先延ばしと心の迷いを許容することに部分的に依存しています。ある研究はその重要性を示しました。3つの学生グループに、わずか4分間で紙の創造的な用途をできるだけ多く考えてもらいました。2つのグループには合間に2分間別の課題が与えられ、1つは関連する課題に、もう1つは無関係な課題に取り組みました。
結果は、創造的アイデアの産出に関して興味深い物語を示しました。4分間連続で作業したグループが最も低いスコアでした。関連課題を完了したグループは少し良い結果でした。しかし、群を抜いて最高の創造的結果を生んだのは、合間に無関係な課題に取り組んだグループでした。次に心がさまよっているのに気づいたら、次の素晴らしいアイデアが心の奥で醸成されているかもしれないことを思い出してください。
創造性は、有益な社会的環境を通じて高まる
何が私たちの創造性を引き起こすのでしょうか？ 最も重要な触媒の一つは、あなたが交流するソーシャルネットワークの種類です。自分の創造的可能性を刺激するために、周囲の人々に関して価値あるヒントは、目の前の職場の外にも目を向けることです。私たちは革新を、1つのアイデアに長時間集中する1人の心の結果だと見なしがちです。
しかし、この戦略が成功することはめったにありません。革新は多くの心が協力し、互いに影響を与え合うことから生まれることが多いのです。したがって、革新の最良のチャンスを見つけるには、他人が何をしているかに興味を持つべきです。ビル・ゲイツとスティーブ・ジョブズがパーソナルコンピュータの発明について意見が合わなかったのはよく知られていますが、彼らがPARC社とAltoコンピュータを通じて互いに影響を与え合っていたことはご存知でしたか？ ジョブズはPARCの見学でAltoを見て、アップルで同様のものを作ることを思い立ち、ゲイツは短期間ジョブズの下で働いた後、初期のアップルコンピュータからインスピレーションを得ました。他の人との交流から明らかに恩恵を受けられますが、創造性を育むにはさらに良いのは、大規模で多様なチームと働くことです。
今ではわかっているように、創造性は孤独な天才の仕事ではなく、多くの心の仕事です。実際、多くの有名な天才を振り返ると、彼らは他人と協力することで導かれていたことがわかります。例えば、トーマス・エジソンは物理学者、エンジニア、機械工など多様な専門分野からなるチームと働き、彼らは自らを「マッカーズ」と呼んでいました。力を合わせてエジソンの最も有名な発明のいくつかを生み出したのはこのチームでした。電球もその一つです。しかし、なぜ私たちはエジソンを孤独な発明家の神話と結びつけるのでしょうか？ マッカーズはエジソンの名前の力を認識しており、自分たちの仕事を宣伝するよりも、彼のブランドと評判を強調する方が有利だと考えたのです。
創造性は、脳内で異なる種類の知識をつなぐ能力にかかっている
ソーシャルネットワークを広げることが創造性にとっていかに価値があるかを見てきました。しかし、創造的である能力は、他人とアイデアを共有するだけにとどまりません。私たちはまた、さまざまな分野からのインプットで自分の心を満たし、刺激する必要があります。認識している既存のアイデアが多ければ多いほど、それらを融合させてさらに革新的なアイデアを生み出す機会が増えます。
新技術に関する研究は、新しいアイデアが既存の技術の組み合わせから進化することが多いことを示しています。この傾向はトーマス・エジソンと彼のチームに見られます。彼らはそれぞれ他の技術から膨大な知識を集め、自分たちのプロジェクトに使うためにあちこちから部品を取ってきました。彼らの作業場に入ると、半分分解された機械でいっぱいの部屋があり、すべてが自分たちの発明に使うためのものでした。既存のアイデアから知識を得ることはしばしば必要ですが、創造性は脳内の物理的なつながりにも依存しています。アインシュタインの脳が私たちが考えていたほど特別ではなかったことを覚えていますか？
これは、遺伝的な異常を示さなかったという意味では正しいです。しかし、神経科学者たちは、並外れて創造的な人々の脳は、灰白質（私たちが考えることを保存する脳組織）に保存されたアイデアをより良く結びつけることができることを発見しました。白質は電気パルスを運ぶ役割を担う結合組織です。つまり、並外れて創造的な人々は他の人よりも白質が多く、アイデアをより創造的な方法で融合させることができるのです。しかし、これは遺伝子や遺伝的宝くじに当たることとは関係ありません。白質は使えば使うほど成長します。新しいアイデアを生み出す可能性を高めたいなら、単に創造的であることにもっと頻繁に取り組むことで、自分を訓練し白質を拡大することができます。
創造性は、革新者が制約を受けるときに点火されることが多い
創造性は成功する自由を与えられたときに最も機能しますよね？ もちろんですが、それは常にすべてのアイデアでやりたい放題にすべきという意味ではありません。創造性は特定の種類の制約から生まれることが多いのです。新しいアイデアを考える際に制限を使うことで、さらに良いアイデアが開花するのに役立ちます。
新しいアイデアを探すとき、多くの企業は「ブレインストーミング神話」の犠牲になっています。彼らは、新しいアイデアを生み出す最善の方法は、大きなグループを1つの部屋に集めて、思いつく限りのアイデアを出させることだと確信しています。しかし、一般に信じられているのとは反対に、この神話はあまりうまく機能しません。確かに、多くの斬新なアイデアが提案されることもありますが、その多くは役に立ちません。アイデアを素早く生み出す最善の方法は、プロセスに制限を設けることです。最初に思いついたものに飛びつくのではなく、問題を特定し、背景知識を調べることから始めましょう。
それから、いくつかのアイデアを考えた後、それらを融合させ発展させ始めることができます。この方法は、斬新で有用かつよく考え抜かれたアイデアの出現を助けます。制約はまた、リソースに課される場合にも創造性を高めることができます。私たちは、「必要な資金と時間さえあれば、目指す素晴らしい革新的成果を達成できる」とよく主張します。しかし、実際はまったく逆です。リソースを制限することで、既成概念にとらわれない思考が強制されるのです。
その完璧な例は詩の世界に見られます。日本の俳句やヨーロッパのソネットは、最も革新的で美しい文学形式の一部です。何がそれほど印象的なのでしょうか？ その美しさの背後にあるのは、作者が限られた音節数に厳密に従い、これらの制約を巧みに操ることでのみ生まれ得るという点です。次に仕事を制限するものに遭遇したときは、それが個人的な創造的革新の可能性を高めることを思い出してください。
最終まとめ
本書の核となるメッセージ：創造性について知っていることを忘れましょう。創造的になれない言い訳はもう通用しません。誰もが創造的なのです。時間をかけること、制限を活用すること、そして他者と協力することの価値を認識することが、あなたの創造性と革新能力に真の変化をもたらすための重要な要素です。
実践的なアドバイス：時間について慌てるのをやめましょう。重要なプロジェクトに充てるはずの貴重な時間を無駄にしていると心配になったときは、実際にはアイデアに必要な熟成時間を与えているのだと思い出してください。「非クリエイティブ」という神話を無視しましょう。「クリエイティブ」と「スーツ組」の分断は想像上のものであり、この考えを永続させる社会的制限が人々の創造的可能性を妨げていると主張して、職場の分断を終わらせましょう。アイデアを共有し、修正し、組み合わせましょう。創造的プロセスをリードする立場にあるときはいつでも、アイデアがチームの全員と定期的に共有され、修正され、再構築される複数の段階で構成されるように組織しましょう。
さらなる読書の提案：ロバート・I・サットン著『Weird Ideas That Work（うまくいく奇妙なアイデア）』。同書は、企業で革新がどのように生まれ、どのように育成できるかを検証しています。また、創造的な仕事には、定型的な仕事を遂行するのとは非常に異なる労働倫理が必要であることも示しています。著者はビジネス界からのさまざまな例や有名な天才たちの仕事を引用して、自身の考えを説明しています。
