『イノベーション疲れのためのイノベーション』（2019年）は、企業社会の呪いともいえる「イノベーション疲れ」に切り込む一冊だ。多くの組織は、有益で新しいものを生み出す代わりに、「破壊」や「青空思考」といった耳障りのよい流行語に埋もれている。本書はそうした無意味な言葉の層をはぎ取り、企業がいかにして深く、目的意識に根ざしたイノベーション文化を築けるかを探る。
この要約で得られること——表面を掘り下げ、深いイノベーションを学ぶ
最近書店に足を運ぶと、「破壊的思考」や「異端児のイノベーター」といったタイトルがずらりと並んでいるのを目にしたかもしれない。もしこれらのバズワードだらけの本に少しも心が躍らなかったとしても、それにはもっともな理由がある。
そうしたタイトルは、多くの人にとってはどれも同じに聞こえてしまう。大げさな表現ばかり。「革命的な」イノベーションの連呼。そして、その結果生まれたものは？ ありふれた出会い系アプリと大差ない、別の出会い系アプリ？
これは浅いイノベーションだ。世界はそれで溢れかえっている。ここで取り上げるのは、その正反対にある深いイノベーションだ。この種のイノベーションには、本来なら何ら過激ではないはずの、過激なアプローチが必要とされる。専門用語が飛び交う世界でまともな意味を見いだし、目先の商業目的を超えた理由でイノベーションを起こすことを意味する。
この要約で学べるのは、次のようなことだ。
- 著者アルフ・レーンが大手テクノロジー企業で意味不明のプレゼンテーションをしたら何が起きたか
- 多くの組織が、自分たちのすぐ目の前にある才能をいかに無駄にしているか
- あるドイツ企業が、型を打ち破った方法
「イノベーション」は疲れ果てたバズワードと化した
著者が10年前に企業幹部向けの講演をしていた頃、会場の人々は純粋な熱意を持って耳を傾けていた。ところが今では、彼が「イノベーション」という言葉を口にした途端、人々はそわそわし始め、椅子に沈み込み、あるいはあからさまにため息をつく。その言葉を聞くこと自体に、誰もがうんざりしているのだ。
起業家たちの語彙に耳を傾ければ、「革命的」とか「画期的」といった言葉を、ケロッグのポップタルトや、特定の車種のごく小さな改良に対して使うのを聞くだろう。過激な変化を表す表現が、しばしば何の刺激にもならない目的のために悪用されている。
「イノベーション」に関する専門用語が溢れているのと同じくらい、このトレンドを扱った本も大量に存在する。実際、毎月約100冊もの関連書が出版されているのだ。100冊だ！ しかし、新しい刺激的なアイデアが満載だと期待されるかもしれないこれらの本は、えてして退屈で、同じことの繰り返しになりがちだ。
なぜなら、アドバイスの内容があまりにも定型化されてしまい、AIでも十分に通用するイノベーション本を書けるほどだからだ。もしAIが書いたとしたら、「顧客とともに実験しテストせよ」「リスクを取れ」「失敗を受け入れることを学べ」といった、使い古された助言が延々と繰り返されるだろう。
レーンは、このイノベーション論がどこまで行ってしまったかを、ある大手テクノロジー企業で行った実験によって示した。その企業（恥をかかせたくないので匿名にしている）からイノベーションについて20分の講演を依頼された彼は、早速準備に取りかかった。
巨大組織に良い印象を与えたいと考え、彼は実際の発表時間をはるかに超える量の素材を用意しようと計画した。現地に到着し、リーダーシップチームと事前の打ち合わせに臨んだ。こんな一流企業なら、活発でやりがいのあるアイデアの応酬が期待できる——そう考えていた彼は、現実には本当の意見交換への意欲がほとんどないことに失望した。
そこで大胆になったレーンは、本番のプレゼンテーションで、バズワードだけを並べた意味不明のスピーチをでっちあげることにした。彼はそれを真面目な顔で、必要な強調と身振りを交えて披露した。「つまり、あなた方が枠を外して考える、その枠そのものになる必要があるのです！」といった宣言をすると、テクノロジー企業のリーダーやイノベーターたちは熱心に耳を傾け、なかにはメモを取る者さえいた。
企業社会には「浅いイノベーション」が多すぎて、「深いイノベーション」が足りない
レーンはかつて、米国の経営難に陥った医療技術企業からイノベーション計画の支援を依頼されたことがある。落ち着いて最初のプレゼンテーションを幹部に行った後、彼はその企業が何を達成したいのかを尋ねた。その答えは、控えめに言っても耳を疑うものだった。
この医療技術企業のトップたちは、当時流行っていたイノベーション用語を並べ立てた。彼らは「破壊」や「異端児」について語り、「アプリ内課金」を備えた医療製品を作りたいと言った。それを聞いたレーンは、ペースメーカーを機能させるレベルにアップグレードするのにクレジットカードをスワイプしなければならない不条理を想像してしまった。
彼らのアイデアの中心にはほとんど実質がなく、大部分は耳障りの良いフレーズの連なりに過ぎなかった。これは、多くの組織に特徴的な浅いイノベーションの一例だ——単に周辺部をいじり、表面的な変化を提供するだけ。
それとは対照的に、深いイノベーションは本質的な解決策に焦点を当てることを必要とする。「アプリ内課金」や「新改良レシピ」のような小手先の修正ではなく、深いイノベーションとは、ゼロから出直す、あるいはまったく別の方向へと踏み出すことを意味するかもしれない。
その違いが実際に何を意味するか考えてみよう。浅いイノベーションは、海に行くのに最適な時間を見つけるアプリを作ることかもしれない。深いイノベーションは、海からプラスチックごみを取り除く方法を生み出すことだろう。浅いイノベーションは、ありきたりの化粧品ブランドをもう一つ立ち上げることかもしれない。深いイノベーションは、完全に生分解性のラインを立ち上げることだ。浅いイノベーションは企業の信用や資金調達にはつながるかもしれない。深いイノベーションは世界を救う可能性がある。
企業は、目の前にある革新的な可能性をしばしば見逃している
フレドリック・エリクソンとビョルン・ヴァイゲルの著書『イノベーション幻想——かくも多くの者がかくも懸命に働きながら、なぜこれほど少ししか生み出せないのか』というタイトルは、今日多くの企業で起きていることを完璧に言い表している。
多くの企業には、十分な教育を受け才能ある人材が数多く存在するが、彼らはかなりの時間を無意味な作業や無意味な役割に費やしている。チェックボックス式の官僚主義であれ、表面的な企業「目標」であれ、その創造的可能性は適切に活用されていない。
著者はしばしば、苦境にある組織を訪れては、もしもっと多くの社員の声に耳を傾けさえすれば、その会社はアイデアの宝庫になりうることを実感した。どんな給与水準の層にも、卓越した認知能力や創造力を持つ社員がいるのに、そのエネルギーは意味のない役割に注がれているのだ。
テレビの前に釘付けになっていない時——20世紀半ばから後半にかけて多くの人がそうだったように——人々がどのように行動するかを考えてみてほしい。彼らはウィキペディアを編集し、ファンアートを創作し、気まぐれで重要なプロジェクトの両方に協力する。この認知能力は、大抵の場合無駄にされているが、素晴らしい形で活かされる可能性がある。
残念ながら、十分な教育を受け、コンピューターに習熟し、情報に富んだ個人が、往々にして小さなアイデアに浪費されている。ビート詩人アレン・ギンズバーグの言葉をもじって、データサイエンティストのジェフリー・ハマーバッカーはこう述べた。「私の世代の最も優れた頭脳は、人々に広告をクリックさせる方法を考えている」。これはあまりにも多くの組織の核心にある欠陥だ。オンライン広告のクリックを促すにせよ、新しいハンドバッグのカラーバリエーションを微調整するにせよ、多くの組織は小さなアイデアに労働力を投入している。
TwitterやFacebookのようなソーシャルメディアのプラットフォームを考えてみよう。絶え間ない「アップデート」でインターフェースを変え続ける様子を。多くの人にとってこれらは十分に優れたプラットフォームであり、不要な干渉を受けているに過ぎない。「前のバージョンに戻して！」と苛立ちの声を上げるユーザーの投稿をよく見かける。これは、コンピュータープログラムが一般ユーザーには必要のないマイナーアップグレードを延々と施され続ける状況と重なる。これほど多くの才能を漸進的な変化に振り向けているのは、システムの大きな欠陥だ。
AIはイノベーション不足の解決策にはならない
企業社会には、人工知能が本当の仕事をすべてこなしてくれる未来を待ち望む人々が多くいる。収益性さえ確保されるなら、誰が仕事をするかは問題ではない、というわけだ。
しかし、人間が不要になる技術的未来が確実に訪れるという考えは的外れだ。この信念は新しいものではなく、19世紀には産業機械が広範な人々を失業させるという恐れが一般的だった。そして、人間の従業員が高度なロボットに取って代わられるという考えは、かなり前から存在している。だが、真のイノベーションという点では、ロボットが近いうちに人間を超えるとは思えない。
未来の正確な姿を予測することはできないが、少なくとも現在の機械学習についてわかっていることを検討することはできる。一つ確かなのは、機械学習はアルゴリズムによって決定される論理的パターンに従うということだ。それは、既存のデータを、人間の頭脳には不可能な速度と精度で分析することで機能する。これは医療から金融まで多くの場面で非常に有用だが、主にデータ駆動型の改善のためであり、それ自体がイノベーションではない。
現在の知識や行動の枠を超えた真のイノベーションは、依然として人間の領域だ。私たちは、一見非論理的な飛躍をテーマや話題の間で行う思考力を持っており、それはどんな機械にも再現できない。一見結びつきそうにない物事を結びつけ、予期せぬ方法で融合させるこの能力こそが、私たちの革新的な力を駆動している。例えば、ホテルを所有せずにホテル事業を始めることを検討できるアルゴリズムはない。格安航空券の販売から超音速ジェット機の開発へと飛躍できるアルゴリズムもない。あるいは、超音速ジェット機から宇宙の生命や、将来の宇宙ステーションの利益について考えることへと移行することもない。
ところが今日、多くのビジネスは人間が率いる組織というより、むしろアルゴリズムのように機能している。人間の創造性を全面的に活用するのではなく、漸進的でデータ主導のアプローチが好まれているのだ。つまり、多くの企業は、実際にイノベーションを行うよりも、既存の業務を可能な限り効率化し、磨き上げることに注力している。別の言い方をすれば、ほとんどの企業はなぜよりもどうやってにより重きを置いているのだ。
育む環境がイノベーションには不可欠である
皆さんは、オフィスポリティクスの競争的な駆け引き、果てしない陰口、マウントの取り合いをご存知だろうか。あるいは、もっと大きな規模で、組織を支配する部門間の対立を。当然のことながら、そうしたものはどれも、イノベーションを起こしたい時にほとんど役に立たない。
イノベーションはしばしば「異端児」や「ダイナミズム」といった言葉と結びつけられるが、そこには育むことが欠けている。企業文化のある側面には、イノベーションが花開くような開放的で内省的な環境にはそぐわない、ある種のマッチョイズムが存在する。
イノベーションを組織にうまく根付かせるには、包み込み、育む文化を奨励することが必要だ。「文化（culture）」という言葉の語源を見れば、ヒントが得られる。それはラテン語の「cultus」に由来し、「世話」や「耕作」と訳せる。農民と同じように、組織は一匹狼の天才だけに頼るのではなく、自分たちの仕事文化を注意深く手入れしなければならない。組織全体が育成のシステムとなり、誰もがイノベーションを起こせる適切な環境を与えられなければならない。固く不毛な土地に種をまいて、豊かな若芽を一斉に期待することはできないのだ。
もう一つ、田舎のアナロジーを使おう。一頭のチャンピオン種牡馬を育てた競走馬生産者は、別のチャンピオンを生み出すための適切な仕組みをすでに備えている可能性が非常に高い。牧草地も、馬房も、調教も、すべてが他の馬をチャンピオンに育てる鍵となる。
この育成環境には、従業員が安全だと感じることが必要だ。私生活と同様に、職場でも私たちは、ある程度の信頼を感じて初めて、十分に自分を開示できる。これを「心理的安全性」と呼ぶ。この用語は、アメリカの研究者エイミー・エドモンドソンが提唱したとされ、チームの全員が、批判や拒絶を恐れることなく自分のアイデアや意見を口に出せると感じられる、ポジティブな状態を表す。
Googleは、チームワークに関する史上最大規模の研究の一つである「プロジェクト・アリストテレス」で、心理的安全性がおそらく効率的なチームの最も重要な指標であることを明らかにした。強力なリーダーシップはグループの効率性を決定づけるのにほとんど、あるいはまったく影響を与えなかった一方で、心理的安全性は絶大な影響を及ぼしていたのだ。
多様性はイノベーションの味方である
『ブロトピア——シリコンバレーのボーイズクラブを打ち破れ』——テクノロジー・ジャーナリストで作家のエミリー・チャンの著書のタイトルだけでも、テック・イノベーションの世界の実態を如実に表している。それは男性の世界だ。より正確には、白人男性の世界だ。
スティーブ・ジョブズは、偉大なイノベーターの典型像である。彼でなければ、イーロン・マスクかビル・ゲイツだ。私たちの集合意識を支配するイノベーターの多くは白人男性だ。私たちは皆、黒いタートルネック姿のジョブズをテック・イノベーションのアイコンとして容易に思い浮かべられるが、それと同じくらい簡単に、ヘディ・ラマーのことも思い浮かべられなければならない。オーストリア系アメリカ人の女優であり発明家で、BluetoothやWiFiなどを可能にした技術を考案した人物だ。あるいは、白血病の最初の治療法、ヘルペスに効く初の薬、そしてHIVを治療・予防する初の薬を開発したガートルード・ベル・エリオンもいる。しかし、私たちはそうしない。
社会の他の多くの側面と同様に、イノベーションの世界も経済的不平等によって阻害されている。特権に伴う安定や支援のネットワークがなければ、人々がイノベーションに身を投じる可能性ははるかに低くなる。ジョブズですら、特に裕福な家庭の出身ではなかったが、養父母が大きな経済的リスクを負って学費を支払ったおかげで、高額で名門の大学に通うことができた。誰もがそうできるわけではない。
イノベーションにおける多様性の欠如は、生まれる解決策が、しばしばそれを作った人々の問題を反映することを意味する。もしイノベーションを起こすために昇進し資金を与えられる人々の大半が、エミリー・チャンの本に登場する「テック野郎」たちなら、彼らが生み出すイノベーションの成果も、彼らの関心を反映する可能性が高い。
例えば、料理の宅配アプリがどれほどたくさんあるか考えてみてほしい。あるいはゲームの世界を見てみよう。目がくらむほどのゲームソフトや周辺機器の購入選択肢がある。もしあなたの関心が、自宅にピザを届けてもらうことや、夜遅くまでゲームをすること以上に広がっているなら、あなたのニーズはそれほど手厚く満たされてはいない。「テック野郎」以外の人がこれらを楽しめないと言っているのではなく（明らかに多くの人が楽しんでいる）、ただ、多くのイノベーションが過度に彼らの関心を反映しているということだ。
この多様性の欠如のせいで、立ち向かう問題の幅が狭まっている。一つの次元では、これは組織にとってまったく利益にならない。イノベーションは数のゲームだからだ。生み出されるアイデアの幅が広ければ広いほど、そのいくつかが成功する可能性も高くなる。もう一つの次元では、あなたの唯一のイノベーターたちが最も特権的な層だけなら、彼らが世界の最も差し迫った問題にどう対処できると期待できるだろうか？
企業社会で意味が失われつつあることは、組織にとって根本的に有害である
1986年、哲学者ハリー・フランクファートは『ブルシットについて』と題するエッセイを書いた。彼は、それが単なる不適切な言葉ではなく、正確には意図的な嘘ではないが、「真実への関心とは結びついていない」何かを表す正確な記述であると論じた。
企業社会には、非常に率直に言って「ブルシット」と称されるものが増えている。著者が描写する一例には、ある英国のコンサルタントが登場する。彼は大手小売業者にイノベーション戦略の策定を支援するために雇われた。
著者はそのコンサルタントが基調講演を行うのを観察した。この自信満々で成功しているように見えるコンサルタントは、著者が行ったパロディスピーチとよく似た、まったく矛盾する発言の数々を行った。
ただし、これは本物だった。コンサルタントは、イノベーションは会社の基盤でなければならないが、同時にその基盤を「粉砕」しなければならないと述べた。彼は「自分のビジネスを他人よりも先に破壊することに身を投じる企業だけが生き残る！」と宣言したのだ。
このエキスパートは、典型的な「ブルシッター」だった。スピーチの中には、その小売業者に持続可能なイノベーション文化を築くという目的に向けて有益に応用できるものは何ひとつなかった。それは恐ろしいほどのナンセンスであり、ペテン師の仕事だった。
そして、このナンセンスの潮流は、猛烈に苛立たしいだけでなく、目的意識を蝕むことで、企業自体に悪質な経済的な影響を与える。
目的意識の喪失は、組織のあらゆる給与水準の従業員に影響を及ぼす。実際、調査会社ギャラップが2017年に行った調査では、世界の従業員のわずか15％しか、自分の仕事に意味のあるやりがいを感じていなかった。その多くの人々は、過激な理論家デヴィッド・グレーバーが「ブルシット・ジョブ」と呼ぶ仕事に就いている。広告をクリックさせる仕事、スパムを書く仕事、無意味な管理の仕事だ。
そして、ブルシット・ジョブが労働力を消耗させるのと同様に、それは企業にとって経済的コストももたらす。目的意識の喪失は生産性に悪影響を及ぼす。それは欠勤の増加や離職率の上昇を招く。
明白な解決策は、目的意識に根ざした企業文化だ。企業は、単に世界にもっと「ブルシット」を付け加えるのではなく、価値観や具体的で現実世界の解決策を優先すべきだ。最後のポイントでは、目的意識が具体的に何を意味するのかを詳しく考察しよう。
組織は、具体的な目的に資する意味あるイノベーションに焦点を当てるべきである
「ブルシット・ジョブ」や企業の専門用語が無気力と真のイノベーションの衰退を招くのなら、目的意識こそが確かな解毒剤だ。
ドイツのある企業、アンチ・ゲルムの例を見てみよう。1938年にメミンゲンで設立された同社は、今や料飲の安全分野で世界をリードする国際企業である。酪農場や農場、飲食料品業界向けに洗剤、消毒剤、その他のサービスを提供している。しかし、国内食品業界という「安全圏」にとどまるのではなく、CEOのマティアス・ケッターは、子会社メディンテックを通じて真に革命的な製品「アクアタブ」を生み出したことを強調する。
これは、水が不衛生な国々で飲料水を作り出すための、安価で簡単な解決策だ。アクアタブは、高度に汚染された水にさえ投入すれば飲用可能にする溶解タブレットである。世界中の無数のNGOで使用され、世界をリードする浄水タブレットとなっている。すでに数え切れない命を救い、水系伝染病に起因する重い下痢や脱水で命を落としていたはずの子どもたちの数を減少させてきた。
このようなイノベーションがビジネス全体の文化に与える効果は、目を見張るものがある。アンチ・ゲルムの場合、単に飲食料品業界にサービスを提供するだけではなく、欧米市場に対応し、自社製品が当局の基準を満たすことを保証する以上に、もっと野心的なことを成し遂げていると強調しようとしたのだ。
アクアタブへの投資は、同社が単なる消毒剤の会社にとどまらないことを伝える力強いジェスチャーだった。それは社員に対し、たとえ消毒剤の会社で働いていても、自社が命を救うことができると示した。その結果が、「ブルシット・ジョブ」の世界からはほど遠い、健全なイノベーション文化だった。
顧客に対しては、誠実さと品質へのコミットメントを示し、それは競合他社が凌駕するのが難しいものだった。つまり「当社の製品は、国内の飲食料品衛生の最先端にあるだけでなく、最も過酷な条件下で命を救うものとして信頼されている」というメッセージである。
これこそ、あまりにも多くの企業社会に見られる空虚な決まり文句や意味のない「二番煎じ」イノベーションを超越できる、真の目的意識である。そして、こんにちの企業が目指すべきイノベーションの形は、まさにこのようなものなのだ。
最終的なまとめ
この要約の主要なメッセージ：
企業社会はイノベーションについて、繰り返しが多く、しばしば意味不明な専門用語で溢れている。それらは、新しく役立つ製品を生み出すのに有意義に貢献できることを何ひとつ明らかにせず、混乱を増すだけだ。これが浅いイノベーション——アプリ内課金や意味のない「アップデート」の開発——である。これは特に、関係する組織に無気力と生産性の喪失を蔓延させる企業文化だ。実際にイノベーションを起こすには、企業は目的意識と再接続する必要がある。真にインパクトのある変化を目指さなければならず、そうすることで初めて、組織全体により広範な目的意識が浸透するのだ。
次に読むべき本：アレン・ガネット著『The Creative Curve（創造の曲線）』
あなたは深いイノベーションの価値について学んだ。企業社会の活力を奪う専門用語とを隔てる唯一のものが、目的のある創造性であること。本当に革新的であることは、単に洗練されただけの表面的で模倣的なものを拒絶することを意味する。
しかし、自分は創造的な人間ではないと思ったらどうだろう？ それはありえない。私たちは皆、創造する能力を持っている。創造性は、説明のつかないひらめきや天才性の産物であるどころか、学習可能な行動なのだ。実際、アレン・ガネットが科学と逸話を織り交ぜて示すように、私たちは継続的に創造的でいられるように自らを訓練できる。その方法を知りたければ、『The Creative Curve』の要約をチェックしてほしい。
