『善良な人材』（2017年）は、競争の激しいビジネスの世界における「善良さ」の重要性を改めて提唱する一冊です。著者のアンソニー・チャンは、善良さと善良な人材を、成功する企業にとって不可欠な要素として再定義することで、スキルや能力だけで成功できるという考え方に挑戦します。
本書の要点：善良さのための新しいフレームワーク
「会社は人なり」とビジネスリーダーが口にするのをよく耳にします。しかし、彼らはそれを本当に意味しているのでしょうか？ 実情として、ほとんどの職場では、人の価値観よりも能力を評価するよう人々は条件付けられています。もちろんスキルも重要ですが、どれほど優れたマーケティングの魔法や業務効率化の手腕をもってしても、凡庸な人間性を補うことはできません。「人を最優先にする」というアプローチは、ふわふわした理想論に聞こえるかもしれませんが、実際には非常に賢明なビジネス判断なのです。
能力よりも価値観を重視し、人的資本に長期的に投資し、思いやりを持って人材を育成することは、ポジティブな職場文化を生み出し、生産性を向上させ、真の価値を創造します。しかし、そのためにはまず、善良さを定義し、善良さに根ざした価値観を実践し、そこから生じる葛藤を解決するための、共通のフレームワークが必要です。本書では、以下のような問いに答えます。
- ベンジャミン・フランクリンはどのように「誠実さ」を習慣化したのか？
- 米国の航空会社から「敬意」について学べることとは？
- メンターが自問すべき5つの重要な質問とは？
能力としての「善良さ」と価値観としての「善良さ」は異なる。
「良い」という言葉について考えてみると、おそらく頭の中では様々な定義が混ざり合い、複数の連想が入り混じった状態になるでしょう。考えてみれば、「良い犬」と「良いアイデア」に、何か共通点があるでしょうか？ 「良い」という言葉はあまりに使われすぎて、明確な意味を失ってしまっています。そして、ビジネスの世界では、事態はさらに複雑になります。同僚を「良い人だ」と言うとき、それはバランスのとれた人柄や中核的な価値観を指しているのでしょうか、それとも、単に仕事ができるという意味でしょうか？
多くの場合、それは後者です。実際、従業員の善良さは、主にスキルや能力によって測られ、人間性、価値観、道徳心によって測られることはほとんどありません。その理由の一つは、能力としての善良さを測るのが簡単だからです。技術的スキルから学歴まで、能力としての善良さには、測定可能な指標が数多く存在します。最後に受けた就職面接を思い出してください。あなたの価値観や人間性を探ろうとする質問はありましたか？
おそらく、面接はあなたの業界知識や表計算ソフトのスキルのようなものだけに基づいていたでしょう。これらは重要ですが、従業員と企業文化全体に浸透する価値観としての善良さは、企業の成功にとってさらに不可欠です。善良さの主要な信条である「真実」「思いやり」「全体性」を、軽視してもいい「ソフトスキル」と見なすのは間違いです。これらの価値観を真摯に取り入れている職場は、より幸福で生産性の高い労働力を誇っています。これらの価値観は、世界にポジティブな変化をもたらし、かつ収益にも貢献します。そこには「ソフト」な要素など一切ありません！ 考えてみれば当然です。企業から利益率や市場シェアを剥ぎ取ったら、残るのは共通の目標を達成しようと決意した人の集まりだけなのですから。
財務の健全性は、人、価値観、職場文化の関係性の上に成り立っています。これらの要素に善良さを放ってほしいと願わない理由があるでしょうか？ 家庭用品の人気メーカーであるWD-40カンパニーを考えてみましょう。同社は、「人を最優先にする」という理念において一切の妥協をしません。
WD-40は従業員を最優先事項と見なし、社内でのメンターシップは非常に重視されています。WD-40のスーパーバイザーの唯一の責任は、チームの幸福と成功です。このおかげで、上司の承認率は常に約96パーセントにも上ります！ 財務面への影響は？ 現在、WD-40の企業価値は15億ドルを超え、離職率は全米平均の3分の1です。
善良さを定義し、行動を体系化するための共通の原則が必要だ。
さて、善良さは個人の能力や企業のバランスシートとは区別されるべき、ということがわかりました。それは結構なことですが、では善良さとは一体何であり、どうすれば善良でいられるのでしょうか？ 簡単な答えはありませんが、グッド・ピープル・マントラを採用することが助けになります。これは、私たちの行動を導き、他者の善良さを見極めるための実践的なフレームワークです。
これには5つの基本原則があります。 第一に、人を最優先にすること。これは、アイデア、目標、さらには利益よりも、積極的に人間を優先することを意味します。これは口で言うほど簡単ではありません。ハーバード・ビジネス・スクールのジョルジュ・ドリオ教授は、選択を迫られた場合、ほとんどの人は優れたチームよりも優れたアイデアを選ぶだろうと述べました。なぜでしょうか？ 私たちのほとんどは、同僚の気質ではなく、ひらめきに心を躍らせるからです。
ドリオは、これは間違いだと考えました。優れたチームは適応し、メンバーを鼓舞し、凡庸なアイデアを一流のものに変えることができます。アイデアを創り出すのは人ですが、人を創り出すのはアイデアではありません。 第二に、他者がより良く、より完全な自分自身になれるよう支援すること。これには忍耐、誠実さ、そして何よりも共通の人間性への認識、つまり私たちは皆、不完全な人間であるという理解が必要です。この共通基盤に立ち、人々が独自の可能性を認識し、開花できるよう励ますことができます。 第三に、能力よりも、その人の価値観を優先すること。
これは、他者の善良さをよりよく見極める助けとなります。業界経験は履歴書上では見栄えが良いかもしれませんが、中核的な価値観や信念体系こそが、将来の可能性についてより多くを語ります。 第四に、善良さを実践する際には、バランスと現実主義を活用すること。私たちは、競合する優先事項に満ちた不完全な世界に生きており、そこでは必然的に葛藤が生じます。これらの葛藤を冷静に乗り越えることは、達成可能なことを制限させないために極めて重要です。例えば著者は、自身の組織であるザッポスでは、理想主義的な従業員と現実主義的な従業員のバランスを求めていると強調します。
前者は楽観性とエネルギーゆえに、後者はアイデアや戦略を実行するために不可欠だからです。 第五に、善良さを一貫して実践すること。あまりにも多くの人が、見られている時や、自分にとって明らかな利点がある時にしか実践しません。しかし、これは善良さの核心的原則である真実、思いやり、全体性に反します。善良さは、価値観が自分自身の中核部分となるまで内面化し、意識的かつ一貫してその価値観に従って生きることを求めます。
「善良さのピラミッド」の土台は「真実」である。
ある意味で、グッド・ピープル・マントラは善良さを駆動する燃料です。その明確で標準化された原則が、善良さのエンジンを動かし続けます。しかし、エンジンは何かを動かすために必要であり、善良さのための最も効果的な媒体はピラミッドの形をとります。善良さのピラミッドという3層構造のフレームワークは、善良さとは実際に何であるかについて、私たちに共通の語彙を提供します。
その土台にあるのは「真実」です。自分自身と他者に対して誠実でなければ、本物らしく、首尾一貫して行動し、考えることはできません。真実がなければ、善良さの基盤は空虚なものになるでしょう。しかし、真実は見た目よりも複雑です。真実そのものは、「謙虚さ」「自己認識」「誠実さ」という3つの中核的要素で構成されています。 真実は謙虚さから始まります。
周囲の人に対して謙虚であることは、生涯にわたる知的好奇心を維持し、人間性を高める助けとなります。そしてそれは、重要なリーダーシップの特性でもあります。メディアは強硬な重役や無駄のないCEOに焦点を当てますが、本物の謙虚さを帯びたリーダーシップは、同僚に謙虚で、地に足がつき、傲慢さのない態度を促します。ジム・コリンズが2001年の著書『ビジョナリー・カンパニー2 – 飛躍の法則』の中で、謙虚さを世界最高のビジネスリーダーにおける最も本質的な特性と評したのはそのためです。 次に、真実は自己認識に関わります。なぜなら、自己認識によって自分の強みと弱みを知的に振り返り、最終的に自分自身に正直になれるからです。しかし、自己認識はスキルでもあり、多くの方法で強化できるものです。
書くこと、瞑想、心理測定テスト、同僚からのフィードバックを求めることなどはすべて、オープンな心で取り組むことで、内省と自己認識の能力を高める活動です。 真実の第三の要素は誠実さです。なぜなら、この特性は、あなたが公言する価値観と実際の行動との間の真実の一貫性を保証するからです。誠実さを測る素晴らしいエクササイズが、ベンジャミン・フランクリンから来ています。フランクリンは毎週、簡単な表を作成し、上部に曜日を、左側に自分が目指す価値観を書きました。毎日、彼は公言する価値観に従って生きたかどうかを判断し、できていれば対応するボックスにチェックを入れました。これは、善良さを実践し、誠実さを確保するためのシンプルながら非常に効果的な方法です。
善良さのピラミッドの中心は「思いやり」である。
すべてが真実を中心に回っている世界を考えてみてください。良さそうに聞こえますね？ ええ、そうとも言えますし、そうでないとも言えます。時に真実は、冷たく、厳しく、残酷でさえあり得ます。
古いことわざにあるように、「真実は時に人を傷つける」のです。だからこそ、真実は善良さの目的ではありません。それは単なる出発点に過ぎません。真に善良さを定義するには、善良さのピラミッドの中心、つまり「思いやり」に目を向ける必要があります。思いやりとは、完全な無私の実践です。それは自己の外に目を向け、他者の感情や経験をより明確に知覚することを可能にします。にもかかわらず、競争の激しいビジネスの世界で、思いやりの居場所を見つけるのは難しいことです。
なぜなら、伝統的なビジネスの場では、思いやりは弱さと、冷酷さはプロフェッショナリズムと同一視するように条件付けられてきたからです。だからこそ、採用慣行はしばしば「成績下位者はふるい落とせ」「採用は遅く、解雇は早く」といった標語に導かれます。しかし、思いやりを実践することは、ユニークで刺激的、かつ生産的な職場を築く上で極めて重要です。実際、それはパフォーマンスを触媒し、チームの成功が周囲にどのような影響を与えるかを明確に見ることができるため、チームが重要な締め切りや組織目標を達成する動機付けとなります。思いやりには、3つの支柱となる価値観があります。「オープンであること」「共感」「寛容さ」です。 第一に、オープンであることは、否定的な偏見に対抗する心の状態であり、壁の隙間から光が差し込むように楽観主義が浸透するのを許し、思いやりを感じやすくします。
オープンであることを実践する良い方法の一つが、「24×3ルール」に従うことです。性急な判断を防ぐために考案されたこのルールは、同僚のアイデアに反応する前に、最低でも24秒、24分、または24時間の待ち時間を課します。この時間を使って、評決を下す前に、そのアイデアの考えられる利点をすべて探求します。 共感とは、他者の感情を理解しようとする試みです。善良な人々は高いレベルの共感を持っており、同僚とより良くつながり、彼らに思いやりを感じることで、職場にポジティブな変化をもたらすことができます。そして、共感を実践する最善の方法は、誠実な質問をすることです。
「実際のところ、調子はどう？」といったシンプルなことから、「ここで働いていて幸せ？」といった腹を割った質問まで。 最後に、寛容さは思いやりの最後の支柱です。寛容さは与える側と受け取る側の双方に利益をもたらすため、思いやりと競争の間の古くからの分断を橋渡しする鍵となります。例えば、作家で教授のアダム・グラントは、ベストセラー『GIVE & TAKE「与える人」こそ成功する時代』の中で、アメリカの医学校で最も協力的で寛容な学生は、将来のキャリアでより成功する傾向があると観察しました。
善良さのピラミッドの頂点は「全体性」である。
「人生は短距離走ではなくマラソンだ」という言葉を聞いたことがあるかもしれません。それがどこか空々しく響くとしたら、それはおそらく、誰もが自分の人生を明確に定義された目標と照らし合わせて測ることを前提としているからでしょう。しかし、「人生」を「全体性」に置き換えれば、この言葉ははるかに意味をなします！ 全体性は、善良さのピラミッドの最高地点であると同時に、達成するのが最も難しいものです。
全体性は存在の状態であり、「愛」「敬意」「知恵」という3つの要素で構成されています。しかし重要なのは、全体性の探求、つまり決して真に終わることのない探求なのです。全体性の探求は、その人の善良さの最高の表現です。 愛はビジネスの文脈では奇妙に聞こえるかもしれませんが、それは同僚と恋愛関係を築くことではありません！ そうではなく、他者の幸福と幸せを深く気遣うことです。そしてそれは、自社のブランドや価値観を愛すること、つまり自分の仕事を愛することも意味します。
広告会社サーチ・アンド・サーチの元会長、ケビン・ロバーツは、著書『ラブマーク』の中で、愛と敬意がブランドと消費者の関係の中心的な柱になるべきだと主張しています。したがってブランドは、「トレードマーク」を無視し、代わりに「ラブマーク」、つまり消費者の心に真の刻印を残す記憶に残る瞬間を創り出すべきです。 それを超えて、全体性は敬意によって特徴付けられます。自分自身と他者の両方に対する敬意です。2007年のバレンタインデーに、米国の航空会社ジェットブルーが、暴風雨による遅延が引き起こした悲惨な事態にどのように対応したかを考えてみてください。航空会社に対する世論が急落する中、ジェットブルーのCEO、デビッド・ニーレマンは、顧客がどのような影響を受けたかに対する敬意と共感に満ちた公式謝罪を発表しました。ニーレマンは全責任を認め、ジェットブルーが遅延の再発をどのように防ぐかを説明しました。
「お客様は常に正しい」という古典的なアプローチを用いて、消費者への敬意を前面に押し出したのです。 全体性の最後の特性である知恵は、知性と経験を実践に移すものです。それは重要なこととそうでないことを区別する助けとなり、より良い選択を可能にします。ビジネスの文脈では、これは一時的な流行と、今後も残るトレンドの違いを知ることを意味するかもしれません。
しかし、真の知恵はそれ以上のものです。それはまた、自分がコントロールできる要因とできない要因を区別し、後者にこだわるのを防ぎます。より正確な評価を下し、複雑さをより良く理解する助けとなり、人生を白、黒、そして千の灰色の濃淡として見ることができるようにします。状況を明確に読み取るこの能力は、次のセクションで見るように、現実世界の葛藤に直面する際に特に重要です。
善良さを実践する上で、葛藤は避けられない。
子供の頃、作った紙飛行機が思ったほど完璧に飛ばなかったことを覚えていますか？ ええ、不完全で矛盾に満ちた世界で善良さを実践しようとすると、同じことが起こり得ます。善良さのための共通のフレームワークを設計することと、それを現実世界で実装することは全く別の話です。職場では、たとえ善良さを実践しようとしているときでさえ、常に葛藤に遭遇するものです。
そして、これらの葛藤は私たちの善意に対する障害となり、重要なトレードオフを強いることがよくあります。一つの葛藤は、短期的思考と長期的思考の間にあります。私たちのほとんどは将来のために計画することの重要性を理解していますが、それでも意思決定は短期的な報酬に偏りがちです。なぜでしょうか？ その理由の一つはアマラの法則です。これは、私たちは短期的な影響を過大評価し、長期的な影響を過小評価するというものです。私たちがビジネスで築いてきた「即時満足」の文化を見れば明らかです。上場企業のCEOは四半期ごとに短期的な利益を改善しようと奮闘し、投資家は通常、数年以内の売却益を期待して取引を行います。
しかし、意味のあるものを構築するには忍耐と、長期主義と短期主義の間の葛藤を巧みに乗りこなすことが必要です。もちろん、後者への偏りに対しては、特に警戒しなければなりません！ この警戒心の輝かしい例が、多作な投資家ウォーレン・バフェットです。彼の成功した長期主義は伝説的です。1999年、バフェットは当時膨張しつつあったドットコムバブルに投資しなかったことで、否定的な報道の集中砲火を浴びました。批評家たちは彼を古臭い、保守的、時代遅れと酷評しました。バフェットは反論する代わりに、短期的な儲けよりも自らの長期的成長戦略を貫く誠実さを持ち、静かに忍耐を実践しました。
2000年3月、ドットコムバブルが劇的に崩壊し始めると、バフェットの戦略は正しかったことが証明されました。そして、この考え方は人にも当てはまります。同僚を個人的にも職業的にも指導することで、私たちは彼らの潜在能力を最大限に引き出し、人的資本という形で会社に真の価値をもたらす強い人材へと変貌させます。これは、自身の専門知識やスキルを惜しみなく共有し、正直かつ親切なフィードバックを提供し、個人が望むどんな目標でも達成できるという力強い感覚を植え付けることによって可能になります。
R.I.S.E.の意思決定フレームワークが職場の葛藤を克服する助けとなる。
さて、善良さと不完全な世界との間には必然的に葛藤が生じますが、それが生じた時、私たちはどう行動すべきでしょうか？ 複雑で困難な状況において、私たちの思考を解きほぐし、理解するために使える4段階の意思決定プロセスがあります。それが「R.I.S.E.フレームワーク」です。これを使うには、まず状況を認識する（Recognize）ことから始めます。これは、リスクと潜在的な結果を評価し、これらに対して現実的な期待を設定する知恵を持つことを意味します。完璧だが不可能な解決策を夢見てエネルギーを浪費すべきではありません。1965年にシンガポールがマレーシアから独立を勝ち取った時、当時のリー・クアンユー首相は、シンガポールの港湾インフラを改善することが国家経済にとって不可欠であると認識しました。
しかし彼はまた、移民の流入によるコミュニティの変容を通じて、それが地元住民に引き起こす課題も認識していました。これは理想主義と現実主義の間の明確な葛藤です。リーは早い段階で状況を認識することで、この葛藤をうまく乗り越えることができました。例えば、彼は中央積立基金、つまり国民が自国への所有感を持てるようにする全州的な年金制度と法人を設立しました。 R.I.S.E.の次のステップは、行動を起こす前に状況を内面化する（Internalize）ことです。これは認識を超えて、目前の問題を深く理解し、あらゆる潜在的な結果を頭の中で探求することを目標とします。そして、状況を内面化することは、投資の世界で特に効果を発揮します。例えば、アンソニー・チャンがネイルケアサービス会社MiniLuxeを共同設立した際、彼は事業を急ぎませんでした。事業計画が承認された後でさえ、すべてのパートナーはコンセプトを微に入り細に入り内面化することに膨大な時間を費やしました。この忍耐が報われ、今日MiniLuxeは創業10年を超え、株主や従業員からサプライヤーや顧客に至るまで、数十万人に影響を与えています。
第三に、状況についての考察を、メンター、同僚、家族といった、選ばれた善良な人々のグループと共有する（Share）ことが極めて重要です。そうすることで、複数の視点から恩恵を受けることができます。その視点は、目前の問題に対して、これまで探求されていなかった異なる角度を提供してくれるかもしれません。 最後に、実行する（Execute）時です。ここで本質的な要素は、その決断が正しいという信念を持つことです。
信念を高め、自己認識の要素を取り入れる素晴らしい方法は、ペンと紙を使うことです。決断を下したら、それを書き留め、なぜその選択をしたのか、その背後にある論理的な理由とともに記録します。これは将来的に、過去の決断を振り返り、ポジティブなフィードバックループを引き起こすことによる学習プロセスを支援してくれます。
善良さは、メンタリングの能力を変革する。
善良さを追求することは、すべてのビジネスパーソンにとって重要です。しかし、私たちがリーダーシップや権限のある立場にある時、それは絶対的に必須となります。私たちが高いレベルの責任と、導く人々の生活に影響を与える力を持つようになったら、グッド・ピープル・マントラは、彼らが人間としての完全な可能性を実現できるよう、鼓舞し、動機付け、支援しなければならないと定めています。そして、善良さを日々の実践に取り入れることで、私たちはメンタリング能力を飛躍的に高め、人を奮い立たせるリーダーになることができます。
これはまず、訓練のためのメンタリングと善良さのためのメンタリングの重要な区別から始まります。私たちのほとんどが価値観よりも能力を認識しがちであるのと同様に、ほとんどのメンターとメンティーの関係は、測定可能なビジネススキルを優先して、善良さの教育と追求を軽視する傾向があります。これらは重要ですが、メンタリング関係はまず、パートナー間の真のつながりと、共通の価値観の確立に焦点を当てるべきです。そうすることで、訓練のためのメンタリングはより楽しく、効果的なものになります。ですから、技術的な詳細に入り込む前に、メンティーと真摯につながる必要があります。しかし、善良さを使ってより良いメンターになるための具体的な方法とは何でしょうか？
それは、より良い聞き手になるために、思いやりと共感を実践することです。メンティーが話し手になるべきだと感じるため、これは直感に反するように思えるかもしれません。しかし、これには大きな意味があります。純粋に耳を傾け、メンティーを受け入れることは、関係性への理解を深め、信頼を深め、インスピレーションを呼び起こします。 質問をする際には、作家マーゴ・ファイデンが「ファティック・コミュニケーション」と呼ぶものを避けることが重要です。ファイデンが言うファティック・コミュニケーションとは、便利で無意味、完全に手続き的な日常の言葉やフレーズのことです。「お元気ですか？」や「差し支えなければ…」といったものを考えてみてください。これらはメンターシップにおいても、人生においても避けるべきです。思いやりに欠けているからです。
私たちはその答えに真に耳を傾けることはなく、それらを排除することは、より思いやりがあり共感的な聞き手になるための確実な方法です。 優れたメンターがメンティーに尋ねるべき、以下の5つの重要な質問があります。 本当は何を達成しようとしているのか？ それを達成するのに役立っている、うまくいっていることは何か？ 何があなたの足を引っ張っているのか？ より早く達成するために、明日から何を変えるか？ どのように手助けできるか？
これらの質問が重要なのは、真実を発見することと思いやりを提供することの間の重要なバランスを取っているからです。さらに、それらはファティック・コミュニケーションなしに、誠実にそれを実現します。全体として、グッド・ピープル・マントラに従って生き、善良さのピラミッドの価値観である真実、思いやり、知恵を目指して努力し、葛藤が生じたときにそれを認識することで、私たちは職場環境を飛躍的に改善し、他者の善良さを育み、自らも善良な人材になることができるのです。
まとめ
本書の核心的なメッセージ：私たちは企業文化によって、人の価値観よりも能力を評価するよう条件付けられてきた。しかし実際には、後者の方がはるかに重要である。スキルはより測定しやすいが、会社とその文化に意味深く長続きする価値をもたらすのは、その人の人間性である。 善良さを定義し、行動を導くための新しいフレームワークと、現実世界で善良さを実践する際に必然的に生じる葛藤に対処するためのフレームワークが必要である。 善良さを実践することは、私たちをより良い従業員、メンター、人間にするだけでなく、収益にも貢献する。
実践的なアドバイス：ファティック・コミュニケーションを断つ
ファティック・コミュニケーションとは、日常的になりすぎて意味を失った言葉やフレーズのことでした。共感的な思考とリスニングスキルを構築するために、一日中ファティックな言葉を使わずに過ごしてみてください。誰かに調子を尋ねる必要があるなら、本当の意味でどうなのかを尋ね、その答えに全神経を集中させましょう！
