『フェア・ペイ、フェア・プレー』（2010年）は、公正な役員報酬の基本原則を提示している。本書では、報酬を合理的なものにする要素、経営幹部が他の従業員よりも不釣り合いに高い給与を受け取ることが多い理由、そして企業に公正な給与水準を設定するために採用できる具体的な戦略について解説している。
この本で学べること：役員報酬の均衡点を見つける方法
「アラインド・ペイ（整合的な報酬）」という概念をご存じだろうか。まだ知らないなら、ここでビジネス報酬における重要な要素を学ぶ絶好の機会だ。アラインド・ペイとは、企業が経営幹部に支払う報酬額に関わる概念である。そして重要なのは、株式であれボーナスであれ、その額が公正でなければならないということだ。
しかし「公正」とは何だろうか。本稿では、役員報酬を設定する際に何をすべきかを理解し、企業の給与水準を現実的なものに戻す方法を紹介する。本稿で学べるのは以下の通りだ。
- 手厚すぎる報酬パッケージがかえって害になるケース
- 役員報酬を設定する際に考慮すべき要素
- 成功した経営幹部にとって、現金は素晴らしいポジションの一要素にすぎない理由
役員報酬プランはCEOの業績と業界水準を考慮すべきである
あなたが3人のチームで働くアカウントマネージャーだと想像してみよう。全員が同じように勤勉に働いているのに、同僚2人の給料が自分より高いと知ったらどうだろう。不公平だと感じるだろう。この「不公平」という言葉が、今日の役員報酬の現状をほぼ言い表している。
経営幹部は日常的に過剰な報酬を受け取っており、報酬プランがCEOの業績を考慮することはほとんどない。世界最大級の通信企業であるシスコシステムズのCEO、ジョン・チェンバースは、年俸30万ドルに加えて、毎年500万〜600万ドル相当のストックオプションと40万ドルのボーナスを「稼いで」いた。これは明らかに多すぎる。どんな経営幹部もそれほどの業績は上げられないのだ。しかし、報酬プランが公正であるためには業績だけを考慮すればよいわけではない。同じ市場の他のCEOがどれだけ稼いでいるかも反映すべきである。業界基準はさまざまであり、各業界は異なる外部要因の影響を受ける。
例えば、エネルギー業界は原油価格に敏感であり、テクノロジー業界はITサプライチェーンの在庫水準に反応する。こうした外部要因は、経営幹部の全体的な業績に影響を与えうるため重要である。だからこそ、CEOの報酬を同業他社の経営陣の報酬と連動させることが重要なのだ。そうすれば、石油危機で価格が高騰しても、エネルギー企業のCEOが業績不振の責任を問われることはない。CEOの業績が非の打ちどころのないものであっても、好況市場で働くテクノロジー企業のCEOの報酬を基準にするのは意味がないのである。
公正な報酬のためには、事前合意を守り、全体的な経営戦略に集中せよ
私たちは皆、気まぐれで決断を下すことがある。その結果、守れない目標を設定し、考えもせずにその目標を放棄してしまう。こうした行動は役員報酬制度を歪める。元の計画から外れて無作為に下された決定は、公正な報酬戦略を弱体化させる。
その理由はこうだ。役員報酬は、企業合併など将来の特定の出来事に応じて報酬がどう変わるかを規定するプランに基づくべきである。こうしたプランは当然、事前に十分検討して設定される。しかし、それでも出来事や恣意的な決定によって、よく練られたプランが簡単に崩れてしまうことがある。例えば、現職のCEOが20年勤めて退任することを決めたとしよう。彼女の契約には退任時の具体的なプランがすでに定められていたが、取締役会はその場の思いつきでCEOに追加のストックオプションを付与することを決定する。結果はどうなるか？
過剰に手厚い報酬プランになってしまうのだ。同様に、企業の長期的な経営戦略を考慮せず、経済情勢に反応して報酬を調整することも、不公正な報酬につながる。だからこそ、外部要因に反応してプランを変更するのではなく、企業は常に確立されたプランと全体的な経営戦略を守るべきなのである。わかりやすい例を挙げよう。ある企業が、基本給・ボーナス・株式を含む手厚いパッケージから、株式のみによる支払いに役員報酬制度を変更することを決定した。その結果、総報酬が劇的に低下した。なぜ変更したのか？
その企業は世界金融危機の年である2008年にこの決定を下した。経営陣は外部の出来事に反応し、全体的な経営戦略を無視していたのである。プランを守らなければ、報酬制度は必ず悪影響を受けるということを覚えておこう。
役員報酬プランはしばしばCEOを失敗や短期的リスクから守ってしまう
「優越の錯覚」という言葉を聞いたことがあるだろうか。これは、自分の成功は努力の結果だが、失敗は外部要因のせいだと信じる心理現象である。同じ傾向は企業にも当てはまる。企業は往々にして、経営陣は下位レベルの従業員よりも賢く、有能で、総じて「優れている」と信じている。
この信念が、経営幹部が実際に受け取るべき額をはるかに超える報酬を得る結果につながる。その結果、平凡な経営陣の企業が経済全体の好調さだけで好業績を上げた場合でも、経営幹部は報酬としてボーナスを「稼いだ」ことになる。しかし、同じ企業が困難に直面した場合、その原因は景気減速など他の要因のせいにして、経営陣の責任にはしないのだ。役員報酬を歪めるもう一つの前提は、報酬方法に一律の考え方を適用することである。1990年代から2000年代にかけて、米国の多くの企業が、上場企業の経営幹部はトッププライベートエクイティファームの経営者と同様の報酬を受け取るべきだと考えていた。これは大きな過ちだった。上場企業と非上場企業は同じものではないのだ。
例えば、上場企業の評価は公開市場で日々決定される。上場企業の経営幹部は、株式を購入した時期に関係なく、長期間にわたって株主の要求に応える必要がある。一方、非上場企業では、経営幹部は入社時に会社の株式の一部を受け取り、後日それを売却することができる。この違いを考慮しないということは、上場企業の経営幹部に過剰な報酬が支払われていたことを意味する。彼らは短期的な期間を想定した報酬モデル（非上場企業向け）に基づいて報酬を受け取っていたが、本来は上場企業が必要とする長期的な戦略に基づいて報酬を受け取るべきだったのである。
企業はしばしば経営幹部をつなぎとめるために過剰な報酬を支払うが、現金は動機付けとしては貧弱である
私たちはしばしば、特にお金の問題に関しては、お金で解決できない問題はないと考えがちである。十分な現金を支払えば、その人は良い業績を上げようと努力するはずだ、と。その結果、経営委員会は、社内に経済的混乱を引き起こしても、経営幹部をトップの座につなぎとめるためだけに過剰な報酬を支払う傾向がある。例えば、2008年の金融危機の際、一部の企業は経営幹部の流出を恐れて、企業収益が急落しても高い役員報酬を削減することを控えた。
さらに悪いことに、一部の企業は、会社に深刻な経済的ストレスをもたらすとわかっていながら、経営幹部に現在の地位にとどまるよう寛大なストックオプションパッケージを約束した。こうした決定は不合理であり、必然的に資源の誤配分につながる。役員報酬に使われるお金は、研究開発などより生産的なプロジェクトに振り向けることができるはずだ。実際、お金は企業が考えるほど優秀な人材をつなぎとめるために不可欠なものではない。多くの企業は報酬が最大の動機付け要因だと信じているが、それは経営幹部が自分のポジションに満足を感じる多くの要素の一つにすぎない。他の要素には、仕事のやりがい、そのポジションが専門的な成長をどれだけ可能にするか、新しい仕事によって評判が向上するかどうかなどが含まれる。
実際、トップポジションに採用される人の大半は、お金だけに関心があるわけではない。そうした経営幹部は、会社が行っている仕事、会社のビジョン、そこで働く人々を信じているからこそ入社するのである。彼らは会社が歴史に名を残すのを助けたいと考えている。その結果、給与アップのために転職する経営幹部はほとんどいない。退職する場合も、通常はキャリアの次のステップに進むためである。
役員報酬が公正であることを確認するために役立つツールがある
役員報酬が公正性の問題に悩まされていることはすでにわかった。では何ができるだろうか。道路地図が右に曲がるか左に曲がるかを教えてくれるように、アラインメント・レポートは役員報酬に関する意思決定を導いてくれる。このレポートは、特定の報酬水準が経営幹部の全体的な価値と「整合している」かどうかを判断するのに役立つ。
アラインメント・レポートは、経営幹部が企業のためにどれだけの価値を生み出しているかを示し、市場の競合他社と比較してその経営幹部にいくら支払うべきかを判断する。例えば、レポートは自動車業界の2社、X社とY社を比較するかもしれない。2015年、X社は有能なリーダーシップの下で好業績を上げ、売上を23%増加させた。CEOへの報酬は18万ドルだった。同年、X社と同規模・同市場シェアのY社はそれほど良い業績ではなかった。売上成長率は8%で、CEOへの報酬は17万5000ドルだった。業績と業界を比較すれば、Y社のCEOが過剰に報酬を受け取っていたことは一目瞭然である。
アラインメント・レポートは、特定の報酬設計が公正かどうかも示してくれる。報酬設計とは、ボーナス制度、株式付与、またはその組み合わせなど、企業が経営幹部への報酬方法を決定する仕組みである。公正さを保つためには、こうした設計は、同じ分野の他の経営幹部と比較した業績に応じて経営幹部に報酬を与えるべきである。したがって、競合企業のほとんどのCEOが固定月給を受け取っている場合、あなたのCEOが給与に加えて固定の月次ボーナスを受け取っていれば、過剰に報酬を受け取っていることになる。ただし、それは同じ業界の他のCEOと同じ量の価値を生み出している場合の話である。簡単に言えば、役員報酬が公正かどうかを判断するには、自社の経営幹部が生み出す価値を考慮し、競合企業の経営幹部が生み出す価値と比較すればよい。
まとめ
本書の核心的なメッセージ：役員報酬は手に負えない状況にあり、何か対策を講じる必要がある。トップマネジメントの報酬が公正であるためには、業績に基づき、同じようなポジション、同じような企業、同じような市場を対象とする経営幹部の報酬と相対的に比較したものでなければならない。
さらに読みたい方へ：『CEOが知っておくべき営業報酬のこと』マーク・ドノロ著 本書では、営業担当者のモチベーションを高め、会社の成長を確実にするために報酬を最適化する方法を解説している。適切な人材を見つけ、チームが目標を達成するための強力な営業報酬プランを作成し、それを効果的に実施するためのアドバイスを提供している。
