『7つの力』（2016年刊）は、多くの企業に大成功をもたらし、また多くの企業に大失敗をもたらした戦略的ポジションについて解説する一冊です。それぞれの「力」に関するケーススタディとともに、これらの力が機能した理由、あるいは機能しなかった理由についての洞察を提供します。
あなたのビジネスを成功に導く方法
ビジネスが長期的に成功するためには何が必要でしょうか？
その答えは、ハミルトン・ヘルマーが提唱する「7つの力」を探求することで見つかります。ここでは、7つのケーススタディを通して、これらの力について学んでいきます。もしあなたがビジネスリーダーなら、各事例から得られる洞察は、既存の競合他社に挑戦する際に、より良い意思決定を行う助けとなるでしょう。また、起業家であれば、潜在的な戦略的ポジションに基づいて、成功するビジネスアイデアをより的確に見極める助けとなるでしょう。
しかし、始める前に、私たちが「力」という言葉をどのように使っているかについて簡単に説明しましょう。これは、あなたの会社に、非常に大きく、かつ持続的な成功をもたらす可能性のある戦略的ポジションのことです。あなたのビジネスにこれらの力が少なくとも一つ備わっていなければ、その戦略は立ちはだかる障壁を乗り越えるのに十分ではありません。力を構成するのは「利益」と「障壁」です。そのポジションから得られる利益は、かかるコストを上回る必要があります。そして、その力を保持する観点から見た障壁は、競合他社にとって乗り越え不可能に近いほど高いものでなければなりません。
以下に示すそれぞれの力とその事例では、各戦略的ポジションがもたらす利益と、それらが作り出す障壁の、他を寄せ付けない性質が見て取れるでしょう。ここでの目的は、なぜ特定の企業が成功し、他の企業が失敗するのか、その理由と仕組みを理解するとともに、力を保持する企業に挑戦することが有効な場合とそうでない場合を見極めることです。
ネットフリックス
2007年、ついにネットフリックスはブロックバスターを過去のものとしました。ネットフリックスはそれ以前から、「自宅でレンタルできる会社」というポジションを確立することで、ブロックバスターを脅かしていました。ブロックバスターもDVD郵送サービスを模倣しようとしましたが、ネットフリックスという名前は、そのサービスと強固に結びついていたのです。
しかし、ネットフリックスがさらに優れていたのは、未来を予見していたことです。彼らはDVDの寿命が限られていることを知っていました。ネットフリックスは、ストリーミング機能によって、人々がDVDではなくストリーミングで番組や映画を視聴することがすぐに現実的になると気づいていました。そして2007年、彼らはストリーミング市場に参入しました。
この先見性は、ネットフリックスにとって一度限りのものではありませんでした。ストリーミングプラットフォームの開発過程で、ネットフリックスは、様々な地域で様々な期間、コンテンツを使用するための契約管理が困難であることに気づきました。力を維持するには、何か違うことをする必要があると彼らは理解していました。そこで2012年、彼らは『リリーハマー』や『ハウス・オブ・カード』といったオリジナル作品に乗り出しました。
当時、ネットフリックスには3000万人以上のユーザーがいました。『ハウス・オブ・カード』の1エピソードの制作費は450万ドルで、つまり1エピソードあたり、各ユーザーから0.15ドルの収益を得る必要があった計算になります。
興味深いのは、この経済性を考えるときです。1エピソードあたりのコストは固定されたものではなく、ユーザーベースに依存します。つまり、ネットフリックスがより多くのユーザーを獲得できればできるほど、コンテンツを提供するためのユーザーあたりのコストは下がるのです。
これは「規模の経済」と呼ばれるもので、これが第一の力です。規模の経済は、製品供給量が増加するにつれてビジネスの運営コストが低下する場合に存在します。
この規模の経済の力を持つ企業の地位を揺るがすことは、極めて困難です。たった300万人のユーザーしかいない新しいストリーミングプラットフォームが、『ハウス・オブ・カード』を制作しようとすることを想像してみてください。ユーザーあたりのコストはネットフリックスの10倍になるため、同じ土俵で勝負して打ち負かすためのコストが法外なものになるのです。
規模の経済が「力」を構成するのは、それが業界のトップに長期的に居座る可能性を意味し、競合他社が克服するのが非常に難しいからです。
ブランチアウト
2010年までに、LinkedInのユーザー数は7000万人を超えていました（2023年に報告された9億3000万人と比較すれば、ほんのわずかです）。当時、野心家の連続起業家が、自身のネットワーキングアプリケーション「BranchOut」を立ち上げることで、その市場シェアの一部を獲得しようとしました。
LinkedInがすでに巨大なユーザー数を獲得し、高みを占めていることを理解していたBranchOutの経営陣は、正面から戦おうとしない賢明さを持っていました。代わりに、彼らはFacebookのユーザーベース（当時6億800万人）の力を活用することを選び、Facebookと統合するアプリを作成しました。
彼らは、パーソナルライフとプロフェッショナルライフの橋渡し役として自社をブランディングし、両者の間の障壁を取り除くことを提案しました。当初は成功を収めましたが、2年後には約1700万人のユーザーで頭打ちとなり、最終的にFacebookに買収されて職場向けチャットアプリになりました。
BranchOutは、LinkedInに挑むために唯一可能だった方法をとりましたが、人々は自分の仕事とプライベートの間の障壁を取り除くことを望んでいなかったことが判明しました。しかし、ここでの教訓は、LinkedInに正面から挑むことがなぜ不可能だったのか、その理由にあります。それは、LinkedInが第二の力である「ネットワーク経済」を享受していたからです。
ネットワーク経済が機能するのは、ユーザーベース自体が価値を提供する場合です。言い換えれば、ユーザーは製品を購入しているのではなく、ユーザーこそが製品なのです。ネットワークが大きければ大きいほど、加入者、広告主、投資家にとっての価値は高まります。ネットワーク経済の力を持つ企業に挑むための障壁は明らかです。実行可能な競合となるのに十分なネットワークを構築するのにかかるコストは、乗り越えられないほど莫大なのです。
結局、BranchOutは、仕事と生活を分けておきたいというユーザーの好みを考慮すると、避けられない道をたどりました。しかし、彼らは成功したかもしれない唯一の道を追求したのです。それは、Facebookのネットワーク経済がLinkedInのほぼ10倍だったからです。
コダック
最盛期に規模の経済の力を保持していた企業の一つがコダックです。コダックは、独自技術とともに消費者がフィルムを継続的に購入する必要性の上に築かれていました。彼らは、デジタル写真がいずれフィルムを時代遅れにするだろうという予兆を読み取っていました。
私たちはコダックの先見性のなさを批判することもできますが、実際のところ、彼らは生き残りの選択肢を探すために多大な労力を費やしました。問題は、彼らが移行できる場所がどこにもなかったことです。変化は技術的なレベルで起きており、彼らはデジタル写真や写真保存の業界にはまったく地盤を持っていませんでした。それらの分野では競争力がなかったのです。
コダックが敗れたのは、「カウンターポジショニング」の力によるものでした。この戦略的ポジションでは、市場を見つけることに成功し、既存の強力な企業が競争できないか、あるいは競争しようとしない新しいポジションを提供することで、その既存企業を追い落とします。
既存の強力な企業は、コダックの場合のように競争できないか、あるいはコストが高すぎるか、既存のビジネスモデルを共食いしてしまうために競争しようとしません。これは困難な戦略的ポジションではありますが、カウンターポジショニングはあなたをほぼ無敵の地位に押し上げることができます。ただし、市場の読みを誤ると大きな代償を払う可能性があるため、BranchOutの状況には注意が必要です。
SAP
エンタープライズ・リソース・プランニング（ERP）ソフトウェアの世界では、あまり優れていない評価を受けているにもかかわらず、SAPが王者です。米国と欧州の顧客を対象とした調査では、43%のユーザーが同社のカスタマーサービスに不満を持ち、50%がSAPの将来の成功を予測できないと感じていることがわかりました。
しかし、最も驚くべき統計結果は、それらの同じ人々の89%が、SAPへの支払いと利用を継続すると答えたことです。
では、なぜ人々は気に入らない製品を使い続けるのでしょうか？ それが第四の力、「スイッチングコスト」です。人々は、切り替えにかかるコストが高すぎるために、完全には満足していない製品に留まります。時間やトレーニング面でのコストを心配しているのかもしれませんし、築いた人脈と別れたくないのかもしれません。あるいは、あまりにも多くのアドオンやアップセルコンポーネントを購入したため、その製品に完全に投資したと感じている可能性もあります。
顧客ベースに一種の筋金入りのロイヤルティを作り出すことで、スイッチングコストの力を活用できますが、これは同じ顧客に販売し続けられる場合にのみ利益となります。結局のところ、43%がカスタマーサービスに不満を持っているというレビュー結果が出ているのですから、新規顧客は獲得できません。したがって、あなたの優位性はオプションのコンポーネントを販売することにあります。
スイッチングコストの力を持つ企業の地位を揺るがそうとする競合他社にとっての課題は、代わりにあなたの製品に切り替える明確な利点を示すことです。これは乗り越え不可能な障壁ではありませんが、達成するには熟考と調査、そして圧倒的に優れた製品が必要です。
ティファニー
まったく同じ製品に、特定のブランド名が付いているというだけで、3倍の金額を支払いますか？
この質問に答える前に、2005年に番組『グッドモーニングアメリカ』が行ったちょっとした実験の話をしましょう。彼らはコストコで6,600ドルの指輪を、ティファニーで似たような指輪を16,600ドルで購入し、それぞれを専門家に依頼してブラインド鑑定してもらいました。
結果、専門家はコストコの指輪を販売価格より2,000ドル高く、ティファニーの指輪を希望価格より4,000ドル低く評価しました。
それでも、多くの人々は喜んでティファニーで購入するために追加のお金を支払います。必ずしも名声のためではなく、信頼のためです。高額な買い物をするとき、人々は真正性や品質について心配したくないのです。ティファニーで指輪を買えば、本物を手に入れていると確信できます。
これが「ブランディング」の力です。ブランディングの力は、長い期間をかけて、ブランド構築に専念することで獲得できます。この力に挑もうとする競合他社にとっての障壁は、彼らが決してティファニーやナイキ、コークにはなれないということです。合法的にブランドの力に正面から立ち向かう現実的な方法はありませんが、他の方法で挑むことは可能です。
長年の試練に耐えるブランドを創り上げる道のりは長く困難ですが、一度達成すれば、あなたのビジネスはほぼ無敵となるでしょう。
ピクサー
『トイ・ストーリー』は1995年に公開され、大成功を収めました。これは時に起こることですが、あまり起こらないのは、その後も作品ごとに繰り返し成功を続けることです。ピクサーには明らかに魔法のような何かがあり、そのすべてはその始まりに遡ります。
1983年、ジョージ・ルーカスはルーカスフィルムのコンピューター部門のグラフィックスグループを500万ドルで売却しました。売却先はスティーブ・ジョブズで、彼は社名をピクサーに変更し、アニメーションの専門家ジョン・ラセターとCGI科学者のエド・キャットマルを雇いました。
この3人が、ピクサーを究極の成功へと導く「ブレイントラスト」の始まりを形成しました。ディズニーがピクサーを買収した際、ディズニーはそのブレイントラストも慎重に買収しました。なぜなら、その中核グループと、才能とスキルの独自の組み合わせなしには、ピクサーは存在し得なかったからです。
ピクサーの力は、「コーナードリソース（囲い込まれた資源）」の力でした。これは、特定の特許、唯一無二の製品や資源へのアクセス、あるいはピクサーの場合のように、天才たちが奇跡的に混ざり合ったものなど、他の誰も持っていないものを持っていることを意味します。
コーナードリソースの利点は、製品を優れたものにするか、コストを下げるか、あるいはその両方の組み合わせを可能にする、限られたものへのアクセス権を持っているときに生まれます。そして障壁は明らかです。競合他社は、あなたを成功させる資源にアクセスできないため、あなたと同じことをすることができません。
トヨタ
1960年代、GMが48%以上の市場シェアで業界を支配していた一方、トヨタのシェアはわずか0.1%でした。1950年、トヨタの創業者はミシガン州のある町で世界最大の自動車工場を数ヶ月かけて研究しました。彼は20年前に一度そこを訪れており、非常に感銘を受けていました。しかし、1950年の訪問では、まったく感銘を受けませんでした。代わりに、彼が観察していたプロセスの中に、最適化の機会を数多く見出したのです。そこで彼は、より良い自動車製造方法を創り出すことに着手しました。
トヨタが市場に登場したとき、見た目という点ではすぐに印象的な製品を持っていたわけではありません。しかし、その品質は卓越していました。年月を経て、トヨタは市場シェアを獲得し、GMはそれを失いました。2014年までには、両社は互角になっていました。GMはトヨタに提携を持ちかけ、そのプロセスをGMの生産に取り入れようとしました。
実際、多くの企業がトヨタのプロセスを研究するために訪れました。そこに秘密はありませんでした。トヨタは自社のアプローチについて非常にオープンで、他社がそれを使えるように説明さえしました。しかし、誰もトヨタのやり方を適切に再現することはできませんでした。
結局のところ、トヨタはそのプロセスを支える原則の上にゼロから構築されていたのです。つまり、それは単なる自動車製造プロセスではなく、それらのプロセスを成功させた、企業のDNAに組み込まれたすべての固有のサポートシステムだったのです。
これが最後の力、「プロセス力」につながります。プロセス力では、コーナードリソースと同様に、コストを削減して運営したり、優れた製品を生産したりすることを可能にする特定のプロセスが組織に組み込まれています。競合他社にとっての障壁は、あなたのプロセス力を自社内で再現できないことです。ブランディングの力と同じように、プロセス力は時間をかけて構築されるものであり、パッケージ化して導入できるものではありません。それは長期的な準備の問題なのです。
最終的なまとめ
他の企業がどのように成功を収めたか、また、なぜ一部の企業がそうした強力な組織に挑むことに失敗したかを見ることには価値があります。7つの力は、いつ挑戦に踏み出すべきか、そしてどのようにそれを行うべきかを教えてくれます。また、あなたのビジネスが戦略的ポジションを確立できない時期を見極め、方向転換するか、より良い機会を求めて進むかの判断もできるようになります。
ここで、7つの力を簡単に振り返ってみましょう：
「規模の経済」：大規模な事業運営により単位あたりのコストが低下し、企業は競争優位性を得ます。「ネットワーク経済」：より多くのユーザーが製品やサービスの価値を高めます。特にテクノロジープラットフォームで顕著です。「カウンターポジショニング」：革新的なビジネスモデルを用いる新規参入者は、模倣することで自らを傷つけることになる既存の巨大企業を破壊できます。「スイッチングコスト」：製品やサービスを変更する際の高いコストが、顧客を維持するのに役立ちます。「ブランディング」：強力なブランドは顧客ロイヤルティを育み、プレミアム価格設定を可能にします。「コーナードリソース」：価値ある資源への排他的なアクセスは、大きなアドバンテージをもたらします。「プロセス力」：独自の優れた生産方式は、競合他社を凌駕することができます。
