『アウトサイダーズ』（2012年）は、成功するCEOの条件に関する従来の常識を覆す一冊です。意外な分野から現れた8人の異色のビジネスリーダーたちの詳細なプロフィールを紹介し、彼らの画期的で独創的、そして驚くべき戦略から得られる重要な学びを共有します。
この本から得られること：従来のビジネス書では得られない洞察
考えてみてください。これまで企業を率いた最も偉大なCEOは誰でしょうか？ ビジネス史に詳しい人の多くは、真っ先に一人の名前を思い浮かべるでしょう――ジャック・ウェルチです。ウェルチは、ゼネラル・エレクトリック（GE）での長期にわたる非常に収益性の高い在任期間中、事業運営のあらゆる側面を積極的に監督し、ウォール街とのコミュニケーションを常にオープンに保ち、株価に鋭い焦点を当て続けました。彼は多くの点で模範的なCEOでした。
しかし、本当に「最も偉大」なのでしょうか？
CEOの成功を測る最も正確な方法は、株主に還元した複利リターンと、同業他社のCEOが株主に還元したリターンを、S&P 500を基準に比較することです。この指標で見ると、ウェルチはそれほど印象的ではありません。ウェルチがGEを率いた際のS&P 500に対する超過リターンは3.3％でした。一方、ヘンリー・シングルトンはS&P 500を驚異の20.4％も上回りました。
おそらく「ヘンリー・誰？」と思われたことでしょう。ご心配なく。この要約では、シングルトンの経営戦略の一端と、もう一つのケーススタディをご紹介します。これらは、あまり知られていないCEOたちから最高のビジネス教訓を学べるようにデザインされています。
独自路線を行くCEO：ヘンリー・シングルトン
ヘンリー・シングルトンの物語は、およそ一世紀にわたります。1916年生まれの彼は、半導体メーカーとして創業し、後に様々な産業・航空宇宙製品を手掛けるコングロマリットへと発展したテレダイン社を共同設立しました。彼は、過熱する60年代の市場から90年代の不況期まで、同社を収益性高く導きました。どれほどの収益性だったか？ 1963年にテレダインに投資した1ドルは、1990年には180.94ドルの価値になり、同業他社への投資を9倍も上回るパフォーマンスを達成したと言えば十分でしょう。
シングルトンが他と違った点は以下の通りです：
彼は選択的に多角化しました。「立て直し」のために業績不振の会社を買収した競合他社とは異なり、シングルトンは市場をリードする高業績企業を好みました。
彼はニッチな機会を重視しました。彼はゼネラリストでしたが、ゼネラリスト的な事業のポートフォリオは望みませんでした。シングルトンは、トン単位ではなくオンス単位で売れる高マージン製品を好んだと言われています。
彼は株式を活用しました。60年代初頭、彼はテレダインの株式が利益の約60倍という割高な水準にあると見抜きました。そして、その割高な自社株を利用して、より多くの子会社を買収したのです。
彼はシナジーを追求せず、分権化を進めました。従来のコングロマリットは巨大な経営陣を抱え、中央集権的な本社を構え、子会社間のシナジーや統合の機会を探ろうとしました。シングルトンは各子会社を独立した構成要素と見なし、経営責任を可能な限り各構成要素の現場レベルまで押し下げました。最盛期には、テレダインには4万人以上の従業員がいましたが、そのうち経営陣はわずか50人でした。
彼は大規模な自社株買いの先駆者となりました。60年代後半、市場のコングロマリットへの評価が冷え込み、シングルトンはテレダインの株価が収益に対して割安であると考えました。そこで、彼はバーゲン価格で自社株を買い戻しました。実際、1972年から1984年の間に、彼は発行済株式の90％を買い戻し、その過程で25億ドルを費やしました。効果的な投資でした――テレダインの一株当たり利益は40倍に増加しました。
シングルトンは日常業務を引き受けませんでした。彼のタイムマネジメントへのアプローチは、いかにも彼らしい独自のものでした。彼は日常的な業務責任を負わなかったため、日々生じる課題や機会にその場で対応することができ、長期計画を避け、その場その場で戦略を練ることを好みました。柔軟で革新的なCEOが舵を取れば、コングロマリットのような機動力に欠ける組織でさえも、俊敏性を維持し、競合他社を上回る成果を出せるということのようです。
異色の経歴の持ち主：キャサリン・グラハム
キャサリン・グラハムは、CEOになりたいと思ったことは一度もありませんでした。ましてやメディア界の大物になど。夫のフィリップ・グラハムが急逝したとき、グラハムはワシントン・ポスト・カンパニーのCEOとして彼の後任に就きました。父ユージン・マイヤーがワシントン・ポスト紙を所有していたとはいえ、グラハムにはビジネス経験がほとんどありませんでした。実際、第一子の出産以来、定期的に働いていなかった46歳の4児の母である彼女は、自分にはまったく手に負えないと感じていました。
興味深いことに、彼女の「門外漢」としての視点こそが、ワシントン・ポスト・カンパニーを有能に、そして華やかに導く助けとなりました。その手腕により、彼女は在任期間中、株主に年率22％の複利リターンをもたらし、S&P 500（7.4％）や同業他社（12.4％）を上回る成果を達成しました。
グラハムが他と違った点は以下の通りです：
第一に、彼女は自らの立場を貫きました。1975年、新聞社の従業員が強力な印刷工組合の支援を受けてストライキを決行しました。グラハムは最小限の人員で新聞の発行を継続し、139日間にわたるストライキの末、組合に大幅な譲歩を受け入れさせました。これは、主要新聞がストライキを打破した数少ない事例の一つです。ストライキ後のスリム化したコスト構造と、ライバル紙の消滅により、収益性と発行部数は急増しました。
第二に、彼女は自制しました。他のメディア企業が強気市場だった80年代に地方紙を次々と買収する買収合戦を繰り広げる中、グラハムはその熱狂に加わりませんでした。彼女が行った買収はわずか3件で、競合他社とは異なり、他の新聞社は買収しませんでした。しかし、彼女の買収は先見の明があることが証明されました。1件は携帯電話会社、1件は教育試験教材への投資、もう1件はケーブルテレビへの投資でした。実質的に、グラハムは3つの急成長市場に足掛かりを築き、巧みにポートフォリオを多様化したのです。
そして第三に、彼女は資本を効果的に配分しました。ワシントン・ポストは驚くほど保守的なバランスシートを維持し、負債と配当を低水準に保ちました。グラハムは配当が税務上非効率だと考えていたのです。彼女は現金を慎重に運用しました。他の新聞社が新しい印刷技術に多額の投資をする中、ポスト紙は、新しい印刷工場への投資コストが安定するまで、従来の活版印刷に頼り続けました。彼女の負債嫌いは、90年代の不況時に、過剰なレバレッジを抱えた競合他社が資金繰りに苦しむ中、彼女が割安な資産に投資するための現金を豊富に持っていたことを意味します。彼女は、ケーブルテレビ会社や教育関連企業をバーゲン価格で次々と買収しました。
あらゆる局面において、グラハムは業界の常識とは異なる戦略を展開しました。彼女の忍耐力、慎重さ、そして時流に逆行することを厭わない姿勢が、門外漢のCEOが業界の内側にいるすべてのプレイヤーを上回る成果を上げることを可能にしたのです。
まとめ
従来のビジネスリーダーシップのアドバイスに従うことは、それなりの成果をもたらす可能性があります。しかし、あえて異なる方法を取ることは、はるかに大きな利益につながる可能性があります。ニッチな機会に焦点を当て、選択的に投資し、戦略的意思決定を行う際には、株主の満足度よりも自分自身の直感を重視しましょう。
