『リーダーシップの心理学』(2025年)は、心理学の複数の下位分野における研究を基に、幸福に関する科学的研究に裏打ちされた成功するリーダーシップのフレームワークを提示する一冊です。実例や個人的なエピソード、研究成果を織り交ぜながら、リーダーシップに心理学的洞察を活用するための枠組みを紹介します。
本書から得られること：心理学の力を活用し、リーダーシップを次のレベルへ引き上げる
多くの人にとって、心理学といえばセラピーや治療を思い浮かべるかもしれません。しかし、心理学は精神疾患をはるかに超えた領域を扱います。心理学は、あらゆる人の人間行動、思考パターン、感情に関する科学です。スポーツ心理学、ポジティブ心理学、パーソナリティ心理学といった分野は、精神的な回復力とウェルビーイングの科学を扱います。これらの分野は心理学研究の知見を活用し、人々が最高のパフォーマンスを発揮し、障害を乗り越え、大きな達成を動機づける手助けをします。
著者であるペイジは、リーダーシップにおいて心理学の知見が、ポジティブなチーム力学の醸成、達成マインドセットの推進、回復力の育成に役立つと強調します。さらに、あらゆるリーダーを形作る、良い意味でも悪い意味でも、成功の根底にある動機を明らかにするのにも役立ちます。優れたリーダーはまず自らを導けなければならないため、これらの洞察は一時的な習慣を超えて、適切な目標を設定し、意味を見出し、エンゲージメントとポジティブな人間関係を育むことにつながります。これは生涯にわたって強さを築く、持続可能なリーダーシップの実践です。キャリアの始まりにいる方でも、頂点に立つ方でも、心理学の科学を活用してリーダーシップを次のレベルへ引き上げる準備ができているなら、本書はそのための一冊です。
成功の再定義
リーダーに幸福について尋ねると、多くの人は「幸福は成功に等しい」という使い古された言葉を口にするでしょう。しかし、心理学の研究はその正反対が真実であることを示しています。幸福なリーダーやチームは、そうでないチームよりもはるかに成功しています。幸福はこれまで厳密な科学ではなかったため、リーダーが自分自身とチームの幸福に責任を持つという考え方は、せいぜい直感に反するものに感じられます。そこで役立つのがポジティブ心理学、そして基礎研究者であるマーティン・セリグマンの研究です。
ペイジは、幸福の5つの側面を分解して説明する、セリグマンのPERMAフレームワークの重要性を強調します。この頭字語は、ポジティブ感情（Positive emotions）、エンゲージメント（Engagement）、人間関係（Relationships）、意味（Meaning）、達成感（Accomplishment）を表し、幸福の主要な要素と、それらが長期的な幸福においてなぜそれほど重要なのかを説明します。リーダーは、エンゲージメント、人間関係、意味、達成感という5つのレバーのうち4つを、組織内でも自分自身の中でも形作ることができます。ペイジは、これらの行動を模範として示し、理解し、それらを育む適切な条件を整えることが、幸福を育み、ひいては長期的な成功を育むと強調します。では、これら4つのレバーを一つずつ見ていきましょう。たとえばエンゲージメントとは、時間が飛ぶように過ぎ、行動が流れるように進むほど、何かのタスクや活動に没頭している状態のことです。
これは、パフォーマンスという行為に全集中しなければならないプロのアスリートやミュージシャンが培う状態です。仕事において、エンゲージメントは個人やチームにとって最も生産性の高い状態であり、物事がストレスフルになっても燃え尽きを防いでくれます。健康的で支え合える人間関係は、家庭でも仕事でも幸福のもう一つの重要な要素です。支え合える人間関係をどれだけ育むかは、リーダーシップにおいて非常に重要であり、この点については後ほど独立した章で詳しく扱います。信頼、誠実さ、透明性に富んだ人間関係は、イノベーションと生産性を促進し、問題が発生した際の早期警告システムとしても機能します。意味のある仕事、あるいは自分の仕事に意味を見出すことは、ほとんどどのような状況でも幸福を可能にする「秘伝のソース」のようなものです。
なぜなら、それは多くの場合、フレーミング、つまり自分がしていることに何が意味を見出すかの問題だからです。たとえば、「私は投資銀行家です」は明確ですが、全体的にはかなり無意味です。しかし、「私はクライアントが夢を生きるための経済的自由へ導いています」という言葉は、多くの人にとってはるかに大きな意味を持つでしょう。退職のスピーチを聞くと、あるパターンに気づくでしょう。それはマイルストーンのハイライトリールなのです。
このような達成は、単にゴール地点を記すだけでなく、その道のりにおいて幸福を燃料として与えてくれます。公式はシンプルです。自分にとって大切な目標を選び、明確な期限を設け、そこにエネルギーを注ぎ込むことです。目標が意味のあるものに感じられ、あなたを没頭させ続けるとき、それぞれの達成が次の達成への内なる動機づけとなるのです。
目標の力
あらゆるリーダーの最も重要な役割の一つは、目標を設定することです。自分自身、自分の組織、そして自分が率いる個人のための目標です。適切な目標を特定し設定することは、あなたのリーダーシップ、そしてあなたの組織の成否を左右します。簡単すぎる目標を設定すると、モチベーションは低下し、チームは挑戦する機会を失い、士気は低下します。一方で、手が届かないほど高すぎる目標を設定すると、士気は急落し、チームは燃え尽きてしまいます。
1962年にジョン・F・ケネディが公に宣言した、10年の終わりまでにアメリカ人を月に送るという目標を考えてみましょう。この目標は、非常に野心的であると同時に測定可能であったため、非常に重要で歴史的に影響力のあるものでした。明確な目的と、行動のための設定されたタイムラインがあったのです。ケネディは、そのような明確な目標とタイムラインを示すことで、科学者たちがそこから逆算して、それを実現するためのサブ目標、ワークフロー、目的を整理する機会を生み出しました。その結果、イノベーション、成功への強い動機、そして達成における深い集団的な意味の感覚が生まれました。しかし、他の野心的な目標も、もちろん失敗してきました。
ペイジは、目標設定の際に心理学が警告する落とし穴があると指摘しますが、その最大のものの一つは、他のことを犠牲にして達成に固執しすぎることです。たとえば、短期的に大きな目標を達成しても、人間関係を犠牲にしてしまっては、長期的には無意味になる可能性があります。目標への過度な執着は、リーダーが早期の警告サインを無視し、状況の変化に適応できない原因となります。目標は強力な動機づけですが、それをあまりにもひたむきに追い求めることのマイナス面を見えなくしてしまうこともあります。営業目標を達成するために偽の口座を開設したウェルズ・ファーゴ銀行の従業員や、排出ガス試験を偽装したフォルクスワーゲンのような自動車会社の例は、目標への過度な集中がいかに有害であるかを示しています。ペイジは、エンゲージメントを促進し、意味を育み、人間関係を育て、達成の文化を創造するための適切な目標を設定するには、リーダーはまずそれらを最初から透明で測定可能なものにしなければならないと強調します。
「第2四半期に売上を10％増加させる」は、「もっと売る」よりもはるかに効果的です。可能な限りこの測定を体系化し、個人的な感情や人間関係が判断を曇らせないようにします。そして、進捗が展開するにつれて、積極的に確認し、適応させていきます。苦情の増加、欠勤、チームの離職率の増加など、トラブルの初期兆候に注意を払い続けます。これらが現れたときは、意味のある励ましを使いましょう。目標が達成されたときにだけチームメンバーに報酬を与えるのではなく、予期せぬ状況への適応や、障害に直面したときの忍耐力を称賛しましょう。
最後に、すべての目標に出口戦略があることを確認してください。いつ目標をあきらめたり修正したりするのが正しいことなのかを知ることです。多くのリーダーがサンクコストの誤謬の犠牲になってきました。これは努力を費やしてしまうと目標を放棄するのが難しくなるというものです。最も成功しているリーダーは、毎回勝てるわけではないことを知っており、長期的により多くのことを達成するために、停滞している目標をより早く見切りをつけます。
勝利に隠された敗北
幸福と成功の関係を再定義し、目標の重要性を理解することは、幸福の心理学がリーダーシップに与える洞察のほんの始まりにすぎません。もう一つの重要な発見は、勝利の重要性に関するものです。それは目的地としての勝利ではなく、能動的で継続的な旅としての勝利です。勝つことの意味を再定義する時です。これは、スポーツキャリアの幻想ではなく現実を扱うスポーツ心理学者にとっては非常に一般的なことです。
統計を考えてみましょう。たとえば、トッププロテニス選手は、プレーするゲームのわずか55パーセント、試合の約80パーセントしか勝てないかもしれません。つまり、チャンピオンのテニス選手でさえ、キャリアを通じて勝ったポイントとほぼ同じくらいのポイントを失うことになります。言い換えれば、勝者でさえ、その道のりで多くの時間を負けながら過ごしているのです。優れたリーダーは、大きな勝利には多くの小さな敗北が伴うことを認識し、チームが勝利を大切にするのと同じくらい、敗北から学ぶことを大切にする環境を作ります。しかし、これを行うには深い内省が必要です。なぜなら、勝利に関してはエゴが働きやすいからです。社会的な承認や称賛によって、勝利を誇張し敗北を軽視しやすくなるのです。
しかし、そうすることで、リーダーは「何が何でも勝つ」というマインドセットの模範を示すことになり、それは非常に急速に有害なものになります。長期的に意味のある勝利を得るためには、エゴに駆られた理想を捨て、より包括的なアプローチを受け入れることです。アスリートにとって、これは多くの場合、外部との競争から、より内的な目標への移行から始まります。トレーニングの焦点は、他のアスリートよりも、自分自身の過去のパフォーマンスとの競争に置かれることが多くなります。自己ベストを更新することや、持久力の測定可能な向上は、祝うべき勝利です。リーダーにとって、このような内的な競争を促すには、個別のアプローチが必要です。
人々を動機づける意味のある指標を作るには、個人やチームのタスク、課題、エンゲージメントが低下したときの動機を理解するために必要な時間とエネルギーを投資する必要があります。つまり、スポットライトをゴールから旅そのものへ移すのです。すべての「勝利」を視野とバランスさせましょう。後退を認め、回復力を評価し、個人の成長をそれ自体が成功として扱うことです。これを行う実践的な方法の一つは、自己開発のマイルストーン、つまり新しく学んだスキル、形成された習慣、適用されたフィードバックを、ハードな数字と並べて追跡することです。個人の成長と改善に焦点を当てるということは、失敗や障害が達成と同じくらい重要になることを意味します。特に、それらが貴重な教訓を教えてくれる場合はそうです。さらに、それらはより多くの意味の層を働かせ、長期的に全体的な幸福を成長させるのに役立つエンゲージメントをより多く促します。
人間関係と幸福
人間関係はあらゆるリーダーにとって重要な役割を果たし、この重要性は職場をはるかに超えて広がります。ニュースには、達成を追求するあまり、仕事上の橋を焼き、結婚や子育てを犠牲にした成功した企業リーダーの話がたくさんあります。称賛はエゴにとって気持ちの良いものかもしれませんが、研究は、それを得るために支え合える人間関係を犠牲にすることは、多くの場合、誰にとっても幸福をはるかに減少させることを確認しています。ポジティブな人間関係は、幸福とパフォーマンスの両方の最も強力な予測因子です。
ペイジは、PERMAモデルで強調されているように、人間関係が長期的な幸福と成功の基盤であると強調します。だからこそ、リーダーとして、あなたはおそらく他のどのタスクよりも人を育てることに多くの時間を費やすことになるでしょう。これは目標からの回り道ではなく、目標への最速のルートなのです。リーダーとしてたった一つの習慣だけを身につけるなら、フィードバックを求め、共有することを毎日の習慣にしてください。これは、褒め言葉の絶え間ない流れを意味するわけではありませんが、ポジティブな人間関係において賞賛は大きな効果があります。リーダーを含め、批判を好む人はいません。たとえ建設的な意図があっても、ほとんどの人は心を閉ざすか、強い防衛反応を示すでしょう。
代わりに、優れたリーダーは頻繁に、そして関わるすべての人からフィードバックを求めます。他人にフィードバックを提供するだけでなく、自分から求めることで、人々が評価されていると感じ、裁かれていると感じないフィードバック文化が育まれます。厳しいフィードバックが必要な場合は、説教を質問に置き換えましょう。たとえば「もしもう一度この状況に直面したら、何を違う方法でしますか？」と聞いてみてください。これは会話を学習と自己改善の方向へ導きます。あるいは「次にこのタスクに取り組む人に、どんなヒントを伝えますか？」と尋ねることもできます。
そうすれば、否定的なフィードバックの痛みを伴わずに、新鮮な解決策やよりスムーズなプロセスを引き出すことができます。盛んなフィードバック文化では、誰もが毎日意見を受け取り、与えています。信頼は深まり、協働は改善され、イノベーションは栄え、失敗でさえ学習の機会となります。この取り組みの成果は、業績評価で目に見えるでしょう。なぜなら、優れたフィードバック文化においては、業績評価はほとんど無意味だからです。誰にも驚きはなく、評価は恐れられる決算の瞬間ではなく、学習と成長の軌跡を確認する節目となるのです。
これは、リーダーシップにおいて難しい決断を下したり、不人気な意見を表明したりする必要がある瞬間がないという意味ではありません。フィードバック文化はすべてをポジティブにすることではなく、あらゆる状況のポジティブな利益を最大化することなのです。ポジティブな人間関係に焦点を当て続けるということは、尊敬と信頼の環境を維持しながらも、意見の相違、困難、さらには口論の余地を作ることを意味します。人ではなく、アイデアや意見について議論することを忘れず、他の人にも同じようにするよう促すことが重要です。ポジティブな人間関係は、敬意ある意見の相違や対立を通じて成長し深まることができ、現状に挑戦する場合でも、多くの声が発言力を与えられたと感じるとき、イノベーションは繁栄します。
本気で意味づけを
幸福の5つの次元の一つとしての意味は、核となる価値観、信念、倫理に直接関係しています。それらはあなたの行動を動機づけ、優先順位を設定します。しかし、多くの人は、自分が何を信じているのかを問い直したり、物事を自分にとって意味のあるものにする指針となる原則を明らかにしたりすることなく、リーダーになります。リーダーとして自分にとって何が意味のあることなのか明確な考えがなければ、他の誰にも、特に自分の率いる人々に、意味を伝えることはできません。
さらに悪いことに、倫理観に一貫性と透明性がなければ、信頼は揺らぎ、エンゲージメントは低下し、達成の価値は薄れます。ペイジが指摘するように、意味は幸福の非常に個人的な次元ですが、チーム内で共有された目的を生み出す上で重要な役割を果たします。自分自身の核となる信念を見つけるには、いくらかの内省が必要です。なぜなら、それらの多くは若い頃に獲得されたものだからです。家族や周囲のコミュニティから。その結果、それらは今ではほとんど見えなくなっています。ここで、あなたの価値観を浮き彫りにする簡単な方法を紹介します。「私は…を信じている」という文章を完成させるように促されたとき、最初に頭に浮かぶことを考えてみてください。
しばらく価値観を確認していなかった場合、これは素晴らしい出発点です。たとえば「私はすべての生徒の可能性を信じている」は、教育リーダーにとって素晴らしい価値観です。それは、生徒が困難に直面しながらも優れた成果を上げたとき、困難な日々でさえ意味のあるものにする可能性を秘めています。しかし、それは個人への注意と優れた教師の育成への真のコミットメントによって裏付けられなければなりません。それを支えるプロセスのない核となる価値観はすぐに消えてしまいます。ですから、意味について語るときは、本気でそう言っていることを確かめてください。
その背後にある核となる価値観を表現できないまま、何かが意味のあるものであると宣言してはいけません。自分の核となる信念や価値観が、誰にでも自動的に共有されるとは決して期待しないでください。信念は非常に個人的なものであり、しばしば文化的背景に基づいたり、個人的な歴史に影響を受けたりします。ですから、共有された価値観についての会話を始めるだけでも、白熱することがあります。しかし最終的には、指針となる原則と価値観についての率直な会話は、より多くの集団的な動機づけ、コミットメント、エンゲージメントの機会を意味します。全員に、共に働く中で共有された意味を見つけ、達成の中で幸福を見つける機会を与えることです。セバスチャン・ペイジ著『リーダーシップの心理学』の本書で学んだことは…幸福こそが成功への鍵であり、その逆ではないということ。だからこそリーダーは、幸福の科学から成功を育む方法を学ぶことができるのです。
最終的なまとめ
幸福の5つの次元に関するPERMAモデルを基に、ペイジは、ポジティブ感情、エンゲージメント、人間関係、意味、達成感を優先するリーダーが、より成功したチームという報酬を得ることを強調します。成功を再定義し、外部からの評価を捨てて自己との競争を選ぶことで、あらゆる状況が成長と自己改善の機会に変わります。人間関係への投資は、家庭でも仕事でも配当をもたらし、盛んなフィードバック文化を育むことは信頼を深め、パフォーマンスを向上させます。自分の核となる信念を探求し、表現し、実証することへの献身は、平凡なタスクでさえ深く意味のあるものにし、より幸せで、より健康的なリーダーシップへと導きます。
以上で本書の内容は終わりです。お楽しみいただけたなら幸いです。もしよろしければ、ぜひ評価をお寄せください。皆様からのフィードバックをいつも感謝しております。次回もお会いしましょう。
