『美徳の命題』（2024年）は、従来のリーダーシップ論には美徳への視点が欠けており、そのために一貫して優れた成果を上げられないと論じる。その代わりに、愛・誠実・真実・卓越性・人間関係に根ざした「勇気ある第三の道」としての美徳のリーダーシップを提唱する。
この本から得られること――「価値」よりも「美徳」を選ぶ
リーダーシップと組織の世界では、根本的な問いが浮かび上がる。チームは「価値提案」と「美徳の提案」のどちらを優先すべきなのか。この区別は単なる言葉の問題ではない。リーダーが目標にどう向き合い、直面する課題をどう乗り越えるかという核心に関わるものだ。
価値提案を追求するチームは、短期的に魅力的に見える製品・サービス・イメージをつくり出すことに執着する。チーム、会社、あるいは提供物をより魅力的で望ましく見せることが最大の関心事であり、たとえ真実を曲げたり、手を抜いたり、都合の悪い細部を覆い隠したりしてでも、それを優先する。最終目標さえ達成できれば、そこに至る手段は交渉可能とみなされることが多い。
一方、美徳の提案に導かれるチームは、根本的に異なるアプローチを取る。製品、組織、個人の成長に対して、一貫した原則に基づく改善を届けることに集中する。彼らは、特定の道徳的美徳が主観的な構成物や文化的な相対概念ではなく、時と文脈を超えて存在する客観的な現実であることを理解している。
美徳を備えたリーダーは、たとえ妥協したほうが楽で魅力的に思える瞬間でも、こうした美徳への揺るぎないコミットメントに意思決定と行動を根ざす。欺瞞や手抜き、短期的利益への近視眼的な執着の上に、真の進歩や持続可能な成功を築くことはできないと知っているからだ。愛・誠実・真実・卓越性・人間関係という時代を超えた原則に自らを固定することで、美徳のリーダーはチームと組織を持続可能で原則に基づく成功へと導くことができる。
5つの美徳
偉大なリーダーを真に定義するものは何か。数多くの哲学や方法論が提唱されてきたが、時代を超えた知恵の道しるべとして際立つアプローチがある。それが美徳に基づくリーダーシップだ。このパラダイムは5つの中核的美徳の統合を基盤としており、卓越したリーダーシップが築かれる土台を形成する。
5つの美徳の第一は愛である。単なる感情を超えた愛は、自分よりも他者に仕えることへの真摯なコミットメントとして現れる。美徳のリーダーは、鼓舞することを目指し、チームを信じ、他者を尊重して接し、自分が率いる人々の能力を高めるためにたゆまず働く。逆境に直面しても相手を辱めたり見下したりせず、揺るぎない思いやりを持ちながら耳を傾け、導くことを選ぶ。
次に挙げるのは誠実の美徳である。美徳のリーダーは、言葉と行動を一致させることの重要性を理解している。大切なことを言葉にし、自ら表明した信念に従って行動し、誰も見ていなくても正しいことを行う。自己認識と謙虚さによって、過ちを認め、フィードバックを求め、一貫した原則に基づくリーダーシップを保つことができる。
3つ目の中核的美徳は真実である。現実に根ざした美徳のリーダーは、正と不正、事実と意見を明確に区別する。自分の強みと弱みを現実的に捉え、正しいことを擁護し、たとえ居心地が悪くても声を上げる。正直さと誠実さが彼らの導きの光となる。
4つ目は卓越性である。自己満足は美徳に基づくリーダーシップとは相容れない。美徳のリーダーは継続的な向上を追求し、誠実に行動し、他者の最善を引き出す。自分自身とチームに高い基準を設け、成長のための前向きで育成的な環境をつくりながら、全員が説明責任を持つことを求める。
そして最後が5つ目の中核的美徳人間関係である。リーダーシップの本質は、単なるタスクや成果ではなく、人である。美徳のリーダーはこの根本的な真実を理解し、チームを深く気にかけ、共感をもって耳を傾け、成長を促し、建設的なフィードバックを提供し、信頼と親密さに満ちた雰囲気を育む。
これら5つの美徳は個々には力強いが、その真の力は統合にある。そしてその相乗効果を支えるのが、6つ目の美徳である勇気だ。5つの美徳を一貫して体現し、現状に挑戦し、変革を促すには勇気が要る。これらの美徳がシームレスに織り合わさるとき、個人と組織の双方の成長が必然的に花開く。
美徳のリーダーになる道は、美徳のフォロワーであることから始まる。それは「私は誰なのか。私の目的は何か。私の強みと弱みは何か」という問いを錨とした自己発見の旅である。中核的美徳と自己認識が組み合わさったとき、変革が起きる。その両方を手にしたとき、自分が飛び越えるべきものを理解し、最高の自分になるために目的意識を持って努力できるようになる。
サーバントリーダーになろう
従来のリーダーシップ論は、英雄的な個人を崇拝してきた。第4クォーターで逆転を導くスタークォーターバック、あるいは決定的な戦いを指揮する軍司令官。私たちは1969年にワールドシリーズ制覇で幕を閉じたメッツのシーズンや、1944年のバルジの戦いにおける連合軍の勝利といった、稀有な成功を偶像化する。このリーダーシップ神話は、組織の顔として操作を仕切る孤高の天才的リーダーに強く焦点を当てている。
しかし、本当に偉大なリーダーは知っている。どんなリーダーシップの成功においても鍵を握るのは、リーダー単独ではなくフォロワーであると。関与度が高く意欲的なフォロワーシップを育む条件を整えなければ、どれほど優秀なリーダーでも成し遂げられることはわずかだ。リーダーシップは文法的には名詞だが、動詞として捉えるべきもの――リーダーとフォロワーの間に続く相乗的なやりとりである。そして、この関係性こそがすべてを変える。
リーダーとフォロワーという狭い二元論で物事を見ると、チームは分断される。なすべき仕事があり、完了すべきプロジェクトがあり、リーダーは考えて戦略を練り、チームは実行を担う。力を合わせ、期待を超え、固定観念を打ち破る動機は生まれない。しかしリーダーシップとは、本質的に影響力の関係である。権力の座にいても真の影響力を持たない者はリーダーではない。リーダーとは、ついていきたいと思える人物でなければならない。
そして、ついていきたいと思える人物とは、単に技術的に有能であるだけでなく、先見性と美徳を備えた人物である。偉大なリーダーは皆、かつても今もフォロワーである。最高のリーダーシップが体現するのは「サーバントリーダーシップ」――ロバート・グリーンリーフが提唱した概念で、フォロワーのニーズと成長を第一に考えることを意味する。サーバントリーダーは、自分の役割を他者を支援し能力を引き出すことだと捉えている。
例えば、医師であり医療人類学者でもあるポール・ファーマー博士は、貧困層への医療提供に生涯を捧げ、地域の保健ワーカーが寄り添いながら活動する運動を築いた。彼のアプローチは、遠くから指揮するのではなく、自らが支援する地域に住み、チームの一員とともに働くことで信頼と忠誠心を築けることを示している。ファーマーが自らの組織「パートナーズ・イン・ヘルス」をハイチの小さな診療所からグローバルな医療組織へと成長させた成功は、困難な環境においてもサーバントリーダーシップが持続可能な成長とイノベーションを推進できることを示している。
サーバントリーダーシップは、一人のリーダーを称えるのではなく、全員が活躍し力を発揮できる条件づくりを優先する。それは、美徳ある影響力によって他者の最高の可能性を引き出す倫理であり、ついていきたいと思える本物のリーダーの最も確かな証である。
多様性を活かす
真に効果的なチームは、ただ多様性を受け入れるだけではない。多様性を必要としている。優れたリーダーは、チームの成功を最大化するために多様性をどう育み活かすかを理解している。美徳のリーダーシップのすべての側面がそうであるように、これにもリーダーがチームメンバーと継続的な関係性のダイナミクスを追求することが求められる。
近年懸念される「静かな退職」という傾向が広がっている。従業員が仕事への関与をほぼ断ち、最低限のことしかしなくなる現象だ。かつてはトップパフォーマーだった会計士が、本来の職務以外の責任を一切引き受けようとしない。あるいは、かつては率先してチームに指導や支援を惜しまなかったマネージャーが、静かに手を引いていく。
2022年のギャラップ調査によると、驚くべきことに米国の労働力の50%がこうした静かな退職者で構成されているという。競争のボート競技で乗組員の半分がオールを漕がなければ、そのボートは決してゴールにたどり着けないだろう。それなのに、私たちは企業の世界で同程度の無関与を当然のように受け入れている。強いチームは互いを高め合うべきだが、現状では大半のプロフェッショナルチームが互いの足を引っ張り合っている。
この傾向を逆転させ、チームの潜在能力を引き出す鍵が、多様性の受容である。多様性は、成長に不可欠な新しい視点と新鮮なフィードバックの絶えざる流入を保証する。それなしでは、コミュニケーションはエコーチェンバーと化し、フィードバック経路は不健全になる。
こうした資質を実現するために、美徳のリーダーは多様な声と視点による比喩的な「円卓」を築く必要がある。伝説の円卓は、アーサー王の高潔な騎士たちに加え、魔術師マーリンや宮廷道化師ダゴネットといった登場人物を集めた。今日の大半の組織では、インナーサークルはリーダーと数人の騎士だけで構成されており、構造的な多様性が明らかに欠けている。
真のフィードバック文化を育てるには、最初からそれを共有の責任にすることだ。リーダーとして一方的にフィードバックを与えるのではなく、まずCCIモデルなどの枠組みを用いてチームから意見を引き出す。最初のCはコンテキスト（状況）を表し、問題となっている具体的な状況を定義することから始める必要がある。2つ目のCはコンダクト（行動）で、対象となる行動を明確にする。そして最後のIはインテント（意図）で、フィードバックの背後にある動機を明らかにすることを含む。CCIの枠組みに従うことで、感情的な状況でもフィードバックを的の中心、つまり問題そのものに集中させ、人ではなく課題を攻撃できるようになる。
多様性がなければ、チームは必然的に内向きになり、集団浅慮が始まる。そしてリーダーは説明責任を果たすために細かく管理する罠に陥る。これを避けるには、「方法」ではなく「何を」に集中し続けるよう自らを訓練することだ。ビジョンを明確に伝え、その実行方法を指図しない。
多様なチームの異なる視点は、建設的な摩擦と新たな洞察を生む。アイデアの開かれた交換が関与に火をつけ、全員のパフォーマンスを高める。最終的に、多様性はフォースマルチプライヤー――チームの創造的かつ運営上の潜在能力を最大限に引き出す鍵となる。
リーダーレス組織を築く
古代中国の哲学者、老子はリーダーシップについてこう説いた。「最高のリーダーの仕事が終わったとき、人々は『私たち自身でやった』と言うだろう」。
美徳のリーダーは、真のリーダーシップが英雄的な孤高の指導者であることではないと理解している。永続的な成功を収める企業は、外から見ると「リーダーレス」に見えることが多い。これは、リーダーシップの美徳が組織全体に深く埋め込まれ広く共有された結果、特定の人物に起因すると特定できなくなった状態である。こうした組織は、ミツバチの巣、アリのコロニー、魚の群れなど、自然界に見られる高度に協力的で分散化されたシステムに似ている。
「リーダーレス」な組織は、人々の創造的かつ運営上の潜在能力を最大限に引き出す。パフォーマンス目標を超え、持続可能な長期的卓越性を実現できる位置につく。戦略レベルでは明確に率いられながらも、現場では分散された権限とビジョンへの共有された所有意識のモデルとなっている。美徳のリーダーはこの強力な理想を実現できる。なぜなら、愛・誠実・真実・卓越性・人間関係という5つの中核的美徳はすべて、リーダーシップが個人ではなく集団への奉仕であることを補強するからだ。
組織に一人の美徳のリーダーがいようと、美徳を共有するチームがいようと、賢明なリーダーは自分の一番の仕事が人々を育て高めることだと理解している。彼らは触媒としての力であり、その主な目的は、時間をかけてチームの自律性とリーダーシップ能力を動機づけながら築き上げていくことにある。
美徳のリーダーは権限と意思決定力を集約するのではなく、課題に最も近い人々に返す。組織のビジョンと目標への包括的な所有意識を共有し、目標達成についてチームとして全員が説明責任を担うようにする。チームが成果を出したとき、リーダーシップから現場まで全員が集団の成功として評価され報われる。
これが、関与・信頼・ますます高まるエンパワーメントという自己強化の好循環を生む。チームメンバーは組織のミッションに実質的な当事者意識を持ち、全力を尽くす動機を得る。チームの能力が高まるにつれ、より多くの責任を引き受ける裁量も広がる。リーダーの役割はますます助言的になり、高い成果を上げるチームのために障害を取り除くことに専念するようになる。
最終的に、美徳のリーダーシップの頂点は、チーム全体に広くリーダーシップの実践を根づかせることに成功することで、自分自身をますます不要にしていくことにある。人々が高められ、集団の成功への当事者意識を持つとき、上意下達の重い監督をほとんど必要とせず、仕事は自己主導的に進む。リーダーレス組織が築かれ、元々のリーダーは幅広いリーダーシップ実践の文化を育て上げることで自らの役割を冗長なものにしたのだ。老子が言ったように、「人々は『私たち自身でやった』と言うだろう」――これは美徳のリーダーへの最高の賛辞である。
まとめ
シグ・バーグ著『美徳の命題』の主な要点は、愛・誠実・真実・卓越性・人間関係という中核的美徳に根ざした美徳に基づくリーダーシップが、短期的な価値提案への狭い焦点よりも効果的であるということだ。美徳のリーダーシップの頂点は、チーム全体に幅広いリーダーシップ実践の文化をうまく育て上げることで、自分自身をますます不要にしていくことにある。
以上が本書の要約である。お読みいただきありがとうございました。よろしければぜひ評価をお寄せいただきたい。フィードバックをいつも感謝している。次回の要約でまたお会いしましょう。
