『THINK AGAIN』（2021年）は、自分の考えを変えること、そして他者に考えを変えてもらうことの科学を考察します。私たちが意思決定に持ち込むバイアスや思い込みを探り、個人や組織がいかに生涯にわたる好奇心のマインドセットを築けるかを概説します。
この要約で学べること：間違っていてもいい理由
うんざりする同僚との口論に負けたり、頑固な叔父を家族の食卓で説得できなかったりしたとき、「自分にもっと賢さがあれば、この議論に勝てたのに」と思ったことがあるかもしれません。次こそは頭を鍛え、主張を磨こうと誓ったかもしれません。
それはもっともな目標に思えますが、もしそれが間違った目標だったとしたら？ 頭を鍛えるよりも、自分の考えを変えるのが上手くなることこそ、本当に取り組むべきことだとしたら？
この要約では、より良い判断力、より高い能力、より多くの議論に勝つ鍵は、思考力そのものではなく、考え直す力にあることを知るでしょう。社会から人種差別をなくすこと、反ワクチン派を説得すること、チームワークを向上させることまで、確信が一歩引いたときに人類は前進するのだと学べます。
この要約で得られる学び：
- なぜ一番面白くない人が自分を大爆笑だと思い込むのか
- NASA の宇宙事故が職場文化について教えてくれること
- どうすれば毎回必ず議論に勝てるのか
絶えず変化する世界では、考えを変えることが報われる
2009 年、ブラックベリーのスマートフォンは絶頂期にありました。同社はスマートフォン市場のほぼ 50% を掌握し、ビル・ゲイツからオバマ大統領、オプラまで、誰もが「ブラックベリーなしでは生きていけない」と言っていました。しかしわずか 5 年後、市場シェアはわずか 1% にまで急落しました。
なぜでしょうか？ ブラックベリーの発明者、マイク・ラザリディスが考えを変えなかったからです。
2007 年に Apple の iPhone が発売され市場シェアを伸ばし始めても、ラザリディスは、ほとんどの消費者は電話をかけたりメールを送受信したりできる端末だけを欲しがっていると信じ続けました。人々がブラックベリーの機能以上のものを求める世界など、想像すらできなかったのです。
ここでの重要なポイント：絶えず変化する世界では、考えを変えることが報われる。
でも、マイク・ラザリディスを急に批判するのは待ってください。あなたもまったく同じ間違いを犯したかもしれないのですから。
ビジネスリーダーであれ起業家であれ、自分の信念を貫き、信じるものに忠実でいることを誇りに思っているでしょう。
しかし信念を貫くことの問題は、世界がかつてない速さで変化し、情報へのアクセスも急増していることです。考えてみてください。2011 年、平均的な人が 1 日に消費する情報量は、1986 年の 5 倍でした。
この猛烈な変化のペースは、もはや「考え方」を知っているだけでは不十分であることを意味します。新しい情報を自分の信念体系や戦略に組み込めるよう、「考え直す」方法も知る必要があるのです。
では、どうすればいいのでしょうか？ 科学者のように考える訓練をするのが、格好のスタート地点です。
科学者は、自分が知らないことについ常に好奇心を持ち、入ってくるデータに合わせて絶えず見解を適応させています。科学者は答えではなく問いから出発します。理論を注意深く検証し、直感ではなく証拠に頼ります。
ビジネスリーダーなら、自社の戦略を検証すべき理論と見なすことで、より科学者のように考えられます。イタリアのスタートアップを対象にした研究では、科学的にビジネスを考えた創業者のほうが、そうでない創業者よりも多くの収益と顧客を獲得したことがわかりました。研究者たちは、科学者マインドを持つリーダーがより成功したのは、物事がうまくいかなくなったときにピボット（方向転換）してビジネスモデルを調整する可能性が高かったからだと結論づけました。
自分が知らないことを知らないかもしれない
私たちのほとんどにとって、最大の盲点は自分が得意でないことです。直感に反するようですが、数多くの研究が示すところによると、例えば論理的推論やユーモアのセンスのテストで最低点を取る人は、まさにその分野での自分の能力を最も過大評価しています。
ここでの重要なポイント：自分が知らないことを知らないかもしれない。
さらに悪いことに、実際は苦手なのに得意だと誤って信じていると、スキルを向上させたいと思えなくなります。感情知能に関するある研究では、感情知能が最も低い人ほど、自分は実際よりもはるかに感情知能が高いと考え、この分野のコーチングで改善しようと最も思わなかったことがわかりました。
では、この「無能の盲目」を治すには？ 謙虚さです。
謙虚な姿勢を持ち、自分には知らないことがたくさんあると認めれば、新しいことを学び、より有能になる自分を開くことができます。謙虚なマインドセットが自信を損なうのではと恐れるかもしれませんが、実際には謙虚さと自信は両立します。
自信とは自己を信じることであり、謙虚さとは自分の方法が正しいか疑問を持つことです。最も成功する人たちは、いずれ目標を達成できると確信しつつも、そこに至るために今使っている方法が最善かどうかを疑問視する謙虚さを併せ持っています。
自分の盲点を照らし出すもう一つの方法は、古き良き議論を楽しむことです。どちらが正しいかを議論すれば、考えを変え、物事を別のやり方で、より良く行う機会が生まれます。
とはいえ、それは適切な種類の対立でなければなりません。人間関係の対立は意見の相違だけでなく感情や個人的な嫌悪も伴いますが、タスクベースの対立は何かを成し遂げるための戦略や方法をめぐる議論です。
著者のアダム・グラントがシリコンバレーの技術チームを調査したところ、最も業績の高いチームは、特にプロジェクトの初期に、適度に高いレベルのタスク対立を経験していました。この対立は通常、どう進むのが最善かをめぐるものでした。しかし重要なことに、最も業績の高いチームには人間関係の対立がほとんどありませんでした。進め方をめぐって衝突しても、互いにうまくやっていたのです。一方、最も業績の低いチームはタスク対立のレベルが低く、プロジェクトを通じて人間関係の対立が高い状態が続きました。問題は、彼らがお互いをひどく嫌うあまり、互いのアイデアに挑戦できるほど心地よく感じられなかったことでした。
最高の交渉者は人の考えを変えるために 3 つの重要なことをする
どうすれば相手に自分の正しさを納得させられるでしょうか？ グラントはかつて、説得術とは相手が間違っている証拠を並べ立てることだと信じていました。しかし、交渉や議論には、相手を論理で打ちのめす以上のことが大いにあると気づくようになりました。
ここでの重要なポイント：最高の交渉者は人の考えを変えるために 3 つの重要なことをする。
第一に、相手との共通点を見つけることです。
私たちのほとんどは、綱引きのように議論や交渉に臨みます。自分の正しさを裏付ける理由で相手を打ちのめせば、味方に引きずり込めると考えるのです。しかし最も熟練した交渉者は、どちらかといえばダンスのように議論に臨みます。時折一歩引くことで、相手が前に進む余地を与えると知っているのです。だから平凡な交渉者が、自分が正しく相手が間違っている理由だけで武装するのに対し、最高の交渉者は実際に同意できるかもしれない点も口にします。
ですから次に交渉に臨むときは、すべての戦いに勝つ必要はないと覚えておいてください。相手の主張の一部に同意し共通点を見つけることが、実際には相手を自分の側に引き寄せるのです。
第二に、優れた交渉者はより少ない議論でより多くを達成します。
私たちはよく議論を、天秤の両端に立つようなものだと想像します。自分の側を十分な数の議論で重くすれば、天秤が傾いて勝てると。しかし最高の交渉者は、ただ議論を積み重ねたりはしません。むしろ、自分の主張を支える、より少数でより強力な議論を提示します。弱い議論が強い議論を薄めてしまうと知っているからです。自分の主張を支える理由をたくさん積み上げると、相手は単に最も弱いものを否定します。そして相手がいったんいくつかの議論を拒否すると、こちらの主張全体を退けるのがずっと簡単になるのです。たとえば、研究者たちが卒業生に母校への寄付を説得しようとしたところ、寄付する理由を二つ示された人は、一つの理由だけを示された人に比べて、寄付した人の数が半分しかいなかったという結果が出ました。
第三に、平凡な交渉者が説教師や検察官のように振る舞うのに対し、最高の交渉者は──お察しのとおり──科学者のように振る舞います。
単に自分の見解を説いたり、相手の立場を容赦なく告発したりするのではなく、優れた交渉者は科学者のような好奇心を相手に示します。「私の提案に真実はまったくないと本気でおっしゃるのですか？」といった質問をするのです。実際、研究によれば、最高の交渉者はコメントの 20% を質問で終えます。これは平均的な交渉者の 2 倍の数字です。
最も無知な信念さえ変えることはできる
1983 年、黒人ミュージシャンのダリル・デービスは、クー・クラックス・クラン（KKK）のメンバーと話し始めました。その使命は？ アメリカで最も人種差別的な人々に考えを変えさせることです。その日以来、デービスは多くのクランメンバーに人種差別を考え直させ、KKK を去るよう説得してきました。元クランメンバーの一人はデービスに娘の名付け親になってほしいと頼んだほどです。彼の成功は、偏見を根絶する一つの方法について多くを物語っています。
ここでの重要なポイント：最も無知な信念さえ変えることはできる。
では、人々の偏見に満ちた考えや信念をどう変えるのでしょうか？ デービスが KKK メンバーとの活動で見出したように、最も効果的な方法の一つは、そうした信念がいかに恣意的であるかを示すことです。
クランメンバーとの対話の中で、デービスは、彼らの人種差別的な信念はしばしば単なる生まれの偶然に過ぎないという考えを掘り下げました。もし白人至上主義を積極的に掲げる伝統のない他の家族に生まれていたら、彼らの信念はどうなっていたか、とクランメンバーに問いかけたのです。差別意識のルーツについて振り返るよう促すことで、デービスは彼ら自身の信念が欠陥だらけの基盤に基づいていると気づかせました。これが、クランメンバーが自らの人種差別を疑い、最終的に考えを変える扉を開いたのです。
まったく異なる文脈で、グラントはライバルの野球チーム、ヤンキースとレッドソックスのファン同士の敵意と偏見を研究した際、同じような現象を観察しました。ヤンキースファンはレッドソックスファンを不愉快で攻撃的、傲慢だと思っていました。そしてレッドソックスファンはヤンキースファンについてまったく同じことを言っていました。
二つのグループの溝を埋めようと、グラントは野球ファンたちに、相手側への嫌悪がいかに偶発的なものかについてエッセイを書くよう頼みました。ヤンキースファンに、もし自分がレッドソックスを応援する家庭に生まれていたら、彼らもおそらくレッドソックスを応援するように育っていただろうという事実を考えさせたのです。こうした個人的なエッセイを書いた後、両陣営の野球ファンの多くが自発的に考えを変え、自分たちの偏見に満ちた態度がばかげていて間違っていると気づき始めたと言いました。
まとめると、誰かに偏見を考え直させるには、その信念がなぜ間違っているかを示すだけでは不十分です。むしろ、そうしたことを信じているのはまったくの偶然に過ぎないと示すほうが効果的かもしれません。
適切な質問をすることで相手を説得できる
奇妙に聞こえるかもしれませんが、人に考え直させる最善の方法は彼らにインタビューすることである場合があります。2018 年、カナダのケベック州の病院で、マリー＝エレーヌという若い母親が考えを変えることを拒んでいました。マリー＝エレーヌは反ワクチン派で、未熟児の息子トビーにはしかの予防接種を受けさせたくなかったのです。
産科病棟のスタッフは、助けになれるかもしれない唯一の人がいるのを知っていました。ワクチンのささやき手、アルノー・ガニュール医師の登場です。彼の仕事は、考え直しについての強力な洞察を含んでいます。
マリー＝エレーヌとの面談で、ガニュールは動機づけ面接と呼ばれる手法を用いました。
ここでの重要なポイント：適切な質問をすることで相手を説得できる。
動機づけ面接は、予防接種から禁煙、運動量の増加、ギャンブルをやめることまで、あらゆることについて人々の考えを変えさせるのに効果的です。
では、どのように機能するのでしょうか？ すべては、考え直すためのあなたの理由を単に与えるよりも、人々が自分自身の考え直す理由を見つけるのを助けるほうがはるかに効果的だという考えから始まります。
面接者は、相手がなぜそのように考えているのかについての謙虚さと誠実な好奇心の立場から始め、何が考えを変える動機になるかを探ります。そこでガニュールは、はしかワクチンに関するマリー＝エレーヌの感情について、オープンエンドの質問をすることから面接を始めました。それからガニュールは、トビーに予防接種を受けさせなかった場合に起こりうる結果についてどう感じるか尋ねました。
通常、誰かを説得しようとするとき、私たちはよく話しますが、動機づけ面接ではむしろ聴くことが重視されます。マリー＝エレーヌと話すとき、ガニュールは彼女の意見に飛びついて反対するのではなく、ワクチンに対する彼女の恐れを理解していると認めました。相手の見解や感情をこうして単に認めることは反射的傾聴として知られています。
面接の最後に、ガニュールはマリー＝エレーヌがトビーに予防接種を受けさせるかどうかを完全に自由に選択できることを強調しました。人々が考え直すことを拒むのは、あなたの議論に同意しないからではない場合があります。むしろ、自分自身の選択の自由を手放したくないからであることが多いのです。ですから、相手に変化する能力はあるが、自分で自由に決めてもいいのだと伝えることが重要です。面接の後、マリー＝エレーヌはトビーと、他の子どもたちにも予防接種を受けさせることに決めました。説得は一切不要でした。
問題が白黒で提示されると人々は考え直さない
2006 年、アル・ゴアは気候変動に関する賞を受賞したドキュメンタリー『不都合な真実』を公開しました。それは地殻変動的な影響を与え、政府、企業、一般の人々に地球を守り始めるよう説得しました。しかし 15 年後、環境運動は気候変動に関するアメリカ人の考えを変えるのにどれほど成功したでしょうか？ おそらく、可能だったほどうまくはいっていません。
2018 年までに、アメリカ人の 59% だけが気候変動を深刻な問題と見なし、16% はまったく問題ではないと考えていました。では、気候活動家たちのまちまちの成功は、人々に考え直させることについて私たちに何を教えてくれるのでしょうか？
ここでの重要なポイント：問題が白黒で提示されると人々は考え直さない。
ゴアのような活動家はしばしば、まるで人々が二つの陣営のどちらか一方に同意しなければならないかのように、気候変動の議論を枠づけます。
一方には科学者と「真実」、もう一方には「気候変動否定論者」とその荒唐無稽な主張があると。しかし人々に考え直させたいなら、この白黒アプローチは機能しません。このように問題を枠づけることで、私たちは二分法バイアスの罠に陥ります。これは、明快さを求めるあまり、複雑な見解のスペクトルをたった二つのカテゴリーに単純化してしまうことです。
実際には、ほとんどのアメリカ人は気候変動論争の一方に固く立っているわけではありません。多くの人々の見解は、やや懸念している、無関心、懐疑的までさまざまです。ところが「真実を語る者」対「否定論者」であるかのように仕立てることで、活動家は人々にどちらかの側につくことを強いているのです。
問題が複雑なものとして、多くの異なる視点があるものとして提示されると、人々はより考えを変えやすいことがわかっています。
言い換えれば、誰かに考え直させたいなら、彼らが間違っているか正しいかと告げても無駄です。むしろ、選べる意見がたくさんあることを示すほうが賢明です。このアプローチは、人々が感情的で非合理的な「立場選び」に集中するのを減らし、実際の問題そのものに集中するよう促します。環境保護論者がこれをうまくできていたら、より多くのアメリカ人が「陣営」ではなく科学に集中したかもしれません。
もちろん、問題に複数の視点があると認めると、自分の立場が弱く不確かに見えるのではないかと心配するかもしれません。しかし研究によれば、それは心配する必要のないことです。実際、複数の研究が、専門家が疑念を示すと、私たちはむしろ彼らをより説得力があると思うことを見出しています。
組織文化がチームの「考え直す力」に影響を与える
考え直すことは個人が意見を変えることだけでなく、組織にとっても集団的な必要性です。2003 年、NASA のコロンビア号スペースシャトルが離陸しました。その際、シャトルから一部の断熱材が剥がれ落ちました。NASA の地上チームの反応は？ 彼らはすぐに、それは大きな問題ではないと判断しました。以前にも宇宙船から断熱材が剥がれたことはあり、悪いことは何も起きていなかったからです。
地上チームがその断熱材の重要性について考え直していたら、それが大きな問題であることに気づいたでしょう。断熱材の喪失が最終的に大気圏再突入時に船体の崩壊を引き起こし、7 人の宇宙飛行士全員が死亡したのです。
ここでの重要なポイント：組織文化がチームの「考え直す力」に影響を与える。
2003 年当時、NASA の文化はパフォーマンスに大きく偏っていました。最優先事項は物事を成し遂げること──しかも毎回、卓越した基準で──でした。結果があまりに重視されるあまり、考え直す余地はほとんどありませんでした。
チームに決断を考え直し再評価する能力を持たせたいなら、職場は代わりに学習文化を取り入れる必要があります。
学習文化においては、最優先事項は成長であり、考え直しは日常的です。従業員は自らの方法に一抹の疑念を持ち続け、自分たちがどれほど知らないかを常に自覚しています。このマインドセットが、NASA の科学者たちが陥ったような過信に苦しむことなく、謙虚であり続けさせます。パフォーマンス文化の組織の方が良い結果を出すと思うかもしれませんが、研究によれば学習文化を持つ企業こそが最も革新的で、ミスが最も少ないのです。
従業員に心理的安全性を提供することで、組織に学習文化を根付かせることができます。
チームメンバーが心理的に安全だと感じると、リスクを取ることに抵抗がなくなり、そのことで罰せられないとわかっています。同僚やマネージャーを十分に信頼しているので、ミスを犯したときにそれを認められます。これにより、ミスや問題を特定して解消できるのです。
しかしパフォーマンス文化では、従業員は失敗に対して日常的に罰せられるため、人々は必死にミスを隠そうとします。悲しいことに、そうしたミスは決して排除されず、コロンビア号の悲劇のようなことが起こります。
ですから、いざというときにチームに考え直させたいなら、失敗は許されないと言ってはいけません。チームがミスを犯し、アプローチを考え直すことは問題ないどころか、組織が長期的に学び、成長し、成功する唯一の方法なのです。
最終まとめ
この要約の核心的なメッセージ：
疑念を抱くことは弱さでも無能さでもなく、ミスをすることも同じです。真の進歩と個人の成長は、自分の考えや意見を絶えず再評価し、知識に対して謙虚な態度を取ることから生まれます。ですから次に誰かが「100% 確実に自分が正しく、あなたは間違っている」と言ってきたら、考え直す必要があるのはその人だとほぼ確信していいのです。
実践的なアドバイス：
あなたは自分の信念ではなく、自分の価値観でできている。
あなたは自分をどのように定義しますか？ もし自分のアイデンティティの感覚を信念から得ているなら、考え直したほうがいいかもしれません。自己意識が自分が抱く意見から来ていると、それらを変えるのがはるかに難しくなります。アイデンティティ全体がその意見に基づいているため、たとえ証拠がもはや有効ではないと示唆しても、防衛的になり意見にしがみついてしまうのです。ですから、信念と自分を同一視する代わりに、価値観を通して自分を定義してください。結局のところ、公正さ、誠実さ、卓越性といったあなたの核となる価値観は、人生を通じて変える必要はないでしょうが、それらを推し進める方法についてのあなたの信念はおそらく変わるでしょう。
