『あなたは大失敗するところだ』（2020年）は、認知バイアスが重要な意思決定に及ぼすネガティブでありながら、しばしば予測可能な影響を扱っている。バイアスを完全に排除できるとは決して主張せず、あらゆる判断がバイアスによって彩られていることを示し、より合理的で事実に基づいたビジネス判断を下すための具体的なテクニックを概説する。
ここで得られること：バイアスを理解して、より良いビジネス判断を下す
多くのビジネスリーダーは自分の直感を信頼している。彼らは経験を積み、チャンスに対する第六感を磨いてきた。どのような決断であれ、そうしたリーダーは常に直感に頼るのだ。
もちろん、直感で構わない決断もある。しかしビジネス戦略においては、直感は頼りにならないだけでなく、まったく利益を生まないことさえある。あまり重要でない選択なら、何度か失敗しても許されるかもしれない。だが、賭け金が大きいときには、失敗は許されない。
ビジネスにおける意思決定のプロセスを詳しく見ていけば、より良い結果につながり、当てずっぽうを減らせる仕組みを設計できる。貴重な洞察とシンプルな戦略が詰まったこの要約は、しばしば大きな成果を約束しながらも失望に終わらせる目に見えない敵――認知バイアス――を撃退する手助けとなるだろう。
この要約では、次のことを学ぶ。
- 戦略的意思決定が他のタイプの意思決定とどう違うのか
- なぜ私たちは企業の成功をたった一つの要因に結びつけてしまいがちなのか
- 「スナップル」が、とりわけひどいビジネス取引を意味するようになった理由
バイアスを完全になくすことはできない。しかし、その影響を減らすための手段はある。
あなたは今、素晴らしい研究結果を読んだところだ。その研究によれば、赤ワインを一杯飲むと、ジムで1時間過ごすのに匹敵する健康効果が得られるという。これは素晴らしいニュースだ。なぜなら、あなたは第一に赤ワインが大好きで、第二にフィットネス施設の投資家だからだ！
さて、あなたはどうする？ 当然、直感に従ってブドウ園を買うだろう。考える必要はない。チームに相談するまでもない。フィットネスの未来はワインだ！
これがひどい間違いであることは明らかだ。あなた個人がワインを好んでいるからといって、赤ワインがフィットネスの世界に革命を起こすわけではない。あなたにはワインに対するバイアスがあり、大きなビジネス判断を下す前に、そのバイアスを追い払わなければならない。
ここでの重要なポイントは：バイアスを完全になくすことはできない。しかし、その影響を減らすための手段はある。
悪い知らせは、バイアスを取り除くのは難しいということだ。そして、大規模な組織の中では、それを完全になくすことはほぼ不可能に近い。NASAのような複雑な組織を考えてみてほしい。そこには個人が集まっており、それぞれがさまざまなバイアスの影響を受けやすい。しかし、だからといって肩をすくめてバイアスを解決不可能な問題と片付けてしまってはいけない。なぜか？ バイアスこそが多くの組織的問題の根源だからだ。
では、バイアスは具体的にどのように作用するのか？ もしあなたが、客観的な事実よりも自分の主観的な経験に頼って決断を下したことがあるなら、それはバイアスに導かれていたことになる。バイアスは、人々が判断を下すときに最もよく見られる。そして、特にビジネス戦略において、判断ミスがいかにありふれているかは周知の事実だ。
ある調査では、約2,000人の幹部を対象に質問したところ、自分の会社が優れた戦略的意思決定をしていると考えていたのはわずか28％だった。過半数にあたる約60％は、悪い決断と良い決断の比率はほぼ同じで、コイントスが有能な幹部チームと同じか、それ以上の良い決断を下すかもしれないと答えた。これがビジネスにとってどれほど悪影響か想像できるだろう。
しかし、繰り返しになるが、バイアスを完全に根絶することはできない。幸いなことに、完全に根絶する必要もない。NASAの例に戻ろう。確かにNASAにはバイアスに満ちた個人が集まっているが、同時に、それらの個人のバイアスを相殺する集団的なプロセスも確立されている。
では、NASAに倣って、あなたのビジネスにおけるバイアスを減らすにはどうすればいいのか？ 一つの方法は、リーダーシップへのアプローチを見直すことだ。直感だけを頼りに最終決定を下す人ではなく、選択肢がどのように提示されるかを整理する人になるべきだ。つまり、意思決定者ではなく意思決定の設計者になることが、個人のバイアスの影響を和らげ、戦略を正しい方向へ導く最も効果的な方法なのである。
私たちはストーリーを信じたいとき、それを裏付ける情報を探し求める。
1975年、二人の男がフランスの石油会社エルフ・アキテーヌに接触した。彼らは、画期的な新技術を開発したと主張した。それは、空気中から石油を「嗅ぎ分ける」装置だった。飛行機に載せて飛び回るだけで、眼下の地形にある石油を嗅ぎ分けられるというのだ。推測も不要。無駄な掘削もない。
フランスは石油危機の真っただ中で、この技術はこれ以上ないタイミングで登場した。しかも、それは実際に機能するように見えた。二人の男はデモ飛行を提供し、最終的には複数の科学者とエルフ・アキテーヌのCEOを納得させた。フランスの首相と大統領もまた、納得してしまった。
しかし、もちろんそれは本物ではなかった。装置が「嗅ぎ分けた」石油は存在しなかったのだ。石油探知装置の画像は、あらかじめ読み込まれたものだった。しかし、CEOも大統領も首相も、それが機能すると信じたかった。だから信じてしまったのだ。
ここでの重要なポイントは：私たちはストーリーを信じたいとき、それを裏付ける情報を探し求める。
人々は何かを信じたいとき、その信念を裏付ける証拠を積極的に探し出し、それを覆す証拠を無視する。これは確証バイアスと呼ばれる。この確証バイアスは、高い代償を伴うことがある。フランスの石油詐欺のケースでは、その代償は約10億フラン――エルフ・アキテーヌが詐欺だと気づくまでに詐欺師たちに支払った金額だ。
エルフ・アキテーヌのリーダーたちは、とんでもなく騙されやすかったわけではない。彼らは単に確証バイアスの犠牲者だった。問題は、そのバイアスを打ち消すプロセスが存在しなかったことにある。エルフ・アキテーヌの経営陣は、事実に基づいて技術を評価していると考えていた。しかし真実は、特定の事実――すなわち、自分たちが信じたいストーリーを裏付ける事実だけを確認しようとしていたに過ぎない。
こんな策略に引っかかったフランス政府を嘲笑いたくなるかもしれない。彼らの知性を疑いたくなるかもしれない。しかし、確証バイアスは国を選ばないし、過去の現象に過ぎないわけでもない。
2004年、カリフォルニアで、ゴールドマン・サックスを含む著名な投資家グループに、非常によく似た話が持ちかけられた。その画期的なイノベーションとは？ 石油を嗅ぎ分ける飛行機だ。トリックの道具は？ あらかじめ読み込まれた画像。そして、約30年前のフランスで起きたのと同じように、投資家たちは自分たちが信じたいもの――自分たちが大きくて儲かる何かの寸前にいるのだということを信じてしまった。場所も人も違ったが、過ちは同じだった。
私たちはしばしば、組織の成功のすべてを一人の個人に誤って帰属させてしまう。
アップル。MacBook。iPhone。これらの言葉から思い浮かぶ名前は？ もちろん、スティーブ・ジョブズだ！ ジョブズの名前は、個人の天才、画期的なデザイン、世界を変えるビジョンと同義語となっている。
なぜだろうか？
私たちはビジネスにおける成功した意思決定の珍しいストーリーを記憶し、それを画期的なイノベーションと結びつける傾向がある。そして、他のすべてのストーリー――失敗や戦略的判断を誤ったストーリー――を忘れてしまう。しかし、失敗のストーリーを忘れ、珍しい成功の物語に固執することが、あなたのビジネスに破滅をもたらしかねない。
ここでの重要なポイントは：私たちはしばしば、組織の成功のすべてを一人の個人に誤って帰属させてしまう。
確かに、スティーブ・ジョブズはアップルの物語の主人公だ。しかし、約6万人の従業員が脇役を演じた。私たちはこのことをしばしば忘れ、アップルの成功に貢献した他のすべての要因を無視してしまう。これは他の組織にも当てはまる。私たちは一人の首謀者が存在し、その個人を模倣することで、その成功を再現できると思い込む傾向がある。
これは帰属の誤謬と呼ばれる。私たちは企業の成功をたった一人の英雄的人物に帰属させたがるが、英雄を待望するあまりに関与した他の人々を過小評価してしまう。また、環境要因はもちろん、運の要素も無視してしまう。
帰属の誤謬は、ビジネスリーダーが成功企業のベストプラクティスを模倣しようとするときにも作用する。問題は、組織の成果に対してどのプラクティスが責任を負っているのかを特定するのが難しいことだ。その結果、リーダーは企業の成功の源泉を誤って特定してしまうことが多い。
例えば、アップルの人気をジーニアスバー（実店舗独自の対面テクニカルサポート）に帰属させることもできるだろう。アップル製品に問題があれば、彼らが点検し、問題を診断し、適切なアドバイスをくれる。だが、あなたがクッキー宅配ベーカリーを経営しているとしよう。同じようなサービスを追加すれば、数十億ドル企業に変身するだろうか？ たぶん――しかし、その可能性は低い。また、クッキーを注文する前に顧客が手厚いコンサルティングを必要とするかどうかも定かではない。
だから覚えておいてほしい――成功企業に桁外れのリーダーやユニークなプラクティスがあるからといって、そのリーダーやプラクティスゆえに成功しているとは限らないのだ。だから、失敗した企業を分析するほうが役に立つかもしれない。異例の成功のバラバラな物語をつなぎ合わせようとするよりも、彼らの失敗の足跡――ワーストプラクティスと呼ぼう――から学ぶことができるのだ。
戦略的意思決定は、通常、直感の恩恵を受けない。
あなたがクエーカーオーツのCEOだと想像してほしい。年は1994年、前回の大型買収であるゲータレードは大成功を収めた。さて、次の一手は？ スポーツドリンクがこれほど人気で収益性が高いなら、アイスティーもきっとそうだろう、とあなたは考えるだろう。
まさにこれが、元クエーカーオーツCEOのウィリアム・スミスバーグが、17億ドルもの大金でスナップルを買収したことを正当化した理屈だった。スミスバーグの過ち？ 数字ではなく直感に従ったことだ。3年後、彼はスナップルを当初の購入価格の5分の1で売却することになった。それはあまりに大失敗だったため、投資銀行家たちは今や悲惨な買収を「スナップル」と呼ぶほどだ。
ここでの重要なポイントは：戦略的意思決定は、通常、直感の恩恵を受けない。
もちろん、直感が常に役に立たないわけではない。しかし、心理学者ダニエル・カーネマンとゲイリー・クラインによれば、直感が信頼できるリソースとなるには、戦略的な状況が二つの条件を満たしている必要がある。
第一の条件は、それが高い妥当性の環境であることだ。高い妥当性の環境では、原因と結果が概して予測可能である。ポーカーゲームが良い例だ。第二の条件は、同じ環境で広範な練習を積む可能性があることだ――ここでも、ポーカーなら何年もプレーできるし、環境は変わらない。
練習が重要なのは、直感が環境の手がかりを認識し、過去の経験に基づいた異常を察知することから生まれるからだ。だから次に、直感に基づいて戦略的意思決定を下したくなったら、自問してみてほしい：その環境は高い妥当性を持っているか？ そして私は十分な練習を積んでいるか？
さて、ほとんどのビジネスにおける戦略的意思決定は、低い妥当性の環境と呼ばれる場で行われる。ここでは原因と結果は予測不可能であり、練習する方法もない。スナップルが買収されたのは、低い妥当性の環境においてだった。確かにスミスバーグは過去に多くの戦略的意思決定を下してきた――しかし、同じ会社を同じタイミングで同じ価格で同じ市場で複数回買収したことはなかったのだ。
低い妥当性の環境で下された意思決定の結果を確実に予測する方法はない――たとえあなたが専門家であっても。心理学者フィリップ・E・テトロックは、20年かけて政治と経済の専門家約300人による82,361の予測を収集し分析した。彼の発見は？ 専門家の予測は、ランダムな答えよりも精度が低いだけでなく、まったく同じ質問に答えたアマチュアよりもさらに的外れだったのだ。
ビジネス、経済、政治――どのような低い妥当性の環境にいるかは関係ない。いずれにせよ、あなたの直感的な予測はあまり役に立たないだろう。あなたの予測が正しかったかどうかを知る唯一の方法は、待って様子を見ることだ。
自信過剰が誤った決断を下す原因になる。
ブロックバスター・ビデオ。かつては誰もが知る名前だったが、今では懐かしい過去の一部だ。この元ビデオレンタル大手の没落の背後には、単なる技術変化があるのか、それとももっと別の理由が隠されているのか？
2000年、30万人の会員を抱えながらも安定した利益を上げるのに十分な売上を上げられなかったネットフリックスは、ブロックバスターに提案を持ちかけた。ブロックバスターがネットフリックスの49％を買収すれば、ネットフリックスがブロックバスターのオンライン部門として機能できる。その見返りとして、ネットフリックスは、DVDを郵送する同社のトレードマークであるサブスクリプションサービスを使ってブロックバスターにDVDをレンタルさせるというものだった。提示価格は5000万ドル。
ブロックバスターのCEO、ジョン・アンティオコは、この取引をきっぱりと断った。ネットフリックスのCEO、リード・ヘイスティングスは、敗北感を抱いて交渉の場を去った。
ここでの重要なポイントは：自信過剰が誤った決断を下す原因になる。
時は進み2002年。ネットフリックスは株式を公開し、今や100万人の会員を誇る。一方、ブロックバスターは対抗するサブスクリプションサービスを始めようと最後のあがきを見せるが、効果はなかった。もはや結末は見えている。
2020年までに、ネットフリックスの時価総額は約1500億ドルと評価される――2000年の提示価格の3000倍――そしてブロックバスターはとっくに破産申請をしていた。
この企業の寓話は興味深い疑問を提起する。もしアンティオコがもっと自信過剰でなく、ネットフリックスを真剣に受け止めて取引を受け入れていたなら、ブロックバスターは今も存続していただろうか？ 確かなことは言えないが、アンティオコは自信過剰であり、その自信過剰が会社の運命を決定づける一因となったとは言える。
自信過剰は、時に過大評価バイアスとも呼ばれ、他のタイプの意思決定にも影響を及ぼす。
アンティオコはオンラインサブスクリプションモデルが持続不可能だと確信し、それは間違っていた。彼は自分が正確な予測を下す能力を過大評価していたのだ――私たちの多くが気づかないうちに犯している過ちだ。
J・エドワード・ルッソとポール・シューメーカーが行った、この古典的な精度テストを考えてみよう。回答者は10の一般常識問題――例えば「モーツァルトはいつ生まれたか？」――を尋ねられた。この質問に対して、彼らは90％の確率でモーツァルトの生年が含まれると思う年の範囲で回答した。2000人以上が質問を受け、参加者の99％が狭すぎる範囲を選んだ。テスト全体では、被験者は平均して正解が3問から6問だった。
言い換えれば、私たちが90％確信していると思っても、平均して約50％の確率で間違っているのだ。
意思決定プロセスの厳密な分析は、結果のばらつきを減少させる。
3！ 2！ 1！ ヒューストン、発射したのは確かだと思う。待て――ああ、すべて順調にいくはずだ。よし、ちょっと待ってくれ。上級スタッフが待機しているか分からないが、このまま行くべきか？ 空はかなり晴れているようだ。つまり、最悪の事態が起こるとしても何だろう？
これらは、宇宙船に縛り付けられて打ち上げを待っているとしたら聞きたくない言葉だろう。そしてもちろん、実際の宇宙飛行士がこんな言葉を聞くことは決してない。NASAはシャトルの打ち上げを偶然に任せたりしないのだ。
もちろん、ほとんどの戦略的意思決定の賭け金はロケット打ち上げほど高くはない。しかし、すべての意思決定者は、打ち上げ前プロトコルの厳格さから何かを学ぶことができる。
ここでの重要なポイントは：意思決定プロセスの厳密な分析は、結果のばらつきを減少させる。
宇宙船を打ち上げる際、NASAはより予測可能な結果を確実にするために、一連の事前に定められた手順を用いる。この意思決定へのアプローチはコラボレーション＋プロセスと呼ばれる。組織は一般的に、推測の余地を残さない大きな決断――例えば宇宙旅行の準備など――にこのコラボレーション＋プロセスを使う。だからこそ、非常に多くの手順とチェックリストが存在するのだ。
多くの場合、ビジネスにおいても、事務用品の購入のような低レベルの意思決定には同様のシステムが導入されている。だから、こうした組織が戦略的意思決定にも同等の品質管理手法を持っていると思うだろう。しかし、驚くべきことに、持っていないことが多い。
2010年のある研究では、さまざまな業界の組織が行った1,048の投資決定を調査した。この研究の目的は、コラボレーション＋プロセスがこれらの取引の成功にどの程度影響を与えるかを測定することだった。成功の指標は投資収益率である。
参加者は、使用された分析ツールや、意思決定チームがどのように選ばれたか、また決定がどのように下されたかについて、一連の質問を受けた。投資収益率は大きくばらついた。ばらつきの39％は業界固有の要因によって引き起こされ、財務モデルなどの分析手法が説明できたのはわずか8％だった。大きな驚きは？ コラボレーション＋プロセスがばらつきの53％を説明したことだ。言い換えれば、質の高いプロセスに依存した意思決定は、数字を徹底的に精査することの6倍も投資結果に影響を与えたのだ。
電卓を脇に置き、リスクを含めて計算結果を徹底的に議論することにもっと時間をかける時かもしれない。そして忘れないでほしい：あなたの投資テーゼは、無実が証明されるまでは有罪であり、最終決定を下す前に、それに異議を唱える情報を積極的に探し出さなければならない。
意見の相違と議論は、より合理的な戦略的意思決定につながる。
あなたがシェフで、ニューヨークのグリニッジ・ヴィレッジに新しいレストランを開店しようとしていると想像してほしい。あなたは、きっとヒットするに違いないいくつかの新料理を考案したが、何人かに意見を聞く必要がある。非公式なフォーカスグループを作ろうとしているとき、誰を招待すべきか悩み始める。あなたのすることすべてを素晴らしいと思ってくれる祖母に尋ねるか？ それとも、なかなか満足してくれない食の評論家である友人に尋ねるか？
人生には少しばかり祖母のような承認が必要だ。しかし、あなたのレストランのためには、食の評論家と祖母、さらにその中間の人々も含めて招くほうがより生産的かもしれない。
ここでの重要なポイントは：意見の相違と議論は、より合理的な戦略的意思決定につながる。
意見の衝突は居心地が悪い場合があり、多くの企業は意見の相違を最小限に抑えようとする。しかし、居心地の良さのために衝突を完全に避けることは、真の議論を妨げるため、良い決断に到達するのをより困難にする。多くの会議はしばしば儀式的であり、すでに非公開で達した結論を確認するためだけに存在する。では、建設的な対話をどのように促せばよいのだろうか？
認知的多様性が不可欠であるため、参加者が幅広い意見とスキルを代表していることを確認しよう。言い換えれば、意思決定プロセスに関与する人々は、異なる専門的背景を持つべきである。全員が同じ訓練や経験を持っている場合、彼らは同じバイアスを共有している可能性が高い。互いに挑戦するよう促すことは、自信過剰バイアスなどのいくつかのバイアスを克服するのに役立つ。
結婚式の計画を立てるほうが出席するよりも時間がかかるのと同じように、私たちは意見の相違を解決するために十分な時間を確保する必要がある。一方、構成員の視点が非常に似通っている会議は、合意に達するのに多くの時間を必要としないだろう。
マネジメント職にある多くの人々は、会議の目的は決定であると信じている。議題はしばしばこの決定を目指して構成され、全体的な合意が得られなければ、会議は自動的に失敗と見なされる。賢明なリーダーは、トピックの進展状況を評価し、その会議を議論を中心に構成するのが良いか、あるいは準備が整っていれば決定を中心に構成するのが良いかを判断できる。意思決定の異なる段階には異なる種類の会議が必要であることを認識することが、熟慮された意思決定のための効果的なプロセスを設計する第一歩なのである。
最終的なまとめ
この要約の重要なポイント：
戦略的成功はしばしば独自のものである一方、戦略的過ちには多くの共通点がある。戦略的意思決定に直面したとき、私たちの思考プロセスは個人のバイアスに左右され、その結果は往々にして合理性を欠き、したがって予測しにくくなる。特に時間が限られているとき、これらのバイアスを克服することはほぼ不可能である。しかし、私たちは意思決定が下される環境に影響を与え、これらのバイアスの影響を和らげることができる。
実践的なアドバイス：
フレームワークか、それとも基準か？
日常的に行われる多くのより定型的な意思決定は、唯一無二のものではない。事実に基づいて判断を下すために、チェックリストのようなフレームワークを用いることは、繰り返される選択の質と一貫性を確保するのに役立つ。一方、戦略的意思決定においては、最終決定を下す必要が生じるかなり前に、具体的な基準を概説しておくことがより有益である。意思決定プロセスの過程で、一般的な意見はあちこちに引きずられるかもしれない。事前に定義された基準に頻繁に立ち返ることで、議論の力学を相殺し、合理性よりもバイアスを優先する決定を下すことを避けられるのである。
次に読むべき本：楽観主義バイアス、タリ・シャロット著
私たちの思考に影響を与えるバイアスと、より合理的な意思決定環境を設計するためのいくつかのテクニックを垣間見た今、あなたはこのトピックを別の角度から探求することに興味を持つかもしれない。
あなたは、自信過剰のような認知バイアスが意思決定を悪い方向に導く様子を見てきた。さて、楽観主義バイアスは、楽観主義と悲観主義を出発点として、私たちの期待がどのように選択を形作るかを調査し、楽観主義が私たちを引きずり下ろしたり判断を曇らせたりする可能性を含め、そのポジティブな揺らぎとネガティブな揺らぎの両方を探求する。もっと知りたい？ それなら、ぜひ『楽観主義バイアス』の要約をご覧いただきたい！
