『危機を克服する』（2025年）は、ウィリアム・H・マクレイヴン海軍大将が世界的紛争を指揮してきた経験をもとに、勇気、明晰さ、そして回復力をもって激動の時代を乗り切るための指針を示す一冊です。歴史、軍事戦略、そして個人のリーダーシップから得た教訓を凝縮し、前例のない課題に直面する個人や組織のためのガイドとなっています。適応力と道徳的強さを重視し、危機の瞬間に備え、果断に行動し、他者を鼓舞するよう読者に促します。
本書から得られるもの——人生で最も困難な瞬間を導く術を極める
周りの世界が崩れ落ちようとしているとき、どうすれば冷静でいられるのでしょうか。あらゆる決断が不確実性に包まれているとき、チームや会社、あるいは自分自身をどう導けばよいのでしょうか。戦場であれ、ビジネスであれ、日常生活であれ、災難が襲いかかるとき、成功は混沌を制御できるかどうかにかかっています。適切な手段を持たなければ、優れたリーダーでさえもつまずいてしまうでしょう。
特殊作戦部隊を数十年にわたって指揮してきた経験から、ウィリアム・H・マクレイヴン海軍大将は明確なメッセージを伝えています。それは「危機は避けられないが、破局は避けられる」というものです。彼の5段階モデル——評価、報告、封じ込め、形成、管理——は、あらゆる危機的状況を乗り切るための明確な道筋を示します。以下では、マクレイヴンの方法の全体像を紹介します。
最初の報告がなぜ間違っていることが多いのか、透明性がなぜ成功の鍵となり得るのか、状況を有利に展開させるには何が必要なのかを学べるでしょう。経験豊富なリーダーであれ、起業家であれ、困難な時代を強く生き抜こうと決意している人であれ、これから紹介する教訓は、あらゆる危機に明晰さ、決断力、そして強さをもって立ち向かう力を与えてくれます。日常におけるリーダーシップには、自信、勤勉さ、倫理観、そして優れたコミュニケーションが求められます。
ステップ1：評価する
しかし危機的状況におけるリーダーシップは、それとはまったく別物です。すべての決断に重みが加わり、自分の人格のあらゆる欠点が露呈します。チームは限界まで追い込まれ、準備が整う前に行動を迫られるのです。
著者のウィリアム・マクレイヴン海軍大将は、個人的な失敗から公的なスキャンダル、戦場での惨事まで、ほぼあらゆる種類の危機を経験してきました。それらの経験から、嵐を乗り切るための5段階モデルを築き上げました。最初のステップは常に評価です。速度を落とし、被害状況を把握し、実際に何が起きているのかを見極める。その後に続くすべては、この最初の一歩を正しく踏めるかどうかにかかっています。評価を省略したくなるのは簡単です。古いことわざに「戦争において最初に犠牲になるのは真実である」という言葉があるほどです。
たとえば1944年12月、アメリカの将軍たちは勝利への容易な道筋を自信満々に予測していました。パンフレットには、ベルギーの町々が兵士の休息に適した「静かな場所」だと書かれていました。一方で、アルデンヌの森の奥深くでは、ドイツ軍が後のバルジの戦いとなる大攻勢を着々と準備していたのです。リーダーたちが危機の全容を受け入れるまでに、膨大な犠牲と壊滅寸前の状況が必要でした。最初の報告がしばしば不正確である理由は単純です。人は、警告の兆候を目の前にしても、信じたいものを信じてしまうのです。情報将校たちはドイツ軍の集結を軽視し、指揮官たちはクリスマスまでに戦争が終わると賭けていました。
最終的に連合軍はバルジの戦いに勝利しましたが、その代償は甚大でした。今日のリーダー——軍人、政治家、企業経営者——は、膨大な情報の洪水に直面しています。ドローン、衛星、センサー、ニュースサイクル、SNSのフィード——リーダーはデータに埋もれています。しかし、情報は知識ではありません。そして、理解のない行動はただの空振りにすぎません。迅速に行動しなければならないというプレッシャーは計り知れませんが、リーダーはそれに抵抗しなければなりません。
すべての報告を検証し、あらゆる前提を問い直し、自分自身の偏見に抗わなければなりません。それはつまり、反対意見に耳を傾けることも意味します。アフガニスタンで、マクレイヴンはある大使から「夜間急襲が現地住民をアメリカから遠ざけている」と警告を受けました。激怒したものの徹底を期そうと決意したマクレイヴンは、「大佐評議会」を組織して状況を独自に評価させました。彼らの結論は厳しいものでした——大使の言う通りだったのです。マクレイヴンは頑なになるのではなく、作戦を改革しました。
アフガニスタンの指導者に拒否権を与え、地域司令官との連携を強化し、すべての任務がアフガニスタン側のチャンネルを通じて精査されるようにしたのです。これらの変化は信頼を築き、正当性を高め、より明確で強固な戦略のもとで任務部隊が作戦を再開することを可能にしました。耳の痛いフィードバックに耳を傾け、それに基づいて行動することが、短期的な勝利に覆い隠された緩やかな敗北を回避する助けとなったのです。ステップ1は決して省略できません。銃撃戦の最中であれ、外交危機であれ、役員室の危機であれ、行動する前に立ち止まって評価する必要があります。不十分な報告を早く伝えすぎると、それは不十分な決断へとつながります。
そして、歴史が示すように、その代償は計り知れないものになり得ます。軍隊にはこんな格言があります。「悪い知らせは、時間が経っても良くはならない」。そして危機のステップ2——報告の段階では、その真実が特に重要になります。状況を評価した後のリーダーの次の義務は、事実を伝えることです——明確に、正直に、そして迅速に。
ステップ2：報告する
2008年のイラクで、マクレイヴン海軍大将はこの教訓を身をもって学びました。指揮を執るために到着してからわずか数時間後、真夜中に叩き起こされ、壊滅的な知らせを受けました。当時のイラク首相の親戚でもあった警備員が、急襲作戦中に誤って殺害されたのです。マクレイヴンは朝まで待たず、すぐにペトレイアス将軍に電話をかけて悪い知らせを伝えました。
ペトレイアスは喜びませんでしたが、すぐに知らせてもらったことで、余波を封じ込めるために必要な貴重な時間を確保できたと明言しました。それ以来、ペトレイアスはマクレイヴンを信頼しました。悪い知らせでも必ず知らせてくれると分かっていたからです。危機において遅れは致命的です。悪い知らせが伝えられずにいると、それは腐敗していきます。リーダーは大衆の信頼を失い、上司は自信を失い、やがてあなたの一歩一歩が疑問視されるようになります。歴史にはこれに関する残酷な例があります。
1980年代のイラン・コントラ事件を見てみましょう。レーガン大統領は当初、ニカラグアの反政府勢力に資金を提供するためにイランに武器を売却したことを否定しました。その後、少しずつ、認めざるを得ない事実が漏れ出ていきました。国民の支持は急落しました。真実を隠そうとしたことで、レーガンは危機を、何年も尾を引くスキャンダルへと変えてしまったのです。どんなに辛くても、率直であることは尊敬を勝ち取ります。
リーダーが過ちを認め、責任を受け入れ、迅速に問題解決に動くとき、彼らは信頼性を保つことができます。信頼性とは、危機が襲ったときに失ってはならない唯一のものです。マクレイヴンは2010年のアフガニスタンでこの教訓を再び実践しました。タリバン戦闘員に対する空爆が成功した後、現地の記者たちが、彼の部隊が民間人を殺害したと虚偽の告発を行いました。マクレイヴンはその主張を退けるのではなく、異例の行動に出ました。懐疑的なジャーナリストたちを極秘基地に招き入れたのです。そこで彼は、自らのチームが民間人の犠牲を避けるためにいかに細心の注意を払って作戦を計画・実行しているかを、正確に示しました。透明性は一夜にしてすべての疑念を消し去りはしませんでした。
しかし、最も激しい批判を沈静化させ、コミュニケーションの経路を開きました。それは報道陣の中の潜在的な敵を、慎重ながらも公正な観察者へと変えたのです。透明性は単なる見せかけではありません。それは不信に対する強力な武器です。組織が正直で開かれているとき、誠実に行動していることを示せます。だからこそ、あらゆる機会を捉えて舞台裏を見せ、難しい質問に正面から答え、真実から逃げずに向き合っていることを示しましょう。
ステップ3：封じ込める
1942年、煙が立ちこめるロンドンの作戦司令室で、ウィンストン・チャーチルは杖を地図に叩きつけ、将軍たちに唸り声を上げていました。ドイツ戦艦ティルピッツは悪夢のように彼を苛んでいました。もしノルウェーのフィヨルドから出撃すれば、イギリスは制海権を失い、ひいては戦争に敗れる可能性がありました。突破不可能な防御という言い訳に苛立ったチャーチルは、脅威に対処するための計画を1つではなく複数要求しました。
チャーチルの考えでは、柔軟性とは単なる戦略以上のもの——生き残りのための条件でした。そこで指揮官たちは大胆な代替案を練りました。ティルピッツを修理できる唯一のドックに駆逐艦を突入させる。小型潜水艦を展開して船体の下に爆薬を仕掛ける。最終的に、これらの解決策は同時並行で進められました。成功は一度には訪れませんでしたが、チャーチルはやがて脅威を無力化しました。これは封じ込めの実践でした——マクレイヴン海軍大将の危機管理5段階モデルの第3ステップです。
1990年に話を飛ばしましょう。ジョージ・H・W・ブッシュ大統領は、サダム・フセインがクウェートへ奇襲侵攻したとき、別の種類の危機に直面しました。不意を突かれたブッシュと国家安全保障担当補佐官のブレント・スコウクロフトは、完全な情報が揃うまで待つことが事態を悪化させるだけだと本能的に理解していました。代わりに、艦船、航空機、外交官を急速に動員し、軍事的・経済的・政治的対応を危機地域の近くまで押し出しました。
彼らはあらゆる可能性に備えました。部隊と戦略を早期に配置しておくことで、ブッシュは追い詰められるのではなく、最善の道を選ぶ能力を維持したのです。危機的リーダーシップにおいて、意思決定の余地——つまり実行可能な行動の幅——は、早い段階で確保しなければ急速に縮小します。だからこそ、完璧な情報や確実な成功を待ってはいけません。複数の手段を準備して位置取りをすることで、出来事に反応するのではなく、出来事を形作ることができるのです。ただし、封じ込めとは選択肢を持つことだけではありません——素早く行動することも重要なのです。
熱力学第二法則のレンズを通して考えてみましょう。放っておかれたシステムは無秩序へと向かう、という法則です。危機も同じです。リーダーは往々にして初期段階で躊躇し、危機が自然に燃え尽きるのを期待します。しかし真実は、待てば待つほど決断は難しくなり、危機は悪化するということです。行動にはリスクが伴いますが、行動しないことは確実に混沌を招きます。この痛ましい真実は、2006年にマクレイヴンのチームがアルジェリアのテロリスト、モクタール・ベルモクタールを標的にしたときに明らかになりました。
当局はベルモクタールを「タバコの密輸業者」と軽視し、官僚的な躊躇が行動を遅らせました。放置されたベルモクタールはアフリカ各地で致命的な攻撃を画策し、150人以上を殺害しました。この例が示すように、希望は封じ込め戦略にはなりません。最終的に、封じ込めとは意思決定の余地を広げ、迅速に動いて危機を包囲し、より良い結果を形作るために必要な時間を稼ぐことです。行動は、たとえ不完全でも、次の一手を可能にします。ディック・メドウズ少佐は、広い肩に彫りの深い顎、角刈りの髪型で、60歳になってもレンガの壁を突き抜けられそうに見えました。
ステップ4：形成する
1991年、この伝説的な特殊作戦のベテランは、当時海軍大学院の学生だったマクレイヴンを訪ね、イーグルクロー作戦について話し合いました。これは1980年にテヘランに拘束されたアメリカ人人質を救出しようとして失敗した作戦です。ビールを飲みながら、メドウズは自分が考える作戦の致命的欠陥を明かしました。彼はこう言いました。「私たちはリハーサルを続けるべきだった。
必要なだけ、何度も何度もリハーサルを繰り返すべきだった……私たちはすべてを急ぎすぎたんだ」。この野心的な救出計画では、特殊部隊がC-130輸送機で「デザート・ワン」と呼ばれるイランの遠隔着陸地点まで飛行し、そこで空母ニミッツからのヘリコプターと合流する必要がありました。統合部隊は第二の中継地点へ移動し、テヘランへ車で乗り込み、大使館を襲撃して人質を救出する手はずでした。しかし、砂嵐のためにヘリコプター3機が引き返し、作戦は崩壊しました。さらにデザート・ワンでの給油中に、ヘリコプターがC-130と衝突し、8人の軍人が死亡しました。その後のハロウェイ調査では、計画、調整、訓練、装備、指揮統制、情報の各面における重大な失敗が特定されました。カーター政権からの切迫感がさらに状況を悪化させていたのです。
この経験は、危機管理の重要な原則を凝縮しています。緊急性は重要ですが、あまりに早く動きすぎると致命的な失敗につながりかねません。危機を評価し、正確に報告し、被害を封じ込めたら、次は形成の時間です。つまり、出来事に形作られる前に、出来事を形作るのです。イギリスの詩人アレクサンダー・ポープはこう書きました。「愚か者は天使が踏み入るのを恐れる場所に飛び込む」。アメリカ軍は後にこれを「急いで失敗に向かうな」と言い換えました。マクレイヴンは、2011年のオサマ・ビン・ラディンの隠れ家への有名な急襲作戦を計画する際、この教訓を忘れませんでした。
迅速に行動せよという大きなプレッシャーがあったにもかかわらず、SEALsはあらゆる段階を何度も何度もリハーサルし、最悪のシナリオに備えて計画を練りました。だからこそ、ビン・ラディンの中庭で最初のヘリコプターが墜落したときも、誰もパニックに陥りませんでした。この可能性に備えて徹底的に訓練していたため、全員が何をすべきか分かっていたのです。教訓は明確です。危機への対応を形成するには、緊急性と徹底的な準備のバランスを取り、時には減速することが成功への最速の道であることを忘れないことです。危機の中には、一瞬の衝撃的な出来事として爆発するものもあります。
ステップ5：管理する
しかし、多くの危機、特に最も困難なものは、包囲戦のように長引きます。記者会見や一度の勝利で終わるものではなく、経験豊富なリーダーでさえも疲弊させることがあります。だからこそ、マクレイヴンの危機対応マニュアルの最終ステップは、長期戦を管理することです。つまり、テンポを維持し、チームの士気を時間とともに保つことを意味します。紀元前205年にさかのぼってみましょう。
ローマは瀬戸際に立たされていました。その軍はカルタゴの将軍ハンニバルに繰り返し出し抜かれていたのです。しかし、若きスキピオ・アフリカヌスには大胆な解決策がありました。イタリアでのハンニバルの急速な進撃に反応する代わりに、ローマは脚本をひっくり返すのです。海を渡ってカルタゴ本国を攻撃する。そうすればハンニバルは撤退して本国防衛を余儀なくされ、その軍は弱体化し、士気も損なわれるでしょう。この戦略は成功しました。
ハンニバルが帰国した時には、その軍は著しく消耗していました。ザマの戦いでスキピオは彼を決定的に打ち破り、第二次ポエニ戦争を終結させました。教訓は何でしょうか。危機を管理するには、ただ反応するのではなく、自ら交戦条件を選ぶことです。危機には独自のペースとテンポがあり、それを制御しなければ、逆に制御されてしまいます。鍵となるのは、迅速かつ断固として行動できる圧力点を特定し、危機が勢いを取り戻す前に戦果を固めることです。
もちろん、危機の管理とはテンポを握るだけではありません。チームの力を守ることも重要です。2017年、テキサス大学システムの総長として、マクレイヴンは注目度の高い構想が頓挫した際に世論の批判に直面しました。厳しい記者会見の後、彼は執務室に戻り、失敗の重圧に打ちのめされていました。そこにノックの音が。退役陸軍少将のトニー・クコロが飛び込んできて、こう叫びました。「士気確認！
」——それは絶望を振り払い、仕事に戻れという軍の掛け声です。この小さな後押しはマクレイヴン個人の助けになりましたが、彼はスタッフの士気も同様に重要だと認識していました。スタッフが信頼を失えば、組織の回復は停滞してしまうからです。そこでマクレイヴンは、記者会見後の数日間、笑顔で笑いながら廊下を歩き回りました。スポーツの話をし、冗談を飛ばし、全員が大切にされていると感じられるようにしました。彼は従業員に対してこの問題について公に話し、前に進むための計画があると保証しました。
ナポレオンがかつて言ったように、士気は訓練や経験よりも価値があります。そして彼が設定したトーンは、組織の安定化と共通の目的意識の回復に役立ちました。テンポと士気は深く結びついています。圧倒されているように見えるリーダーは、トラブルの兆候を発信しています。しかし、落ち着きを示すリーダーは、他の人が合わせられるペースを作り出します。たとえ危機が自分の過ちから生じたものであっても、自信と謙虚さを示すことで組織を安定させることができます。
危機を管理するとは、リソースのペース配分をし、チームの精神を守り、新たな脅威に注意を払い続けることに尽きます。結果を形作ったなら、それを維持しなければなりません。銃撃戦ほど華やかではありませんが、この最終段階が、成功が持続するか崩れ去るかを決定づけます。マクレイヴン海軍大将の『危機を克服する』では、危機を乗り越えるには意図的な5段階のアプローチが必要であると学びました。
最後に
まず「評価」の段階では、すぐに行動しなければならないというプレッシャーに抗い、事実を検証し、率直なフィードバックを求めます。次に「報告」の段階では、悪い知らせを迅速かつ透明性をもって伝え、信頼性と意思決定の時間を守ります。「封じ込め」の段階では、意思決定の余地を広げ、危機の拡大を防ぐために迅速な行動が求められます。「形成」では、緊急性と徹底的な準備のバランスを取り、失敗へ急がないことが必要です。
最後に「管理」の段階では、目に見えるリーダーシップを通じてチームの士気を維持しながら、出来事のテンポを自ら決定することが求められます。危機は避けられませんが、これら5つのステップを実践するリーダーは、明晰さ、決断力、そして強さをもって嵐を乗り切り、潜在的な大惨事を対処可能な課題へと変えることができるのです。
