リーダーのチーム（2014年）は、生産性低下、離職率の高さ、従業員のコミットメント不足といった内部問題に悩む企業へ、強力な解決策を提供します。本書では、5段階のチーム発展モデルをはじめとする実践的な手法とツールを紹介し、エンゲージメントが高く、高い成果を上げる職場環境への道筋を示します。
あなたのチームを“全員がリーダー”の組織に変えるには
仕事の1週間が退屈でぼんやりしている人なら、次の統計に驚かないでしょう。米国では従業員の生産性が低いために、年間最大5500億ドルもの損失が出ています。悲しい現実として、多くの従業員は職場から完全に切り離された感覚を抱いています。上司から求められる最低限の仕事以上に取り組もうという意欲が湧かないのです。しかし、成功する会社を築くことを目指しているなら、最低限ではまったく足りません。
必要なのは、自分の仕事に愛情と責任を持ち、ボーナスで釣らなくても、自ら進んで会社を良くする方法を模索する従業員です。つまり、「リーダーのチーム」が必要なのです。この本では、従業員がより自立的に動き、オフィスに新たなひらめきやアイデアをもたらすための、手軽で簡単な方法を紹介します。本書を読めば、次のようなことがわかります。
- なぜチームは常に新しいことを学び続けるべきか
- オフィスのデザインを改善する方法
- オフィス全体を良い目的で一つにまとめる方法
共有リーダーシップを5段階で達成する
4時間もコンピュータ画面を見つめてタイピングした後、どんな気分でしょうか？ おそらく退屈でたまらないでしょう。ときには、コンピュータを放り出して同僚を誘い、オフィスに革命を起こしたくなる瞬間もあるはずです。階層組織ではなく、チームの一員になりたいと思うでしょう。
あなたは「リーダーのチーム」のメンバーになりたいのです。しかし、ほとんどのオフィスでは、上司がすべての意思決定権を持っています。どうすればいいのでしょうか？ 実は、あなたの職場は「チーム発展モデル」の5段階のうち、最初の段階に過ぎないのかもしれません。最初の段階は、私たちが慣れ親しんだ階層型モデルで、一人のリーダーとその指示に従う部下のチームです。では、どうやってその段階を先に進めばよいのでしょうか？
まず、次の段階がどのようなものかを知ることが重要です。リーダーのチームを育てることを目指して合意した組織を想像してみてください。そこでは、業務に関するすべての問題を一人の上司が裁定することはもはやありません。代わりに、チームのすべてのメンバーが対等に発言権を持ちます。これこそが、変化が本当に始まる段階です。その後の段階は、その最初の転換による理想的な結果に過ぎません。
たとえば、第3段階では、新しいリーダーたちが自分自身のチームをつくり、その責任を負うことを考え始めます。おそらく新しいメンバーを採用するなどです。第4段階でも、ますます多くのメンバーが名乗りを上げ、リーダーシップの役割を引き受けることで移行が続きます。たとえば、上司から指示を待つ代わりに、自ら人事部に働きかけ、採用の仕組みを学び、空いたポジションを埋める候補者を選び始めるのです。第5段階までに、完全に共有されたリーダーシップという目標が実現し、従業員一人ひとりがより大きなエンゲージメントで満たされます。今や全員が会社のプロセスに従って人材を採用する方法を知っているため、各チームは自己管理が可能になります。
ちょっと待って、「デザイン」ですって？ この単語はここでは場違いに思えるかもしれません。私たちはビジネスの話をしているのであって、イームズチェアの話ではありませんよね？ しかし、デザインは組織の多くの側面にも実際に大きな影響を与えます。このことをより理解するために、次の質問を考えてみてください。あなたのチームの人数は何人ですか？ 面接の手順はどのように実施すべきでしょうか？
すべてのリーダーに目的を与えるチームデザイン
企業のミッションをどう定義するか？ 基本的に、これらはすべてデザインの問題です。では、デザインの究極の目的とは何でしょうか？ シンプルです。それは、共有された目的意識のもとに人々を結びつけることです。
誰もが、自分の仕事に意味があり、世界に良い影響を与えたいと望んでいます。自分の仕事に意味があると知ることで、私たちはより多くのエネルギーと充実感を得られます。たとえば、自分の仕事を聞かれたときに、「私はウェブサイトの使いやすさを向上させています！」と目的を持って答えられる社員が理想です。「ただバグを直しているだけです」ではなく。より高い目的とのつながりを感じられなかったり、自分の仕事に意味があると信じられなかったりすると、社員は仕事からエネルギーを逸らし始めてしまいます。一人ひとりの高次の目的意識に加えて、リーダーのチームは、「私たちはアメリカの退役軍人を支援します」といった明確に伝えられたミッションのもとに団結したときに、全体として力を発揮します。しかし、チームに推進力を与える本当に巧妙な方法は、「チーム価値創造モデル」を導入することです。
これは、チームが一つのミニ企業として機能するアプローチで、チームメンバーにより多くの情報や高度な内部知識にアクセスするインセンティブを与えます。自分自身がミニビジネスのボスとなれば、たとえば貸借対照表などの財務データに洞察を持つことができ、チームのパフォーマンスを追跡し、それに基づいてメンバーを巻き込むことができるでしょう。こうした従業員エンゲージメントの向上は、彼らの満足度を高めるだけでなく、顧客満足度も高めます。なぜでしょうか？ 顧客は通常、組織が高いレベルで機能しているときに恩恵を受けるからです。従業員の生産性が向上し、迅速な対応やアップデートができるようになれば、顧客もその動きに参加したくなるのです。
各リーダーのインセンティブをそろえ、チーム全体を後押しする
さて、チームのすべてのリーダーは自分自身の目的を持つべきだとわかりました。しかし、それらの目的が互いにぶつかり合うのではなく、協力し合えるものであることも極めて重要です。つまり、チームメンバー間で「アライメント（整合性）」を達成しなければなりません。アライメントとは、チームとその構成要素が一丸となって機能することを指します。
アライメントが取れている状態をより明確に理解するために、アライメントが取れていないチームを考えてみましょう。ある組織が、製品の品質向上に重点を移すと言っているとします。しかし、品質向上にはほとんど注意が払われず、生産性の最大化ばかりに焦点が当てられ続けています。経営会議では、仕事の量ばかりが話題になり、質は問題にされません。そして年末には、最も業績が良かったチームにボーナスが支給されますが、その中には、全社の中で品質スコアが下から2番目でありながら生産性はトップだったチームも含まれています。このようなアライメントが取れていない状況は、経営陣が実は品質を気にかけていないという社員の疑念を裏付けるだけでした。
会社の上級幹部は最終的に自らの過ちに気づきましたが、すでに社員の信頼を失っており、それを取り戻すのに何年もかかりました。では、どうすればこれを避けられるでしょうか？ アライメントを生み出すことです。先ほどの例を使って考えてみましょう。
経営陣はチームに対し、より高品質な製品を作る方向へアライメントを取るべきでした。つまり、どのような原則がチームの焦点を品質向上に向けさせるのか、どの戦略が品質を改善するのか、品質を最適化するためにどのような特定のプロジェクトや技術が必要か、そして高品質な生産を促すにはどのような報酬を用いるべきか、を考慮するということです。もし全員が品質を目指して努力していれば、デザインと行動に関するすべてのインセンティブがチーム内で一致していたでしょう。そしてそれは、全員が同じ目標――成功の共有――に向かって働いていたことを意味していたのです。
チームに必要な知識のすべてへのアクセスを与える
「知識は力なり」という古い格言を聞いたことがあるでしょう。それは単なる決まり文句以上のものです。実際、それはチームの機能において信じられないほど重要な意味を持ちます。あらゆる組織には「組織的知識」があります。それは、その組織内の各メンバーが持つ知識の総和です。
組織的知識はさらに、「キー知識」（顧客に価値を生み出す方法を教えるもの）、「コード化可能な知識」（社内の事実やルーチンに関するもの）、そして「暗黙知」（信念や専門知識）に分解できます。なぜ組織的知識が不可欠で、どのように機能するのか、もう少し詳しく見てみましょう。あなたが、アントンとベルタという2人の同僚と一緒にコールセンターで働いていると想像してください。アントンとベルタは「キー知識」を持っています。しかし、アントンとベルタが病気で休んでいるときに、Tomというカードが盗まれた顧客から電話がかかってきたらどうなるでしょうか？ 会社のハンドブックのどこかにクレジットカードに関するセクションがあるはずです。それはTomの助けになるかもしれない「コード化可能な知識」です。しかし、誰もそれをどこで見つけられるか教えてくれませんでした。
そして、もしアントンに連絡が取れず、彼のアドバイスを得られなければ、あなたの「暗黙知」――おそらくTomのお金は99％安全だという確信――だけでは不十分で、おそらくTomを安心させることはできず、彼があなたの会社に高い評価を抱くこともないでしょう。明らかに、このモデルには何か問題があります。ですから、各チームメンバーが特定の種類の知識を抱え込むのではなく、暗黙知、コード化可能な知識、キー知識が会社の全メンバーに等しくアクセス可能になることを目指すべきです。どうすればそれを確実にできるでしょうか？
最善の方法は学習を促進することです。マニュアル、顧客調査、ビデオなどの「構造化された学習方法」は、誰もがコード化可能な知識にアクセスできるようにします。一方で、ストーリーテリング、ロールプレイング、人事ローテーションといった「非構造化された学習方法」は、経験が共有されるため、暗黙知の交換を増やします。
リーダーを支える働く空間をつくる
蛍光灯の厳しい光の下、迷路のようなオフィスキューブで働くという不運な経験をしたことはありませんか？ 多くの人が経験しており、それは本来あるべき姿ではありません。ワークスペースはリーダーの場を兼ねるべきであり、会社のミッションと顧客の気持ちの両方を尊重する環境でなければなりません。リーダーのチームを育む空間を作るには、単なるインテリアコーディネートよりもう少し強力なものが必要です。
それは「ビジュアル・マネジメント」と呼ばれます。では、どこから始めればよいのでしょうか？ まず最初に考えるべきは、アイデアやひらめきが交換されるよう、職場をどう最適化するかです。各チームメンバーに個別の部屋を与える代わりに、開放的でありながら親密なレイアウトをつくってみてはいかがでしょうか。壁に、現在の問題と可能な解決策を示す図表を貼るのも助けになるでしょう。加えて、個々のプロジェクトの進捗状況を描いたホワイトボードは、チームメンバーに認められ、意義を感じさせます。
このように、ビジュアル・マネジメントはチームのアライメントも強化できます。スペースの賢い使い方によって、顧客に力強いメッセージを送ることも可能です。自社のミッションを概説した掲示物は、「私たちはこうやって成果を出しています、そしてそれを気に入っています！」といったポジティブなシグナルを送ることができます。また、顧客のフィードバックを手書きで書いたサインひとつでも、すべての顧客は歓迎され、尊重されていると感じさせます。あなたの組織は、リーダーのチームになるまであと5つのステップです。
最終的なまとめ
巧みなチームデザイン、知識の共有、強力なビジュアル・マネジメントが、共有された目的のもとに団結した、アライメントの取れた熱意あふれるチームへの移行をスムーズにしてくれます。実践のためのアドバイス: 自分が「何のために、何をしているか」を忘れないこと！
もしやる気を失ったと感じたら、一歩下がって、自分の個人としての貢献が、チームだけでなく、会社が奉仕するより大きな善に対してもいかに重要かを振り返ってみてください。たとえそう感じられなくても、あなたの活動は意味があり、評価され、重要なものです。この考えを巡らせることが、あなたを元気で幸せにし、正しい道を進み続けさせてくれるでしょう。
