『上に仕え、下を育てる』（2018年）は、中間管理職のための企業リーダーシップガイドです。チームと上司の両方を効果的にマネジメントする戦略を伝授し、読者が“中間”を極める力を与えます。
この要約で得られること：上司を感心させ、チームを奮い立たせる「中間管理職の極意」
あなたはチームを管理していますか？ そして、社内のより上位の誰かに報告していますか？ それなら、多くのビジネスパーソンと同じく、あなたは「中間」にいるのです。そのポジションを最大限に活かすためには、習得すべきスキルと戦略があります。
成功する中間管理職の役割は過酷で厳しいものです。中間管理職は指示を受け、かつ指示を出すことも求められます。チームを育て、上司の利益を守らなければなりません。現場のニーズを上層部に伝え、経営陣のビジョンを現場のスタッフに翻訳するのも彼らの仕事です。
この要約には、中間管理職ならではの難題にどう立ち向かうか、具体的な戦略やヒント、そして心強いアドバイスが詰まっています。
この要約で学べることは：
- 「上に仕える」と「ゴマをする」の違い
- 「上に仕える」ことで縦割り意識を打破する方法
- 効果的なタイムマネジメントの秘訣
上に仕えるとは、上司のビジョンを信じること
中間管理職のファニータは、これから大きな失敗をしでかそうとしています。
彼女のチームで最も優秀なメンバーが退職しましたが、上司は後任を雇わないと決めました。そのため、チームは過重労働に悲鳴を上げています。ファニータ自身も仕事を一部肩代わりし、優れたリーダーであることに誇りを持っています。同僚のことを誰より大切に思っているからこそ、彼女は上司に、辞めた社員の代わりを雇うよう要求するつもりです。
しかし、ファニータのこのやり方のどこが間違っているのでしょうか？ 著者に言わせれば、彼女は「上に仕える」ことができていないのです。
ここでのポイントは：上に仕えるとは、上司のビジョンを信じることです。
ファニータの上司は、より少人数のチームでも同じ成果を出せると判断しました。しかしファニータはこの決定を信頼せず、業務を整理したり、新しいワークフローを導入するよう促したりしませんでした。つまり、上司の判断の理屈を退け、チームの効率化を怠ったのです。
ファニータはチームのために行動しているつもりです。しかし実際には、スタッフに新たな挑戦や責任を与えるチャンスを逃しているのです。彼らの成長を促す代わりに、不平不満に屈しているのです。
チームの不満を上層部に伝えるのは彼女の仕事ではありません。経営陣のビジョンをチームに伝えるのが仕事です。中間の立場なら、戦略を立てることより、戦略を実行に移すことにこそ責任があります。
上に仕える―つまり上司のビジョンを信じるとは、熱意と信念をもって決定を受け入れることです。そうすることで、あなた自身も確信をもって自分の役割を果たせるようになります。
多くの中間管理職は、「上に仕える」ことを「ゴマをする」ことと混同して嫌がります。しかし、両者はまったく違います。ゴマをするのは打算的です。ゴマすりはイエスマンであり、相手が聞きたいと思うことしか言いません。なぜそんなことをするのか？ たいてい、自分の都合のためです。
一方、「上に仕える」ことに下心はありません。上に仕える人はチームプレーヤーです。会社のミッションと目標を支持します。
中間管理職として、時に、完全には理解できなかったり同意できなかったりする決定を支持しなければならないこともあります。しかし、その支持は無批判や盲目的である必要はありません。
同僚に尽くすことが、自分自身と会社の成功につながる
テニスのチャンピオンシップでプロ選手を見たことがありますか？ セリーナ・ウィリアムズやロジャー・フェデラーのような選手は強力なサーブを持っています。でもポイントを取るためには、毎回同じサーブを打つわけにはいきません。相手を翻弄するには、サーブを打ち分ける必要があります。
中間からマネジメントするときも同じです。直属の上司を支えるだけでは不十分です。外へ、そして横へも尽くす必要があるのです。これは、中間管理職の同僚に尽くすことを意味します。
ここでのポイントは：同僚に尽くすことが、自分自身と会社の成功につながります。
企業社会で最大の問題のひとつは、しばしば「縦割り化」と言われます。これは、各部門がそれぞれ独立して動き、互いにコミュニケーションも協力もしない状態を指します。まるで、それぞれの部門が別々の密閉されたサイロ（貯蔵庫）に入っているかのようです。各部署が自分の利益だけを考え、会社全体のために働く人がいなくなるのです。
中間管理職として、あなたはこの問題に取り組むことができます。どうやって？ 同僚に「横へ尽くす」ことでです。
この「横へ尽くす」アプローチは、縦割り意識とは正反対です。縦割りでは「自分たちのことは自分たちで守る」というメンタリティになります。横へ尽くすときは、まったく別の問いを投げかけます。「どうやったらお手伝いできますか？」「何を提供できますか？」「どうしたらあなたの仕事を楽にできますか？」と。
でもちょっと待って。リスクはないのでしょうか？ 他の部門があなたを利用するだけではないですか？ そうでもないかもしれません。
ここで、横へ尽くすマインドセットが縦割り意識を打ち破る方法を見てみましょう。あなたが営業部門を率いているとします。そして毎日、開発部門の同僚への不満を口にしているとします。彼らは、あなたとあなたのチームの生活を難しくすることだけが目的みたいだと。
しかし、こう試してみてください。文句を言う代わりに、手を差し伸べ、尽くすのです。開発部門の責任者に不平を言うのではなく、あなたのチームが彼女のために何ができるかを尋ねてみましょう。
協力に前向きになることで、開発担当者に大いにメリットをもたらす形に、自分のチームのワークフローを調整できるかもしれません。そして一度調整すれば、相手側もお返しをしてくれる可能性が高いでしょう。たとえ相手のマネージャーがすぐに「何ができるか」と聞いてこなくても、あなたはすでに最初の一歩を踏み出しています。コミュニケーションの道を開いたのです。
あなたはまた、自分の部署には縦割り意識がないことを示しました。これは、全員が「横へ尽くし」、そして今度は自分が尽くされる、そんな協力的な企業文化の土台となり得ます。
上司とチームに均等にエネルギーを注ぐ
チャールズは中間管理職で、自分を上司にとって欠かせない存在にしました。彼は上司の戦略的決定を受け入れ、それを確信をもって実行しています。
一方、彼のチームは、とても優秀とは言えません。仕事はこなしますが、チャールズと違って、会社のミッションを完全に支持してはいません。チャールズに、彼らの平凡なパフォーマンスの責任はない？ いや、本当にそうでしょうか？
真実は、チャールズが「上に仕える」ことに長けていても、チームが機能していなければ、仕事を半分しか果たしていないのです。
ここでのポイントは：上司とチームに均等にエネルギーを注ぐことです。
チャールズは上司と会社を信じています。しかしチームメンバーはそうではなく、彼はそれに苛立っています。なぜメンバーはついてこないのか？ 実は、チャールズはチームを信じていることを一度も示したことがありません。何かを信じるとき、人はそこに時間とエネルギーを注ぎます。ところがチャールズの時間とエネルギーは常に上方向にしか流れませんでした。彼はチームをコーチしてこなかったのです。
なぜでしょうか？ 彼は、コーチングは人を見下す行為だと思い込んでいたからです。彼は有能な人材を採用してきたし、邪魔をせず自由にやらせるくらいには彼らを尊重している、と。
チャールズが気づいていなかったのは、効果的なコーチングは見下しではない、むしろ人を鼓舞し、力を与えることができるということです。
チームを効果的にコーチするには、スポーツコーチの戦術を参考にしましょう。ドリル（反復練習）から始め、それを日々の業務に組み込みます。たとえば、新しい会計ソフトの習得や、営業トークのロールプレイングに毎日少し時間を割かせるのです。
そして忘れてはならないのは、フットボールのコーチは決してドリルを与えて立ち去ったりはしないということです。自ら時間とエネルギーを注ぎ、選手がドリルを上達できるように努力します。あなたもチームに対して同じことができるのです。
また、フットボールのコーチが絶対にしないことを考えてみてください。最も弱い選手にばかり時間を費やすことはありません。実際、努力の大半はスター選手に向けられます。同じようにコーチしましょう。最も優秀なメンバーにエネルギーを注げば、あなたのコーチングは「仕事ができないことへの罰」ではなく、「報酬」であることをチームはすぐに理解するでしょう。
あなたのチームはあなたからの優れたコーチングを受けるに値します。そしてあなた自身も、上司から同じものを受けるに値します。上司と話すときは率直かつ正直に。自分がチームに何をしているかを説明し、同じ扱いを受けたいと伝えましょう。
完全に理解できなくても、変化を受け入れられる
変化が避けられないことは誰もが知っていますが、それでも対処は難しいものです。新しい都市への引っ越しやキャリアチェンジのような大きな変化でなくても、たとえばコーヒーから紅茶に切り替えるような小さな変更でさえ大変なことがあります。
企業社会も同じで、オフィスの外の絶え間ない変動の影響を受けています。テクノロジー、人口動態、市場の力学などが、ビジネスの姿を絶えず変え続けているのです。
これらの変化に適応できる企業は成長し、新しい働き方に合わせられるマネージャーは成功します。
ここでのアドバイスはシンプルです。変化を受け入れなさい。それが仕事上の成功への道です。しかし、このシンプルなアドバイスを実践するのはもう少し複雑かもしれません。
ここでのポイントは：完全に理解できなくても、変化を受け入れられるということです。
職場の変化が常にポジティブに感じられるとは限りません。仕事が増えたり、予想外の課題に直面したり、人間関係が乱れたりするかもしれません。新しい方向性に疑問を感じることもあるでしょう。しかし、疑問を呈してはいけません。
意思決定の透明性は素晴らしいことですが、経営判断が理解できないなら、上級管理職はあなたよりも多くの洞察と情報を持っているのだと考えましょう。彼らの判断を信頼し、上に仕えましょう。
中間の立場にいる限り、「何を」とか「なぜ」という問いは、本来あなたに関係のないことです。変化の方向性を決めるのはあなたの役割ではありません。
しかし、あなたには別の、同じくらい重要な役割があります。それは、変化を実行することです。あなたは、変化をどのように起こすかを具体化する人です。だからといって、提案された変更に決して疑問を持ってはいけないという意味ではありません。ただ、その問いの目的が変更を止めることであってはならないということです。代わりに、それを理解しようと努めましょう。
変革の時には、疑念ではなくリーダーシップを示すことでチームをコーチしましょう。たとえば、あなたのチームが最先端の新しい営業ソフトウェアに移行するよう上司が決めたとします。それはチームにとって大幅な仕事量の増加を意味し、新しいシステムに適応するには時間と労力がかかるため、不満が出るかもしれません。
しかし、あなたが不平を言う側に回ってはいけません。リーダーシップの決定を信頼しましょう。会社はただあなたに仕事を増やすためだけに、この新しいソフトに舵を切ったわけではありません。上司たちは投資をしたのです。そして、より多くの売上、より高い正確性、より無駄のない時間といった形でのリターンを期待しています。
彼らが望む成果が何であれ、それを実現させましょう。成功の秘訣はシンプルです。チームが適応するために必要なツールとコーチングを提供することです。
知識のギャップを埋めるには、中間管理職が不可欠
知識は力なり――ですが、その知識を実践してこそです！
知識のギャップ、つまり社員が知っていることと実際に行っていることの隔たりは、現代の職場にとって大きな問題です。
通常、こんなふうに展開します。上級管理職がより効率的な新システムを決定し、全員がトレーニングを受けます。人々は新しい知識を1、2週間は実践しますが、誰もそれを徹底させないため、すぐに古い習慣に戻ってしまいます。これは、トップであれ、中間であれ、現場であれ、すべての人にとって悪い知らせです。
しかし、良い知らせもあります。あなたが中間の立場なら、この問題に対処するためにできることがたくさんあるのです。
ここでのポイントは：知識のギャップを埋めるには、中間管理職が不可欠だということです。
あなたのチームが新しい知識を実践に移せない理由は2つあります。1つは「意志の欠如」、もう1つは「スキルの不足」です。どちらもコーチングによって克服できますが、その手法は異なります。
チームに意志の欠如が見られる場合、それは「できるけれど、やる気がない」ということです。古いシステムのほうが良い結果を生むと感じているのかもしれませんし、新しいシステムの習得に時間を費やしたくないのかもしれません。いずれにせよ、それは容認できません。
では、このような場合どう対処すればいいでしょうか？ まず、基準を設定します。プロのフットボールチームでは、スター選手でさえ練習に参加しドリルをこなします。なぜなら、それを怠ればチームから外されることをコーチが明確にしているからです。あなたも同じ基準をチームに示せます。期待に応えなければ居場所はない、と。あなたの明確な期待が、より良い仕事を引き出すのです。
では、チームに意志ではなくスキルが不足していたらどうでしょう？ ペースを落としますか？ タスクを再配分しますか？ いいえ。ペースを緩めることは、誰のスキルアップの動機にもなりません。ペースと負荷は高いままに保ちつつ、コーチングをもっともっと増やすのです。
チームにスキルと意志の両方を育てましょう。次に上司が革新的な施策を提案したときには、チームはその計画を実行に移す意欲と能力を備えているでしょう。
効果的なタイムマネジメントとは、優先順位に尽きる
「ミドルチャイルド症候群」という言葉を聞いたことがありますか？ 真ん中の子供は、年上の兄弟と年下の兄弟の間を取り持たなければならないため、しばしば人に好かれようとします。
組織の中間で働くとき、あなたも同じように感じるかもしれません。あちらこちらに引っ張られ、皆を満足させたくなります。上司、クライアント、他部門の責任者、自分のチーム――やるべきことが山ほどあるのに時間がまったく足りません！
では、どうやってタスクを把握し、皆を満足させ続けるのでしょうか？ マインドセットを変えることでです。
ここでのポイントは：効果的なタイムマネジメントとは、優先順位に尽きるということです。
役割の要求を満たすために、中間管理職は容赦なく優先順位をつけなければなりません。では、どのタスクがToDoリストの一番上に来るべきで、どれが後回しでいいかをどう見極めればいいのでしょうか？ 鍵は、「緊急なもの」と「重要なもの」を区別することです。
重要なタスクとは、先を見越した積極的なものです。問題が生じる前にそれを排除することに焦点を当て、長期的な成長を目指し、ポジティブな変化をもたらすように設計されています。
一方、緊急なタスクは受動的です。今すぐ注意が必要な問題、たとえば怒っているクライアントへの対応や管理上のトラブル処理などに対処することに集中します。緊急なタスクを完了しても、あなた自身が成長したり、会社が発展したりすることはありません。
ToDoリストはいつの間にか緊急なタスクでいっぱいになりがちです。しかし、それらを片付けることに忙殺されると、重要なことをおろそかにしてしまいがちです。
さて、これで「重要なもの」と「緊急なもの」が整理できました。しかし、リストに加えるべきものがもう一つあります。それは「絶対に外せないもの」、すなわち「マスト・ドゥ」です。
マスト・ドゥとは、コーチング、フィードバックの提供、上司との進捗確認といったタスクです。忙しいときは、ついこれらを怠りがちです。一対一の面談を延期したり、コーチングセッションをキャンセルしたり。しかし、それは間違いです。これらのタスクこそ、あなたの仕事の核心だからです。あなたの仕事上の成功は、これらをいかにうまく遂行するかにかかっています。
幸い、マスト・ドゥのほとんどは定期的なものです。ですから、スケジュールにすべての時間をブロックして確保しましょう。たとえ5分のクライアント確認電話であってもです！
これだけ多くの要求を抱えて、どうすれば手一杯になりすぎずに済むのでしょうか？ 著者は、次の3つを実行するよう勧めています。マスト・ドゥを軸に他のToDoを組み立てる。重要なタスクから最初に取り組む。そして、緊急なタスクには「ノー」と言い始める。
そうすれば、効率的かつ明確に仕事をこなし、素晴らしい成果を出せるようになるでしょう。
チームメンバーを、その貢献で評価する
チームメンバーのうち、誰があなたの忠誠心をもっとも受けるに値するでしょうか？ 最も年上？ 最もスキルが高い？ 最も忠実？ もっとも多くの売上を上げ、多くの契約を獲得し、多くのプレゼンに勝つ人？
答えは、そのどれでもありません。あなたの忠誠心は、まさに今チームに最大の貢献をしている人に向けられるべきです。前期の実績も、昨年の数字も無関係です。
ここでのポイントは：チームメンバーを、その貢献で評価するということです。
理想的には、チーム全員が一貫して貢献している状態が望ましいでしょう。どうすればそれを達成できるでしょうか？ 鍵は説明責任です。チームメンバー全員に最善を尽くし結果を出すことを期待している、と明確に伝え、それを貫きましょう。
よくあるのは、中間管理職が「貢献が大事」と言いながら、行動が伴っていないケースです。新人には細かく指示するのに、ベテランは避けて通る。結局、誰がマイクロマネジメントを好むでしょうか？ しかし、人に責任を負わせないことは、チームに不利益をもたらします。
その人が会社にどれだけ長くいるかは関係ありません。「ビルは20年も会社に尽くしてきた」と考えるかもしれませんが、それは誤りです。ビルは何も差し出してはいません。会社はビルの20年の労働に対価を払ってきたのです。もし彼が貢献していないなら、チームに残る資格はありません。
結局は努力がすべてです。トップセールスパーソンが手抜きをし遅刻してくるなら、彼女の売上数字は無意味です。彼女は自分の能力を最大限に発揮して貢献してはいないのです。
一方、逆の問題もあるかもしれません。全力を尽くし期待以上の働きをしているのに、結果が出ないメンバーです。あなたは忠誠心から彼らを残留させたくなるでしょう。しかし、その忠誠心は見当違いです。明らかに適性のない役割にその人を留めておくことは、その人にとってもチームにとってもプラスになりません。あなたのコーチングをもってしても役目を果たせないなら、配置転換しましょう。
忘れないでください。上に仕えるとき、あなたの忠誠は会社とチームの両方にあります。成果の出ない人を守ったり、ベテランのコーチングを拒否したり、長年会社にいるというだけで人を置き続けたりするのは、会社への不忠誠の表れです。誰も全力を尽くす動機を持てない文化を作り出し、維持していることになるのです。
中間は、やり方次第で強力なポジションになる
中間管理職の評判は芳しくありません。企業社会では、事務屋や官僚、権力も影響力もない人たちの逃げ場と見なされることがよくあります。
もちろん、そういう固定観念に当てはまる人も多くいます。しかし、ちょっと驚くかもしれませんが、ビジネス界で最も権力を持つ人々の中には中間管理職もいるのです。そもそも中間管理職の定義とは何でしょうか？ 上層部に報告しつつ、さらに下を管理するプロフェッショナルです。この定義は、ビジネス界で最も影響力のあるVP（副社長）、CFO（最高財務責任者）、COO（最高執行責任者）にも当てはまります。
もしあなたが「上に仕え、下を育てる」技を習得したなら、あなたは単なる中間管理職ではありません。中間から導くリーダーなのです。
ここでのポイントは：中間は、やり方次第で強力なポジションになるということです。
権力は肩書きに縛られません。職場の誰かが書類上はもっと立派な役職を持っているかもしれませんが、だからといって、あなたが実際には同等の権限と影響力を行使できないわけではありません。
確かに、多くの中間管理職は影響力の大きな意思決定をしません。しかし、意思決定のみが仕事上の影響力を発揮する手段ではありません。あなたの力は意思決定を実行することにあると学んできました。そして、あなたがそれを実行するやり方こそが、実際に会社の方向性を定めるのです。これ以上に強力なことがあるでしょうか？
自分の力を確信するだけでは不十分で、チームにもそれを確信させる必要があります。もし彼らがあなたの権限に疑念を持てば、あなたは彼らを失ってしまいます。だから、経営判断をまるで自分自身のもののように実行しましょう。責任を擦り付け合うゲームをしてはいけませんし、チームと経営陣を「私たち」対「彼ら」に分断してもいけません。「彼らが、私たちが～する必要があると決めた」とか「彼らが～しろと言っている」と言った瞬間、あなたは自ら力を手放しているのです。
最後に、あなたは会社の中で唯一無二の場所にいることを忘れないでください。上級役員にも現場の最前線にもアクセスできるのです。このアクセスを独占し、それに伴う力を溜め込みたくなる誘惑に駆られるかもしれません。しかし、やめておきましょう。そのような短期的な権力行使は、長期的な権力への布石にはなりません。
覚えておいてください。力ある中間管理職は「上に仕えます」。そして、自分のアクセスを惜しみなく共有するとき、あなたは上だけではなく、横へ、下へも仕えているのです。これを行うことは、あなたが自分の力とポジションにどれほど自信を持っているかを明確に示すことになります。
まとめ
この要約の核心は：
「上に仕え、下を育てる」。中間から導くなら、これをマントラにすべきです。上級管理職を信頼し、チームのパフォーマンスを高めることにエネルギーを注ぎましょう。中間リーダーシップのこれら2つの要素を習得すれば、あなた自身の力と影響力を築くことができます。
実践的なアドバイス：
報告することがないときこそ、連絡を取ろう！
プロフェッショナルな関係を維持するには、一貫性が必要です。上司、スタッフ、クライアントを含むすべての関係者と定期的に近況確認をする習慣をつけましょう。報告することが何もなくても、とにかく連絡を。近況を伝えることで、あなたがその関係に積極的であることを示せます。
次に読むなら：サイモン・シネック著『リーダーは最後に食べる』
チームを支え鼓舞する方法がわかったところで、同僚を偉大さへと駆り立てる戦略も学びたいと思うかもしれません。そんな方には、『ニューヨーク・タイムズ』ベストセラー作家サイモン・シネックによる高評価のリーダーシップバイブル『リーダーは最後に食べる』の要約をおすすめします。
チームが自律的かつ競争的に働くためのコーチング方法や、やりがいを見出すための導き方を学べます。軍隊から投資銀行に至る様々な分野のリーダーたちが、どのように信頼を築き、多様なチームのモチベーションを引き出しているかを、実例を通して紹介しています。
