本書（2014年刊）は、ビジネスにおける「ソフト・エッジ」、つまり人間的な側面について書かれた一冊です。競合他社の後塵を拝したくなければ、企業には戦略や実行力以上のもの、つまり創造性や柔軟性、情熱が必要です。ソフト・エッジは、そうした強みの源泉です。最初はつかみどころがないように思えるかもしれませんが、永続的な成功のためには欠かせない要素なのです。
この本の要点：ビジネスで見落とされがちな「人間らしさ」を見つめ直す
ビジネススクールで学んだ人や、経営について体系的に勉強した経験のある人なら、成功するためには戦略を練り、それを完璧に遂行するためのプロセスを磨くことに多大な時間を費やす必要があると知っているはずです。
しかし現実の世界では、ビジネスを成功させるには戦略と実行力だけでは足りません。人との関係を築く必要があります。従業員であれ顧客であれ、人がいなければ成功は望めません。
本要約では、アマゾンからノースウェスタン・ミューチュアルまで、優れた企業がどのようにしてあらゆる人々と有意義なつながりを築き、成功を収めてきたのかを解説します。
この要約で学べるのは、次のようなことです。
- シンプルで優れた「センス」に代わるものはない理由
- ポルシェのモノづくりに少数の人しか関わっていない理由
- チームにピザを2枚以上買う必要がない理由
優れた企業は、「戦略」「ハード・エッジ」「ソフト・エッジ」という3つの要素を基盤にしている
成功している企業と聞いて、何を思い浮かべるでしょうか。優れたリーダー、優れたマネジメント、それとも優れた製品でしょうか。
あらゆる優れた企業の土台となるのは戦略です。企業は正三角形のようなものだと考えてみてください。戦略はその底辺にあたります。つまり、自社がどの市場にいるのか、顧客は誰か、競合他社が何をしているのかを把握することです。戦略は、三角形の残りの2辺を支える役割を果たします。
2辺のうちの1つ目がハード・エッジです。ハード・エッジとは、実際にビジネスがどう機能するかということです。優れた戦略があればいいというわけではなく、それを巧みに実行しなければなりません。ハード・エッジの成否は、生産スピード、資本効率、ロジスティクスなどを数値化した生のデータで測定できます。
一方、2つ目の辺であるソフト・エッジは、測定がより難しいものです。ソフト・エッジとは、企業が顧客や従業員に伝える、より深い意味のことです。数値化できない、企業を偉大にする何か、それがソフト・エッジです。
優れた企業は、強固な土台の上に立ち、効果的なハード・エッジの運営モデルを守っています。しかし、本当に卓越した企業は常にそれ以上のことを行っており、それがソフト・エッジを生み出しているのです。
では、企業のソフト・エッジはどう測ればいいのでしょうか。価値観、イノベーション、文化、創造性。これらをグラフに描いて、投資収益と相関するかどうかを追跡することはできません。しかし、ソフト・エッジを育み、その発展を追跡するのに役立つモデルがあります。
ソフト・エッジが5本の柱で支えられたプラットフォームだと想像してみてください。それぞれの柱に名前をつけましょう。従業員や顧客から得る信頼、学習とイノベーションを促すスマートネス、協力してアイデアを共有するチーム、製品に深みを与えるセンス、そしてブランドに目的を与えるストーリーです。
それでは、ソフト・エッジを支える5本の柱を1つずつ見ていきましょう。
「信頼」はソフト・エッジの基本要素である
親しい友人といるときに感じる、「きっと大丈夫だ」という感覚。それが信頼です。職場でも同じように感じられたら、と想像してみてください。
信頼はソフト・エッジの核心にあります。顧客との対外的な信頼と、従業員との内的な信頼の両方を築くことが同じくらい重要です。
顧客に信頼してもらうことは、絶対に欠かせません。実際、企業やその他の組織に対する信頼を調査する国際的な研究「エデルマン・トラストバロメーター」の最新版によると、信頼は製品やサービスの品質以上に企業の評判に影響を与えることが示されています。
顧客からの信頼を得るには、自社が盤石なビジネスであることを示す必要があります。例えばノースウェスタン・ミューチュアルは、信頼の上に会社を築いてきました。米国最大の保険会社であり、157年にわたって顧客との信頼関係を育んできたのです。
ノースウェスタンの保険契約と資産の比率は7対1で、1.5兆ドルの契約に対して資産は2,150億ドルです。この数字は、同社の経営がいかに健全で慎重であるか、そして顧客が安心して資金を預けているかを如実に示しています。信頼を企業の核となる価値観の1つにすることで、得られるものは大きいのは明らかです。
内的な信頼の構築は、従業員に対して正直かつオープンであることから始まります。ネットワークストレージ企業のNetAppは、この分野で大きな成果を上げています。NetAppは『フォーブス』誌の革新的な企業ランキングをはじめ、働きやすい企業ランキングにたびたび名を連ねています。
業績が悪化して人員削減を余儀なくされたときも、正直でオープンな企業文化という評判は揺らぎませんでした。なぜでしょうか。従業員を最大限の敬意をもって扱ったからです。経営陣は影響を受けるすべてのオフィスを訪れ、自ら直接、悪い知らせを伝えました。会社を信頼していた残りの従業員は、自分たちも解雇されるかもしれないと自覚しながらも、懸命に働き続けたのです。
最新のアイデアやテクノロジーについていくには「スマートネス」が必要
競合他社よりも常に一歩先を行っているように見える企業がありますが、その賢さの正体は何でしょうか。速読の達人のような従業員を抱えているからでしょうか。外から見ると、企業をスマートにしているものを見抜くのは難しいですが、実はスマートな企業の定義は明確です。勤勉さと、絶え間ない改善の追求です。
強い企業は常に変化する準備ができていなければなりません。努力を惜しまず、失敗を恐れないこと。それが企業をスマートにするのです。
企業の賢さを高める最善の方法は、失敗から学ぶことです。有名シェフであり、レストラングループ「モモフク」のオーナーであるデビッド・チャンは、このことをよく知っています。彼は日本で修業した経験があり、そこで改善（継続的な改善）と反省（自分の過ちを認めること）という概念を高く評価するようになりました。
チャンは自分のレストランでこの考え方を大切にしており、スタッフに自由に試させ、失敗させ、その過程で学ばせています。そうすることで、提供する料理を改善しているのです。
スマートな企業は、常に学び、改善しようと努力します。それは失敗から学ぶだけでなく、他社から、たとえ他業界の企業からでも学ぶことで実現されます。
例えば、ヘルスケア大手のメイヨー・クリニックは、この種の水平思考を活用して従業員を育成しています。従業員を、世界最大級のホスピタリティ業界の企業2社に研修に出したのです。患者を顧客として扱い、最大限の敬意と思いやりを持って接することを学ばせたかったからです。メイヨー・クリニックの従業員は、医療業界では通常教えられないスキルを学びました。例えば、ほんの一言の挨拶だけで患者を安心させる方法などです。
ですから、既成概念にとらわれずに考え、競合他社から学び、他分野からインスピレーションを求めましょう。そして忘れないでください。ビジネスにおいてスマートネスとは、常に進行中のプロセスなのです。
チームは、小さく、多様性に富んでいるほど、学習、生産性、イノベーションを最も効果的に促進する
もちろん、スマートネスだけが成功の鍵ではありません。ビジネスには適切な組織構造も必要です。
人間は、家族、部族、コミュニティといった集団の中で機能し、力を発揮するように生まれつきできています。企業は、私たちが本能的にうまく機能できる集団のあり方を見習うべきです。
つまり、チームは小規模であるべきです。小さなチームは、効率性と効果的なコミュニケーションを保証します。
アマゾンのCEOであるジェフ・ベゾスは、開発チームはピザ2枚で全員がお腹を満たせるくらいの規模にすべきだと語ったことがあります。それは約8〜12人の規模です。それくらいの小さなグループであれば、全員が新しいアイデアを試し、その結果をチーム全体で議論する前に、自ら実践する機会を持てます。
ポルシェもこの戦略を導入しました。製品と開発プロセスの改善に焦点を当てたミニチームを編成した結果、生産量は4倍になり、収益性は19%向上しました。
もう1つの例は、ドイツのソフトウェア企業SAPです。SAPはポルシェに触発され、開発チームを8〜12人の規模に縮小しました。その結果、開発期間は半減し、平均で14.8カ月から7.8カ月に短縮されました。
最も効果的なチームは、幅広い経歴、信念、スキルを持つ人々で構成されています。多様性があれば、取り組んでいるプロジェクトに対して多角的な視点が生まれます。
スマートサーモスタットを製造するNest Labsは、チーム内の多様性を重視しています。エンジニア、マーケター、デザイナーなどのさまざまな職種の人々を一緒にすることで、開発中のあらゆる製品に対して多面的な視点を得られるようにしています。
Nest LabsのCEOであるトニー・ファデルは、その理由はシンプルだと言います。顧客が多様なのだから、チームも多様であるべきだ、というわけです。
「センス」は機能・形状・意味の組み合わせであり、顧客と製品やブランドを感情でつなぐ
優れたスマートフォンの素晴らしさは、一体何によって生まれるのでしょうか。見た目、機能、それとも手にしたときの感触でしょうか。優れたデザインとは、単に優れたインターフェースだけを意味するのではなく、そこには常に何かプラスアルファがあります。
最高級の製品にはセンスが必要です。センスは本来、先天的に備わっているかのように感じられるもので、製品に知性と魅力のオーラを与えます。それは言葉で説明するのは難しいけれども、顧客をワクワクさせ、賢い気分にさせる資質です。センスは抽象的な概念に思えるかもしれませんが、どんな企業もそれを追求しなければなりません。
トニー・ファデルはセンスを念頭に置き、サーモスタットを買うというようなシンプルな行為であっても、顧客にNest Labsの体験を提供しようとしています。
Nest Labsのサーモスタットはボタンのないクリーンなデザインで、WiFi経由で遠隔操作できます。環境に配慮した生産と廃棄物削減へのコミットメントを象徴する竹製の箱に入って届きます。また、専用のドライバーとネジが同梱されており、顧客は自分の好きな場所にデバイスを取り付けることができます。
美学の研究によると、人は新しいデザインよりも見慣れたデザインや物を好むことがわかっています。私たちは、見覚えのあるデザインにより親しみを感じます。それは、過去に接した似たような物と結びついた感情や記憶を呼び起こすからです。ですから、ブランドを構築するときは、人々がすでに愛しているものと結びつけるようにしましょう。
アップルの有名なデザイナー、ジョナサン・アイブは、ブラウンのデザイナーであるディーター・ラムスに影響を受けました。そしてラムスは、バウハウス派のデザインに影響を受けています。つまり、アップル製品の優れた点の一部は、そのデザインがミニマリズムの伝統を受け継いでいることにあるのです。
スターバックスの創業者であるハワード・シュルツも、センスの価値を理解していました。彼は単にコーヒー会社を設立したのではなく、イタリアのコーヒー文化をアメリカに持ち込むことで、アメリカ人のコーヒーの飲み方を再発明しました。バリスタや、コーヒーのサイズを表すイタリア語まで取り入れて、カフェに雰囲気を吹き込んだのです。
企業は「ストーリー」から目的を得る
では、企業のソフト・エッジを支える最後の柱を見てみましょう。パロアルトのガレージで生まれた最初のアップル製品を思い浮かべてみてください。あのようなストーリーは、成功した企業に対する私たちの認識を形作る上で大きな役割を果たしています。私たちが企業を偉大だと見なすようになるのは、多くの場合、そうした物語があるからです。
企業のストーリーは、私たちがその企業を理解するのを助けてくれます。それはブランドに目的を与え、その企業がどこから来て、今どういう存在で、どこに向かっているのかを教えてくれます。
例えばノースウェスタン・ミューチュアルは、ミルウォーキーのBMOハリス・ブラッドリー・センターで毎年開催される2日間の年次総会を主催し、1万人以上のファイナンシャル・アドバイザーが参加します。参加者たちは、問題を乗り越えて成功を収めた経験を共有します。この総会は、ノースウェスタン・ミューチュアルの157年にわたるストーリーの一部なのです。
ノースウェスタンのストーリーのもう1つの重要な部分は、「10-3-1」営業方式です。10件の電話が3回の面談につながり、3回の面談が1件の成約につながる、というものです。
ノースウェスタンが採用活動を行う際、応募者は「10-3-1」方式で営業成績を上げることで自分の根性を示さなければなりません。このため採用コストは5倍に膨らみますが、ストーリーを維持するためにはそれだけの価値があるのです。
最高のストーリーは常にシンプルです。だから、自社のストーリーを複雑にしすぎないようにしましょう。人は常に、シンプルで率直なメッセージに最もよく反応します。ビジュアルアートであれ、文章であれ、ブランドのストーリーであれ、シンプルに保つことです。
また、ストーリーについて予測を立てるのは避けるべきです。予測が外れたら愚かに見えてしまうからです。予測不可能なことに対してオープンでいましょう。
チーム、センス、スマートネス、信頼と同様に、ストーリーも、現代の目まぐるしいビジネス環境では忘れられがちです。しかし最後の章で見るように、ソフト・エッジのこれらの柱こそが、競合他社との差別化につながるのです。
ソフト・エッジこそが競合他社との差別化要因になる
ソフト・エッジを、マーケティングやロジスティクスのような単なるビジネスの一部と考えないことが重要です。ソフト・エッジはそれ以上のものです。繰り返しますが、それはビジネスの人間的な側面なのです。
現代の企業は、ハード・エッジを定義するためにかつてないほど大量のデータを利用できます。一部の企業を他社から際立たせているのは、人間の創意工夫とイノベーションによって育まれるソフト・エッジなのです。
F1に参戦するスイスのザウバーは、ソフト・エッジの重要性を示す好例です。ザウバーは、マシン改善に役立つ大量の情報を収集するシステムを使用しています。しかし結局のところ、時速200マイル（約322km/h）で革新を起こし、パフォーマンスを発揮しなければならないのは人間のドライバーです。レースの成功は、人間の洞察力と有益なデータの組み合わせなのです。
企業が継続的にイノベーションを起こし、困難な時期を乗り越え、永続的な成功を享受したいなら、戦略、ハード・エッジ、ソフト・エッジの3つすべてをカバーするビジネスモデルを持つ必要があります。ソフト・エッジは最もおろそかにされがちで、多くの企業はそれにまったく関心を払っていません。
例えばウォール街はハード・エッジに突き動かされています。スピード、実行力、短期的な資本効率がすべてです。投資家にせっつかれ、株式市場の情報にさらされている多くのCEOは、従業員や顧客の価値観を忘れてしまっています。このハード・エッジ中心のアプローチでは、競合他社と差別化することはできないでしょう。
対照的に、ノースウェスタンやアップルのような企業は、ソフト・エッジをいかに大切にしているかという点で際立っています。これは人気を高め、顧客との関係を強化するだけでなく、経済的な成功ももたらします。
ですから、ソフト・エッジを軽視してはいけません。多くの企業がまさにそうしているとはいえ、それは見過ごすにはあまりにも価値があり、重要なものです。覚えておいてください。ソフト・エッジを持つ企業は、際立つ企業なのです。
まとめ
本書の核心となるメッセージ：
ソフト・エッジこそが、今日の飽和したビジネス界で優れた企業を際立たせる。だからこそ、それに十分な時間をかけるべきだ。顧客や従業員との信頼を築き、スマートネスを活かして時代に追いつき、人々を効果的なチームに編成する。優れたセンスを持つよう努め、魅力的なストーリーを紡ぎ出す。そうすれば、ビジネスはより成功するだけでなく、より意義深いものになるはずだ。
実践的なアドバイス：
ピザ2枚で足りるチームを作ろう。
この経験則はアマゾンとポルシェで効果を発揮してきました。あなたのチームにも有効でしょう。チームが最も効果を発揮するのは、多様性があり、かつメンバー全員が完全に関与できるほど小規模な場合です。つまり、ピザ2枚でチーム全体のお腹が満たせるくらいの規模が理想なのです。
さらなるおすすめの一冊：『ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則』 ジム・コリンズ著
『ビジョナリー・カンパニー』は、18社の卓越した老舗企業を調査し、数十年、場合によっては約2世紀にわたって繁栄し続けてきた理由を明らかにした本です。この画期的な研究は、先見的な企業を競合他社から際立たせている、シンプルでありながら刺激的な違いを浮き彫りにします。
『ビジョナリー・カンパニー』は、あらゆる組織のあらゆる階層に向けて書かれています。CEOから一般社員まで、フォーチュン500の大企業からスタートアップや慈善団体まで。本書で明かされる時代を超越したアドバイスは、中核となるイデオロギーを守りながら、絶え間なく進歩を促すことの重要性を読者に気づかせてくれるでしょう。
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