『ブリンクラシー』（2015年）は、従業員に権限を与え、管理職を不要にする革新的な組織論を紹介する一冊です。このモデルを導入し、職場を再構築したベルリンの新興企業の洞察をもとに、あなたの会社でこれを実践する方法を解説します。
その要約で何が得られる？ 会社から管理職と無意味な会議を排除する方法。
あなたは炭鉱で働いていますか？ おそらく違いますよね。むしろ、オフィスで働き、間仕切りとノートパソコンに囲まれている可能性のほうが高いでしょう。では、なぜほとんどの会社は、まるで炭鉱のように、社員が何をどのように行うかを決める余地がほとんどない、硬直的な階層構造で運営されているのでしょうか？
それは、ほとんどの会社が過去にとらわれているからです。ここで、組織マネジメントの未来「ブリンクラシー」を紹介しましょう。これは、ほとんどの企業の運営方法を考えた末に、「もっと良い方法がある」と気づき、私たちが実際に導入した実験的な組織構造です。今ではこのモデルから次の段階に進んでいますが、そこから学べる貴重な教訓はまだ多くあります。この要約では、以下を学びます。
- イーストマン・コダックが倒産した理由
- 会社に管理職が必ずしも必要ない理由
- 会社から無意味な会議をなくす方法
古典的な指揮命令型組織は時代遅れで、機能不全であり、非効率的です。
世界中のほとんどの企業と同様に、あなたの職場もおそらく厳格な階層構造で組織化されているでしょう。つまり、従業員は上司の指示に従って動きます。そして、その上司にもまた上司がいます。つまり、経営陣のトップからの指示が各従業員にまで伝達されるのです。このトップダウンの階層構造は「指揮命令（C&C）」と呼ばれ、教育を受けていない大勢の手下が、ロックフェラーやヴァンダービルトのような一人の天才リーダーの命令を実行するときに企業が最も機能する、という時代遅れの考え方に基づいています。
産業革命時代の炭鉱や工場以来、企業は同じ、やる気を削ぐ方法で組織化されてきました。しかし今日、このような古いビジネス構造は、変化の激しいビジネス環境には適していません。なぜ「変化が激しい」のでしょうか？ イェール大学の調査によると、平均的なアメリカ企業の寿命は67年からわずか15年にまで短縮しています。つまり、企業は迅速に適応できる能力を持たなければならないのです。イーストマン・コダックはこの教訓を痛いほど学びました。19世紀後半、C&C全盛期に設立された象徴的な写真会社は、1990年代のデジタルカメラの台頭に十分迅速に対応できませんでした。
その結果、同社は2012年に破産申請しました。このように、硬直性はC&Cの大きな欠点です。しかし、それだけではありません。人材管理のまずさや、有害な社内政治も、この種の階層的な職場を蝕みます。なぜでしょうか？ C&Cシステムでは、少数の管理職が好き勝手に採用・解雇できる権限を持っているからです。
そのため、人々は実力ではなく、上司とゴルフをする仲だからという理由で昇進することがよくあります。しかし、組織が成功するためには、最も有能で熟練した人材が各役割を担っている必要があります。だからこそ、スキルではなくコネに基づく昇進文化は、企業の将来性を損なうのです。C&Cは機能不全のシステムであるにもかかわらず、依然として職場組織の支配的な方法です。アメリカ人従業員の71％が自分の仕事を嫌っているのも不思議ではないでしょう。無政府状態に陥ることなく、企業を組織化するより良い方法があるはずです。
肩書きは忘れましょう。その代わりに、役割に基づいて組織を構築してください。
マーケティングディレクターが経理に関わるとは期待しません。また、人事担当者が新製品のプロダクトデザインを担当していたと知れば驚くでしょう。C&Cの下では、自分の肩書きに含まれていないことは、単に「しない」のです。しかし、ほとんどの人は、自分の役職名が示す以上のことができます。
だからこそ、肩書きではなく「役割」を中心に会社を構成することが有益なのです。役割ベースの組織を設定するには、まずビジネスを成功させるために完了する必要があるすべてのタスクをリストアップします。次に、タスクを論理的にまとめて、一つの役割を形成します。役割をタスク中心に構築することで、各従業員の責任が明確になります。例えば、「顧客へのコールドコール」と「顧客データベースの維持」は、「B2Bセールス」という役割にまとめられるかもしれません。そして、「コーヒーの補充」や「プリンター用紙の確保」といったタスクは、「オフィス管理」という役割に割り当てられます。
見ての通り、このシステムは、日常的な雑用でさえ委任されるため、各タスクに担当者がいることを保証します。役割中心の構造と従来の肩書きベースの階層構造との主な違いは、一人の人がスキル、時間、リソースがある限り、複数の役割を持つことができるという点です。さらに、役割を組み合わせることで、効率性が促進され、成長の機会が生まれ、オープンなコミュニケーションが促進されます。効率性の面では、例えばあなたがカスタマーサービスとプロダクトデザインの両方の分野で熟練しているとしましょう。ほとんどの組織では、これらは完全に別々の部署であり、その中のポジションは異なる人々で満たされています。しかし、役割を中心に会社を構成すれば、時間さえあれば、一人の人が両方のタスクを担当できます。
役割ベースの組織はまた、従業員がより有機的に成長する機会を創出します。正式な昇進を待つ代わりに、必要に応じて自分の役割に新しいタスクを組み込むことができるからです。そして、役割は特定の個人に固定されているわけではないので、誰もが身構えることなく問題について話し合うのが容易になります。例えば、「B2Bセールスの役割が果たされていない」と言うのは、「セールスマネージャーが仕事をしていない」と言うよりもはるかに個人的な攻撃になりません。
従来の部署構造を、より流動的で柔軟性のあるサークルに置き換えましょう。
私生活では、私たちのほとんどは多くの異なるサークル（仲間の集まり）に属しています。家族、同級生、同僚、ヨガ仲間などです。これらのサークルは重なり合い、その構成は絶えず変化し、時には解散します。さて、そのような柔軟性が職場でもあったらどうでしょう？ 実は、できるんです！
企業内では、「サークル」は、会社全体の目標に沿った、より広範な目的に向けて協力する複数の役割を含みます。例えば、「マーケティング＆セールス」サークルが、売上を20％増加させるという明確な目標を持っているとします。そして、「カスタマーサービス」、「B2Bセールス」、「テレセールス」といった役割がそのサークルに属し、目標達成のために協力します。さて、会社が全体戦略を変更した場合、サークルはそれに応じて個々の目標を変更し、新しい役割を組み込んだり、他の役割を外したりできます。つまり、「マーケティング＆セールス」は、ブランド認知度に焦点を当てるという全社的な方針に応じて、ウェブトラフィックを50％増加させるという目標を採用するかもしれません。そして、この新しいウェブトラフィック目標は、「テレセールス」の役割を「ウェブ開発者」の役割に切り替えることを意味するかもしれません。
重要なのは、一つの役割が複数のサークルに属する場合があることです。例えば、「カスタマーサービス」という役割は、「マーケティング」サークル、「IT」サークル、「カスタマーサービス」サークルに属するかもしれません。サークルのもう一つの大きな利点は、C&Cの部署とは非常に異なり、一回の会議で創設したり閉鎖したりできることです。ある会社が製品Xという製品ラインを中止することを決定したと想像してください。従来のオフィスでは、製品Xに関連する部署は解散し、一部の従業員は解雇されるかもしれません。しかし、サークル構造では、製品Xチームは既存のサークルに加わるか、新しいサークルを創設します。
そして、従業員は以前と同じ役割で働き続けることも、別の役割を採用することもできます。しかし、一つだけ恒久的なサークルがあります。それが「リードサークル」で、ビジネス全体の目標とビジョンに責任を持ちます。そして可能であれば、すべてのサークルにリードサークルのメンバーが少なくとも一人は含まれるべきです。それにより、各サークルが会社のより広範なビジョンに準拠していることを確実にできます。
会社の会議文化を再構築し、成果を上げ始めましょう。
ここで、おそらく答えるのが難しい質問です。最後に会議を心から楽しんだのはいつですか？ 残念ながら、従来のC&C会議は、企業の戦略的計画からキッチンで出されるお茶のブランドまで、構造化されていない話題がごちゃ混ぜになっているため、非効率的で時間の無駄になりがちです。さらに悪いことに、こうした会話はあまり多くの成果を生み出さないことが多いのです。しかし、企業はこの規律のないアプローチを捨てることができます。
まず、各サークル内で毎週の「戦術会議」を実施することから始めましょう。これらの会議は、「今ここ」に焦点を当て、サークルの目標達成に集中すべきです（これは目標をブレインストーミングする時間ではないことに注意が必要です）。これらの戦術会議で解決できない問題が出てきた場合は、当面の議論から外すべきです。そして、関係者はその特定の問題に焦点を当てた会議を設定すべきです。例えば、「テレセールス」役割が新しいセールススクリプトを作成するために「プロダクト」サークルからの仕様書を必要としているとします。
「マーケティング＆セールス」サークル全体がこれについて時間をかけて議論するのは無意味です。代わりに、「テレセールス」役割は「プロダクト」サークルの誰かと別個の会議を設定すべきです。各サークルはまた、1～3ヶ月に一度、より高次の戦略に焦点を当てた「ガバナンス会議」を開催すべきです。これらの会議は「何を」達成するか（「どのように」達成するかではなく）についてであり、目標や役割を再編成する良い機会となります。ガバナンス会議はまた、「テンション」、つまり繰り返し発生する障害や潜在的な改善点について話し合う時でもあります。例えば、誰かが「テレセールス」役割を「プロダクト」サークルの戦術会議に出席させることで、製品仕様書に関するテンションを解決することを提案するかもしれません。
全員が同意すれば、このタスクはその役割の責任に追加されます。最後に、会社はサークル同士がつながる機会を提供するために、毎週の「全社タッチポイント」を開催すべきです。ここでは、各チームが自分たちの活動について2分間の概要を提供し、その目標はビジネス全体を足並みを揃えることです。
ブリンクラシーは、管理職の必要性を排除することで生産性を向上させます。
もし言われなければ、子供たちは自分から芝生を刈ったり、リビングのほこりを取ったりするでしょうか？ おそらくしないでしょう。しかし、ここが問題です。従来のC&C職場では、従業員は子供のように扱われ、管理職が「お父さん」「お母さん」の役割を果たしています。しかし、彼らは子供ではありません！
彼らは熟練した有能な大人です。ブリンクラシーは違います。この革新的な組織構造の中では、サークルは自己管理型であり、管理職を不要にします。代わりに、分散化されたタスク管理プロセスが生産性を支えます。それは「反復タスク」から始まります。これは、日次または週次ベースでの各役割の具体的な責任を指します。グループは各戦術会議中にこれらのタスクを「チェックリスト」で追跡しますが、問題が発生した場合にのみ詳細に議論します。
例えば、各チームメンバーが5件の顧客電話を完了することが、「マーケティング＆セールス」サークルのチェックリストに載っているかもしれません。次に「プロジェクト」があります。これは、新しいカスタマーサービス担当者を見つけるような、より大規模で非定期的なタスクです。これらはサークルが目標を達成するために完了する必要があります。これらの各プロジェクトの進捗状況は、毎週の戦術会議で簡潔にレビューされるべきです。この時点で、サークルは来週の「次のアクション」も決定します。
- 例えば、新しいカスタマーサービス担当者を見つけるための次のアクションは以下のようになるかもしれません：
- 求人広告の草案を作成し、フィードバックのために共有する。
- 求人広告をオンラインに掲載する。
これで、ブリンクラシーの構成要素がすべて揃いました！ あなたは、役割、サークル、よく構造化された会議、分散化されたタスク管理について理解しました。これを自分の組織内で実装してみたいと思いますか？ 最後の要約で、具体的にどのように始めればよいかを正確にお伝えします。
自社でブリンクラシーを実装するには、まず一つの部門でモデルをテストすることから始めましょう。
キッチンを赤く塗っているところを想像してみてください。おそらく、進める前に正しい色合いを選んだことを確認するために、まず壁一面でその大胆な色を試してみるでしょう。同じ原則を、職場を再構築する際にも従うべきです。期待と現実が一致することを確認するために、まずビジネスの一つの領域でのみ新しいモデルを実装してください。しかし、それを行う前に、まずビジョンを定義することから始めましょう。
経営陣と戦略会議を開き、次の四半期の会社目標を設定します。具体的なタスクを定義するために、これらの目標が必要になります。そして、これらのタスクが役割を形成し、サークルを確立します。目標を確立したら、この新しい組織モデルをテストする部門を選びます。これがあなたの会社の最初のサークルです。会社のより広範な目標に基づいて、タスクを定義し、役割を設定し、目的を明確にするために、最初のガバナンス会議を通じて彼らを導きます。この会社では、コンテンツチームが最初にこの新しいモデルを試しました。
そして最初のガバナンス会議で、彼らは50の個別タスク（例えば、「コンテンツ公開のスケジュール設定」）を確立しました。その後、これらのタスクは「採用・人事」や「コンテンツ選定」など、6つの異なる役割に分割されました。サークルはまた、「コンテンツを週12本に増やす」や「コンテンツ寄稿者を募集する」など、いくつかの大規模なプロジェクトも定義しました。大胆な赤のペンキ塗装のように、この大規模な組織変更は、社内で抵抗や懐疑的な見方を生むかもしれません。しかし、反対意見に耳を貸さず、ただ試してみて、うまくいくかどうか見てください。もしうまくいけば、従業員はそれがどのように自分たちの利益になるかを理解し、新しいシステムの伝道者になるでしょう。
それはまさに、この会社で起こったことです。実験は成功し、他のチームはコンテンツチームが新しいモデルにどれほど満足しているかに気づきました。すぐに、全面的な展開を選択し、長年にわたってブリンクラシーを遵守しました。以上です！ 今やあなたは、この革新的な組織モデルについてすべてを知り、それを自分の組織内に実装する方法を理解しました。次の一手はあなた次第です。
最終的な要約
古典的な指揮命令型組織は時代遅れで、機能不全であり、非効率的です。従業員に力を与え、チームワークを促進し、結果を生み出す、革新的な新しいモデルを試す時です。
実践的なアドバイス：各会議にはファシリテーターと書記を置くべきです。管理職がいないため、すべての会議で議論を促進し、脱線した会話を抑制できる人が必要です。さらに、欠席者のため、そして将来の参照のために、会議は文書化され共有されるべきです。
