『リーダーシップ革命』（2023年）は、エグゼクティブ・コーチングの力学を探り、現代のリーダーシップ開発における課題と可能性を概観します。今日のリーダーが変化する環境に適応し、継続的な成長と改善のマインドセットを培う方法を解説します。
本書から得られること――今、最高のリーダーシップコーチが教える秘訣
優れたリーダーになるには何が必要なのか。最高のリーダーたちに共通する資質とは何か。こうした問いはよく聞かれるし、もっともなものだが、多くのケーススタディに目を通せば、万能なリーダーシップの手法など存在しないことがすぐに分かる。
こうした洞察は、ローリー・メイザンの『リーダーシップ革命』から得られる利点の一つだ。メイザンは経験豊富なエグゼクティブコーチで、それぞれ独自の性格特性を持つ幅広いリーダーたちと仕事をしてきた。多くのリーダーシップ本が、誰もを理想化された型に押し込めようとするのに対し、メイザンの手法は個人に焦点を当て、自分の強みを生かすことを可能にしてくれる。優れたリーダーは、必ずしも精力的な外向型人間や、強烈でカリスマ的な指導者である必要はない。この先の章で見ていくように、より重要なのは、その役割にどう向き合うか、そして創造的に考えようとする意欲なのだ。
最初の一歩を踏み出す
まず最初に言っておきたいのは、万能型のリーダーシップという考え方はもう捨てるべきだということだ。成功するリーダーとは、本物であるリーダーだ。他人が定義する「カリスマ性」に合わせようとして見せかけの顔を身に着ける人は、いずれ偽物に見えてしまう。そして偽物に持続力はない。私たちはそうした仮面を見抜くし、演技をしている人の後についていきたいとは誰も思わない。結局、物事がプレッシャーのかかる状況になれば、本来の性格が出てしまうものだからだ。
したがって鍵となるのは、自分自身に正直に合致するリーダーシップスタイルを見つけることだ。著者はこれを対極の統合と呼ぶ。本来の自分と、自分には自然に備わっていないかもしれない効果的なリーダーシップ特性とを融合させるのだ。これが起こるとき、成功のための魔法の方程式が生まれる。
ここで認識すべき重要なことは、唯一のリーダーシップ・モードは存在しないということだ。人はそれぞれ動機づけのスタイルが異なるため、リーダーには相手に応じた異なるアプローチが求められる。だから「自分がしてほしいように他人に接しなさい」という黄金律は脇に置き、その代わりに「相手がしてほしいように接しなさい」というプラチナ・ルールを受け入れよう。
リーダーシップ・コーチングが伸びている分野である理由の一つは、そのパーソナライズされた手法にある。コーチは一対一で人と向き合う中で、潜在的な問題を特定すると同時に、その人の隠れた可能性を引き出す機会を得られる。
そのことを踏まえると、コーチが最初に行うことの一つは、リーダーがしがみついている古い習慣や時代遅れの考え方を見極めようとすることだ。例えば、リーダーの立場に昇進した人が共通して直面する課題に、人に任せることを学ぶ、というものがある。
自分が他の誰よりも上手く早くできる仕事なら、自分でやるべきだと考えるのにも一理あるが、この考え方は根本から改める必要がある。リーダーは端的に言って人に任せるものだ。そして、他の人が仕事をより上手くこなせるように手助けすることが、新たなアプローチでなければならない。新任リーダーは、自分が注目されていることを自覚し、自分の行動が周囲にどう受け止められているかに注意を払う必要がある。それには、自分がどんな行動を許容し、許容しないかも含まれる。こうした細部が、職場環境の雰囲気を決めるのだ。
コーチは、社交的で外向的なリーダーというモデルが時代遅れであることを知っている。内向的なリーダーには隠れた才能があり、コーチングのセッションでそれを前面に押し出すことができる。例えば、今日のリーダーは、鋭い観察力と高い感情的・社会的知性を備えていることで恩恵を受ける。これらは、より内向的なリーダーが生まれつき持っていることの多い強力なスキルだ。こうしたスキルは、リーダーが「一つのリーダーシップスタイルでは通用しない」と認識する上で極めて重要である。
人によって必要なアプローチは異なる。それはコーチングにも当てはまるし、成功するダイナミックなリーダーシップにも当てはまる。ここでの鍵は、自分が抱えている時代遅れの考えを特定し、疑問を投げかけることだ。そして、新しい考えを探求する許可を自分自身に与えよう。
インスピレーションと思考のパートナーを見つける
コーチング・プロセスのよく知られた事実の一つは、セッションとセッションの間に多くのことが起こるということだ。リーダーに何かを理屈では理解させることはできても、行動を変えさせるのは別の話だ。
プロセスの早い段階で起こり得るのは、リーダーが行動を起こしたものの、その結果に満足できないという事態だ。この不満は一つのシグナルである。それは、リーダーが自分を見つめ直し、「自分は本当は何を望んでいるのか？」と自問する時が来たことを意味する。
リーダーシップにおいて、自分が何を望んでいるかを知ることは何よりも重要だ。明確な目標がなければ、あらゆる努力は無駄になる。ここでもリーダーは、前職での成功から得た古い考えにしがみついていることがある。しかし、それは今ここに当てはまるのだろうか？
例を挙げて説明しよう。従業員を子どものように扱うことを好む会社がある。食事を提供し、遊び場を与え、希望すれば昼寝ができる部屋まで用意する。しかし、この考え方はどの企業でもうまくいくわけではないし、そもそも良い考えではないかもしれない。より良い戦略は、絶え間ない監督を必要とする子どもではなく、大人を雇うことかもしれない。従業員には、いつどこで仕事を行うかを自分で決められる自律性を与えるべきかもしれない。週4日勤務の最近の実験では、従業員に自律性を与えても生産性が損なわれないことが示されている。
リーダーシップ・コーチの役割を捉えるもう一つの方法は、思考のパートナーとして見ることだ。コーチの仕事は、新しいマインドセットを育むために、リーダーの考えや信念を変えていくことである。人の考え方を変えずに行動を変えることはできない。新しい行動には常に新しい考え方が先行するものであり、それこそが永続的な変化を確実にする唯一の方法だ。
したがって、リーダーに「正しい」「間違っている」という二元論の枠組みの外で考えさせるのがコーチの仕事だ。その代わりにリーダーは、個人や組織の価値観に合致するものは何かを考え、自分の本物の欲求を受け入れる際に生じる恐れを乗り越えるよう促される。多くのリーダーは、声が大きく、権威的で、恐怖を動機づけに使うといった従来の考え方から始まる。しかし、往々にしてこのスタイルのリーダーシップは、特に誰にも適していない。
思考のパートナーの助けを得ることで、リーダーは自分の個人的な信念に沿った、効果的で敬意あるリーダーシップの別の道筋を見え始める。この先の章では、こうした考えが行動に移されると何が起こるかを見ていく。
飛躍して垂直的成長へ
リーダーにアイデアから行動への移行を促すのは、崖から飛び降りるよう頼むようなものに感じられることがある。多くの場合、リーダーは不確実性と未知への恐れでいっぱいだ。だが、コーチとリーダーにとって本当の課題は、失敗の恐れではなく、変化という曖昧な地形を進むことにある。
勢いをつける方法の一つは、簡単にできることから始めることだ。例えば、定期的に「モーニング・ページ」を書くといい。これはジュリア・キャメロンの著書『ずっとやりたかったことを、やりなさい。』（原題: The Artist’s Way）から取られた手法で、毎朝、意識の流れのままの考えを日記に3ページ書くという習慣だ。リーダーシップ・コーチングに応用するなら、3ページである必要はなく、3段落でも十分な出発点になる。
この時点では、とにかく物事を動かし始めることがすべてだ。ごく小さな行動が、より大きく、より変革的な変化へ向かう助けになる。それは運動プログラムのように考えればいい。いきなり2時間の全身ワークアウトから始めるのではなく、2分の運動から始めて、そこから積み上げるのが最善かもしれない。ここで重要な言葉は積み上げることだ。それは抵抗を克服することでもある。
ここで、水平的成長と垂直的成長という、成長の2つの次元の違いに触れておくのが良いだろう。水平的成長は特定のスキルを身につけることに焦点を当て、直線的で論理的なアプローチを伴う。本を開いたり、講義に出席したりして、物事を学ぶ。
一方、垂直的成長はより実践的だ。スキルを現実世界で働かせることであり、今ここで必要なのはこれだ。垂直的成長を通じて、落ち着き、判断力、存在感を持って予測不可能な環境を乗り切る能力を高めることができる。確実性がまれな世界において、垂直的成長は未来志向のリーダーに不可欠だ。それにもかかわらず、リーダーシップの世界はスキルに夢中だ。例えば、よく使われる「アップスキリング」という言葉を考えてみよう。しかし、本当のブレークスルーが起きるのは、スキルだけでは不十分だとリーダーが理解したときだ。そのスキルを正しい方法で、いつ、どのように適用すべきかを知ること。それこそがリーダーシップであり、真の成長のしるしである。
垂直的成長は、文脈を重視し、多くの場合、単純で二元論的な選択肢は存在しないという理解を伴う。ある状況では完璧な解決策でも、似たような状況の文脈ではうまくいかないかもしれない。コーチの仕事は、リーダーが「知らない」状態に対してオープンでいられるように助け、複数の視点を受け入れ、あらゆる状況に固有の複雑さを理解できるようにすることだ。
持続的な変化と継続的な成長
ここまで来れば、リーダーシップ開発とは、単に新しいスキルを身につけ、他のリーダーが過去に成功したコツやテクニックを拾い集めることではないことが明確になっているはずだ。リーダーシップ開発は、持続的な変化を促進することを目的とした、個人に合わせて調整されたプロセスである。コーチの助けを得て、それはマネージャーを目指す人にも経験豊富な経営幹部にも、適応、改善、成長を育む。
これが、コーチングが従来の研修方法よりも優れていると考えられる理由の一つだ。一対一のパーソナライズと、異なる文脈に異なるアプローチを適用することを重視する点が、コーチングを強力なツールにしている。それはリーダーに利益をもたらすだけでなく、従業員の成長と企業文化を活性化することができる。
企業文化はトップダウンで形作られる。なぜなら、それはリーダーシップが奨励または許容する行動の種類に基づく傾向があるからだ。リーダーは、よりエンパワーメントされた環境を育むことでこれを変えられる。例えば、多くの従業員は、自分の意見を述べたり、最善の解決策を見つけるために建設的に議論したりすることを奨励されていると感じていない。従業員は、良くも悪くも、リーダーが望んでいると思われることをただやることに満足しがちだ。しかし、リーダーが自己エンパワーメントと自由な意見交換を強調すれば、文化は良い方向に変わり得る。
コーチング・プロセスの一部は、ミスを犯しても大丈夫であり、むしろ避けられないものだと理解することだ。実際、正しい態度を持ち、立ち止まって何がうまくいかなかったかを認め、改善のための行動を取る意欲があれば、ミスから多くのことを学べる。リーダーがこの考え方を受け入れれば、それは会社全体にも容易に広がっていく。
成功を測る方法は無数にある。著者が開発した測定法の一つがリーダー・サクセス・モデルだ。これは、成功するリーダーシップに不可欠な中核的能力に光を当てている。それは、柔軟性、速度、パターン認識、自己制御、内的コンパスである。
それぞれを簡単に見ていくが、これらは継続的な成長から恩恵を受けるリーダーシップの側面であることを心に留めてほしい。リーダーのコーチング・セッションは最終的に終わりを迎えるが、成長のプロセスは継続しており、私たちは学びを決して止めないという理解がある。
まずは柔軟性だ。これは、ダイナミックで絶えず変化するビジネス環境において極めて重要だ。ただし、洞察力のあるリーダーにとって、柔軟性は行動面にとどまらず、感情的・知的・精神的な側面にまで及ぶべきだ。
次は速度だ。これは勇気と集中力を組み合わせたもので、決断力と粘り強さを持って課題に取り組むリーダーの能力を示す。
パターン認識は、重要でないものを遮断し、重要なものを見分ける能力に関係する。観察力は成功の鍵であり、周囲で起きていることを偏りなく現実的に見る能力も同様に重要だ。
自己制御は、自分がしていることを冷静かつ明確な目で見る能力だ。最高のリーダーは、自分の行動の良い面と悪い面を認識できる。
最後に内的コンパスがある。これは測定が難しいが、おそらく最も重要だ。中国武術の太極拳では、それは一種の中心平衡と呼ばれる。コーチングにおいても武術と同じように、すべての動きと行動が指導原理を中心に据えられているようにすることが重要だ。
リーダーシップの多くは正しい選択をすることであり、自分の核となる原則を特定し、そこから外側に向かって取り組むにつれて、それはより容易になる。
コーチとの仕事を始めるにあたり、リーダーは「自分は本当は何を望んでいるのか？」と自問するよう促される。この問いは、締めくくりにあたっても繰り返す価値がある。覚えておいてほしいのは、自分が何を望んでいるのか分かっていないリーダーの後を、誰もついていきたいとは思わないということだ。自分が何を望んでいるのかが分かれば、内的コンパスが正しい方向を指し示してくれる。
最終的なまとめ
リーダーシップ・コーチングは、従来の研修に比べて多くの利点がある。一般的に、画一的なアプローチを超え、リーダー独自の性格特性を考慮したオーダーメイドのコーチング戦略を可能にする。このアプローチは、行動とマインドセットの持続的な変化を重視し、短期的なその場しのぎから私たちを遠ざける。複雑さを受け入れ、二元論的ではない意思決定プロセスを育むことで、企業文化はより自己エンパワーメントされたものになる。
