この要約から得られること：コーチングの基本とGROWモデルを学ぶ
1992年にサー・ジョン・ウィットモアが『コーチングの神髄』の初版を執筆する以前、「コーチ」とはアスリートを指導する人のことを指していました。実際、ウィットモア自身もレーシングドライバーからキャリアをスタートし、その後テニスのハイパフォーマンスコーチを務めました。ビジネスにおけるコーチングは比較的新しい概念です。ウィットモアは、テニスコートでビジネスマンに教えていたテクニックが、試合以外の場面でも同様に役立つことに気づき、「パフォーマンスコーチング」という言葉を作り出しました。
1980年代初頭、ウィットモアはリーダーシップとパフォーマンスコーチングの概念を先駆けて確立した組織「Performance Consultants」を設立しました。経営コンサルティング会社マッキンゼーから声がかかったことをきっかけに、彼は自らの手法を「GROWモデル」として体系化しました。
それ以来、ビジネスコーチングは産業として爆発的に成長しました。
この産業の繁栄は、リーダーシップ開発戦略としてのコーチングの成功によるものです。だからこそ、GROWモデルを含むウィットモアの手法は、今もなお重要性を失っていません。
今日、高業績を上げるビジネスには、感情的知性を備えたリーダーが不可欠です。動機づけ心理学における原始的な「アメとムチ」理論からはすでに脱却しており、組織が成功するためには従業員に意味を提供しなければならない時代に突入しています。人はもはや単に会社のために働くのではなく、会社もまた人のために機能する必要があるのです。
コーチングとは、内なる障壁を乗り越え、最善の道を見つけ、仕事における真の自律性を与えるためのスキルです。それは実践における感情的知性なのです。
『コーチングの神髄』25周年記念版には、コーチング業界を切り拓いてから四半世紀の間にウィットモアが学んだすべてが盛り込まれています。リーダーやコーチにとって、高業績文化を育むための必携のハンドブックです。
この要約では、GROWの4つのステップ——目標（Goals）、現実（Reality）、選択肢（Options）、意志（Will）——を解説し、それを実践でどう活用するかをお伝えします。
まずは、パフォーマンスコーチングの核となる原則を見ていきましょう。
パフォーマンスコーチングの原則
コーチングの本質は、コーチングを受ける人（コーチー）と関係性を築き、その人のパフォーマンス開発の旅を導くプロセスです。共に、その人の可能性を制限する内的な障壁を取り除くことを目指します。
これは少しイメージしづらいかもしれません。そこで、別の学習戦略であるメンターシップと比較してみましょう。メンターシップでは、メンターがメンティーに知識を伝授します。焦点はメンターの経験にあり、学びは「教えること」から生まれます。
コーチングは違います。コーチングの目的はコーチーの経験に焦点を当て、コーチは内的な障壁を乗り越える手助けをします。自己疑念、充足感の欠如、モチベーションの低下といったものを乗り越える支援をするのです。その基盤となるのは「気づき」と「責任」という核となる原則です。
これは、自分自身の行動と成長に対して自覚的であり、責任を持つことを意味します。また、社会的な気づきを持ち、他者との関係に責任を持つことも意味します。パフォーマンスコーチングは、コーチーに自らの成長に対する自律性を与え、内発的なモチベーションを築きます。
しかし、他者をコーチングする前に、まず自分自身をコーチングする必要があります。高業績チームを率い、コーチングするには、あなた自身の責任感と気づきが不可欠です。最も身につけるのが難しい習慣は、「教える」のではなく「聴く」ことです。
『フィナンシャル・タイムズ』紙がコーチング手法を導入し始めたとき、チームリーダーのオリバー・デュプレインは、権力を失うように感じたと認めています。しかし、チームが10倍の努力を注いでいるのを見て、そのトレードオフには価値があると理解しました。
GROWモデルを学んでいく際には、これらの核となる原則を心に留めておいてください。ウィットモアは、このモデルが真価を発揮するのは感情的知性の文脈で使われるときだけだと強調しています。コーチは力強い問いを投げかけ、返ってくる答えに積極的に耳を傾けなければなりません。コーチーが主体的に関与し、そのプロセスで評価されていると感じさせないことが大切です。
GROWの各段階で具体的な力強い問いを見ていきますが、今は、常にコーチーに焦点を当てるべきだということを覚えておいてください。
G — 目標（Goals）
GROWモデルの最初のステップは目標設定です。ウィットモアは、最も大きな野心から日々の細かなタスクまで、4つの異なるレベルの目標を定義しています。
最も高いレベルにあるのは「ドリームゴール」です。これは、コーチーがコーチであるあなたに持ち込む、広くて往々にして漠然とした願望です。これらは「なぜ」の目標と考えると理解しやすいでしょう。
ドリームゴールは非現実的に見えるかもしれませんが、他のより実践的な目標すべてに意味を与えるものです。
「なぜ」がわかれば、「何を」を定め始めることができます。これが「エンドゴール」で、ドリームゴールが現実にどう形になるかを表します。コーチーは実際に何を達成しようとしているのか？その夢はどのように具現化するのか？
一段下がると、コーチーが成功する可能性を最も高めるパフォーマンスレベルを特定し始めます。エンドゴールには、可能な限り常に「パフォーマンスゴール」を伴わせるべきです。それはエンドゴールを達成するために必要な具体的なステップであり、タイムラインや進捗を追跡するための測定可能なマイルストーンなどを含みます。
最後に、最も細かな目標が「プロセスゴール」です。これは、上位の目標に貢献する日々の行動を表します。コーチーが設定したマイルストーンを達成するには、どのようなステップが必要でしょうか？
コーチとしてのあなたの仕事は、コーチーのために目標を設定することではなく、コーチーが自分自身で目標を設定するのを助けることです。自分で目標を作ることで、彼らは目標に対するオーナーシップを持ち、自分の成功に自ら投資するようになります。
目標設定における力強い問いには、「ここで成功とはどのようなものでしょうか？」「この結果を達成した自分をどのようにイメージしますか？」といったものがあります。最も大きな目標から始めて、下に降りていくのが最も簡単です。
コーチング手法に切り替えるリーダーにとって、自分で目標を設定することをやめるのは難しいかもしれません。しかし、チームメンバーが自分で目標を設計することで内発的モチベーションが高まり、パフォーマンスも向上します。まずはチームに自分たちのプロセスゴールを設計させ、重要なマイルストーンをどう達成するかの裁量を与えるのが素晴らしい出発点になるでしょう。
R — 現実（Reality）
改善に向けて取り組む際、現在の現実を理解すること、つまりGROWの「R」が不可欠です。しかしコーチにとって、現実を探求するとはデータを見ることではありません。もちろん、そこから始めたいと思うでしょうが、この段階でのコーチングは、症状だけを見るのではなく、問題の根本原因を見つけることです。
つまり、記述的で判断を含まない質問をし、なぜその状況がそうなのかの理解を深めるということです。しかし、記述的で判断を含まない質問とは具体的にどういう意味でしょうか？
誰かに「なぜそうしたの？」と聞かれたとき、どう感じるか考えてみてください。この質問はしばしばあなたを防御的にさせます。何か間違ったことをしたのではないかと不安になり、行動を批判的に分析するのではなく、正当化し始めてしまいます。
「その決断に影響を与えた要因は何ですか？」という質問と比べてみましょう。この2つ目の質問では、具体的でより客観的な何かを説明するよう求められます。自分の決断を否定されていると感じることなく、はるかに詳細な答えを返しやすくなります。
2つ目のような質問が力強いのは、現実に対する自分自身の気づきを高めるよう促すからです。この段階でコーチが投げかける質問は、答えるのが知的に没頭できる一方で、批判的であってはいけません。答えには思考が必要で、コーチとコーチーが一緒に現実を探求するためのフィードバックループを生み出すべきです。
力強い問いには、「今の主な懸念は何ですか？」「これまでにどのような行動を取りましたか？」「現在持っていないが、必要だと思うリソースは何ですか？」といったものがあります。
コーチーがどう感じたか、その状況で身体がどう反応したかについての質問を取り入れるのも役立ちます。「あのミーティング中、どんな姿勢でしたか？」「始める前にどんな考えが支配的でしたか？」身体の感覚への気づきは、人が自動的に自己修正できるようにすることが多いのです。
本質的に、現実に焦点を当てたコーチングは、パフォーマンスコーチングの核となる「気づき」と「責任」のスキルをコーチーが伸ばすのを助けることです。
O — 選択肢（Options）
GROWの選択肢の段階では、できるだけ多くの代替的な行動の道筋をブレインストーミングしたいでしょう。これはまだ一つの最適解を見つけることではなく、何かをどう行うべきかについてあなたやコーチーが持っている思い込みを打ち破ることです。創造的になり、可能性を検討しましょう。
人は往々にして、実際に検討する前にアイデアを自動的に却下してしまう否定的な思い込みを持っています。「予算がない」は典型的です。その障壁が存在しなかったら何が可能かを探る質問をしましょう。「もし予算があったら、何をしますか？」「もしその期待がなかったら、どうしますか？」と。
これらは今は現実的な選択肢ではないかもしれませんが、答えが視点を変える助けになります。多くの場合、どちらも考えもしなかった新しい選択肢が見つかります。また、将来の目標設定にも役立ちます。「これが本当にやりたいことだ。それを実現するためにどうやってその障壁を乗り越えようか？」
創造的になることは人に脆弱さを感じさせることがあるので、コーチーが判断なしにアイデアを共有できる安全な環境を提供することが不可欠です。職場で「悪いアイデアはない」と言われたことがあるかもしれませんが、本当にそれを信じていましたか？自分自身のボディランゲージ、投げかける質問、持ち込むかもしれないバイアスに注意を払いましょう。
可能な選択肢について自分自身のアイデアがある場合、まずコーチーが考えを出し尽くすまで待つべきです。それから、提案してもよいか尋ねましょう。コーチーにそれらの選択肢について話し合い、発展させてもらいましょう。しかし、自分のアイデアがより正しいと押し付けないことが重要です。これは彼ら自身の道なのですから。
W — 意志（Will）
GROWの最終ステップは「意志」です。これは「あなたは何をする意志がありますか？」と問いかけ、意図と責任としての個人的な意志を確立することです。個人的な意志がなければ、行動へのコミットメントは生まれません。
ウィットモアはこれを2つのステップに分けています。まず「アカウンタビリティの設定」です。コーチーは取る行動、測定可能な成果、実行する期間を定義する必要があります。明確に表明することで、やり遂げる責任が生まれます。
まず、今から何をするのかを尋ねましょう。選択肢を議論してきたので、それを実行可能な計画に絞り込む時です。いつ行うのか？タイムラインが不可欠です。そして、計画を具体化する質問を投げかけます。「どのような障害に直面する可能性がありますか？」「どのようなサポートが必要ですか？」「この選択について誰に伝える必要がありますか？」
これらの質問はすべて、コーチーが行動計画を確立し、自信を築くのに役立ちます。選んだ道へのコミットメントが鍵です。10段階でコミットメントを評価するなら何点でしょうか？点数を上げるにはどうすればよいでしょうか？
「意志」の第2段階は「フォローアップとフィードバックループ」です。事前に合意した時点で進捗を確認したいものです。やり遂げていれば素晴らしい。やり遂げていなくても、それも素晴らしいのです。この振り返りの目的は、失敗を叱責したり、約束を守らなかったことに腹を立てたりすることではありません。高業績は共に行う投資であり、これはより多くを学ぶ機会なのです。
成功したかどうかにかかわらず、うまくいったことと改善すべきことがあったはずです。計画のどの部分が問題を引き起こしましたか？何がタスクへのコミットメントを低下させましたか？次回より成功するために、計画をどう変えられますか？
実践におけるコーチング
コーチングの基本とGROWモデルを見てきたので、実践でコーチングがどう機能するかを見ていきましょう。
最も一般的なコーチングの形態は「フォーマルコーチング」または「1対1コーチング」と呼ばれるものです。これは一人のコーチが一人のコーチーと向き合い、コーチーの成長に協働する形です。このような場では、信頼を築き、守秘性を確立する必要があります。
新しい人へのコーチングを始める際には、ロジスティクス、境界線、目標、価値観などについて話し合い、セッションがどのようなものになるかについて相手が理解していることを確認したいものです。
チームを対象にパフォーマンスコーチングを行うことも可能です。この場合、チーム内に集合的な気づきと共同責任を育むことを目指します。会話は個人焦点からグループ焦点へと変えられます。「あなたの目標は何ですか？」ではなく「私たちの目標は何ですか？」と。現実の探求や選択肢のブレインストーミングは協働的なタスクになります。
グループの場では、伝統的なコーチとコーチーの関係性というより「コーチング文化」を目指すことが多いでしょう。これは、チームが柔軟で世界中に分散している現代の職場で特に有用です。組織文化を変えるのは難しいものですが、リーダーシップが変革の中心にある必要があります。
グループでも個人でも、成長は直線ではなく循環です。継続的改善とは、目標、現実、選択肢、意志の変化に応じて、GROWモデルのさまざまな段階に何度も立ち戻ることを意味します。これは、リーン原則を採用するビジネスと非常に相性が良く、人々のために、そして人々を通じて価値を加える継続的なステップを踏むことになります。コーチング関係が進むにつれて、コーチーは学んだことを実践に統合し、新しく価値ある方向への成長を目指していきます。
どのようなコーチングスタイルであれ、焦点は常に人とその成長に置くべきです。
まとめ
コーチングの核となる原則である「気づき」と「責任」について学んだことは、文化がビジネスにより多くを求めるようになるにつれて、ますます重要性を増しています。感情的知性は今やリーダーシップの不可欠な要素と見なされ、さらに、人間であることの不可欠な要素にもなりつつあります。
このような文脈の中で、GROWモデルは他者の成長を支援したいと願うコーチやリーダーに貢献し続けています。
目標から始めて、コーチーが仕事や人生から何を得たいのかの理解を築くことができます。彼らは最終的にどこに行き着きたいのか？次に、現在の現実を見ます。意味のある問いを投げかけることで、症状だけでなく問題の根本原因を掘り下げることができます。
現実を理解したら、選択肢のブレインストーミングを始められます。何が可能かについて人々が頭の中で築いてきた壁を打ち破り、可能性にワクワクさせましょう。最後に、コーチーはそれらの選択肢を、個人的な意志に根ざした行動計画へと変えることができます。共に、彼らの成長のための新しい道を切り拓いたのです。
サー・ジョン・ウィットモアは2017年に他界しましたが、彼がコーチング業界とビジネスリーダーシップに与えた影響は続いています。GROWは今も世界中のコーチとリーダーにとっての黄金基準であり続けています。
『コーチングの神髄』25周年記念版のこの要約から一つだけ持ち帰るとすれば、コーチングの枠組み全体を支える「責任」と「気づき」の原則にしてください。結局のところ、高業績はあなた自身から始まるのです。
