『グロースIQ』（2018年）は、「どうすればビジネスを成長させられるのか」という重大な問いに答える一冊です。現代のトップ起業家や企業から得た実践的なアドバイス、ヒント、戦略が満載。スタートアップを軌道に乗せたい方から、停滞する大企業を立て直したい方まで、賢い意思決定を行うための究極のガイドブックです。
会社の規模に関係なく、成長を実現する方法
スタートアップを軌道に乗せようとしている時でも、勢いを失った大企業を立て直そうとしている時でも、目指すべき道はただ一つ、「成長」あるのみです。しかし、言うは易く行うは難し。何百もの成長モデルが存在する中で、自分と自分のビジネスに最適なものをどう選べばいいのでしょうか？
幸いなことに、ビジネス戦略という不確かな領域を進む手助けをしてくれるエキスパートがいます。熾烈な競争と絶え間なく変化する市場の中で、企業がいかに成長を続けるか、文字通りそのための本を書いた、国際的に高く評価される専門家、ティファニー・ボバです。
現代のトップグローバル企業から得た、実践的で無駄のないアドバイスと示唆に富む事例が満載のこの成長ガイドは、雑音を取り除き、今日から実践できる10の主要戦略に焦点を当てています。
この要約で学べること
- マーベルが製品ポートフォリオの多様化によって、低迷するビジネスをいかに復活させたか
- マクドナルドが顧客の声に耳を傾けたことで、なぜ成長軌道に戻れたのか
- なぜ顧客の離反を最小限に抑えることが、新規顧客の獲得と同じくらい重要なのか
「カスタマーエクスペリエンス（顧客体験）」を最優先することからビジネス成長を始めよう
ビジネスの競争力を決めるものは何でしょう？最も多い答えは「価格」です。しかし、前回の買い物でいくら使ったか覚えていますか？おそらく忘れているでしょう。では、本当にひどい顧客体験をした時のことはどうですか？そちらはきっと忘れられないはずです。
つまり、特にオンラインの顧客レビューが瞬時に誰でも見られる時代において、比較優位を獲得する鍵は価格ではなく「カスタマーエクスペリエンス」なのです。実際、調査によると顧客の70%以上が、どのサービスや製品を購入するかを決める際にレビューを参考にしています。
この洞察に基づいて行動することこそ、あなたの会社を急成長させるジェット燃料となります。シェイクシャックの例を見てみましょう。2004年にニューヨークのマディソン・スクエア・パークでホットドッグの屋台として始まったビジネスは、現在では世界中に136店舗を展開するグローバルなファストフードチェーンに成長しました。その流星のような成功は、顧客サービスを最優先するビジネスモデルという、ただ一点にかかっています。シェイクシャックは、高品質で地元産の肉を使用することに加え、顧客にフィードバックを積極的に促し、円卓会議を開催しました。その結果は？ウェブ上にあふれる膨大な数の肯定的なレビューと投稿です。つまり、シェイクシャックの顧客が、マーケティングを担ってくれているようなものなのです。
対照的に、カスタマーエクスペリエンスを軽視すると、ビジネスは急速に衰退します。それはスターバックスが身をもって学んだ教訓です。2007年、新市場への一連の拡大とメニュー拡充の後、コーヒーチェーンの成長は突然停滞しました。スターバックスが顧客にフィードバックを求めたところ、そのメッセージははっきりしていました。成長と多様化の重視が、結果的に質を損なっていたのです。ハワード・シュルツCEOは迅速に対応し、7,000以上の店舗を閉めて3時間半のトレーニングセッションを実施し、全店舗に高性能なマストレナのコーヒーマシンを導入しました。また、「My Starbucks Idea（私のスターバックスアイデア）」というスキームを開始し、顧客が企業のカスタマーエクスペリエンスを改善するためのアイデアを共有することを奨励しました。
それは賢明な一手でした。カスタマーエクスペリエンスを再優先する決断から2年以内に、スターバックスは軌道に戻り、着実に成長を遂げたのです。
「顧客基盤への浸透」に集中し、既存顧客を最大限に活用せよ
成長とは常に新規顧客を獲得すること、ですよね？実は、そうとも限りません。拡大への執着は、往々にして既存顧客をおろそかにし、後々さまざまな問題を引き起こします。つまり、最も確実な策は「顧客基盤」を適切にケアすることなのです。
2014年に『ハーバード・ビジネス・レビュー』に掲載された記事によれば、それは間違いなく最も効率的なアプローチです。新規顧客を獲得するコストは、既存顧客を維持するコストの5倍から25倍もかかります。顧客基盤から最大限の成果を得る鍵は「データ」です。顧客が何を好み、何を必要としているかを把握していれば、彼らに焦点を当て、その体験を向上させ、彼らが購入する製品の幅を広げることに注力するのが理にかなっています。リピーターは、新製品を試す可能性が高く、また、あなたの会社がミスをしたときに許してくれる可能性も高いのです。
このような関係を築くことを「顧客基盤への浸透」と言います。これを成功させるには、顧客を深く知る必要があります。ファストフード大手のマクドナルドの例を見てみましょう。2006年に同社の成長率が落ち込んだ時、新規顧客を引き付けることを期待してメニューを拡充しました。この戦略は失敗でした。メニューが約120品目にも膨れ上がったことで、従業員は対応しきれず、サービス品質が低下し、待ち時間が増加したのです。再考の時でした。
彼らは自問しました。自分たちのレストランで食事をする人々が本当に求めているものは何か？顧客が要望していたものの一つが「終日朝食メニュー」でした。マクドナルドは耳を傾けることを決断し、2016年に「オールデイ・ブレックファスト」を導入するとともに、メニュー全体の品目数を縮小しました。この一手が、10年にわたる横ばい成長に終止符を打ったのです。
「市場アクセラレーション（市場加速化）」が新たな成長機会をもたらす
ニッチ市場を制覇し、ビジネスが順調だとしましょう。次のステップは何でしょうか？新たな市場に参入し、異なる場所にいる異なる人々に製品を販売し始める時かもしれません。これを「市場アクセラレーション（市場加速化）」と呼びます。
これを成功させる鍵は、注意深い計画です。新しい市場に参入したいなら、足掛かりとして使える、確立されたブランドが必要です。ケビン・プランクが1995年に設立したスポーツウェア事業、アンダーアーマーの例を見てみましょう。同社の目的は、綿製の半袖・長袖スポーツTシャツに代わる選択肢を提供することでした。アスリートを涼しくドライに保つために設計された最初の合成シャツは、アメリカンフットボール選手という非常に特定された市場セグメントをターゲットにしていました。
アンダーアーマーは最終的に多くのNFLチームと契約を結び、ブランドは徐々にスポーツ界全体に知られるようになりました。しかしプランクは、さらに大きな成功を収められると確信していました。2000年代初頭、アンダーアーマーは米国国内の新しい市場で、その後、国際的に製品を販売し始めました。今日、同社はアディダスやナイキといった業界大手と互角に渡り合える数十億ドル企業です。どのようにこれを成し遂げたのでしょうか？まずニッチに焦点を当て、コアブランドを確立してから拡大したのです。
このように、市場アクセラレーションを成功させるには注意深い計画が不可欠です。古い格言にあるように、「計画なきは失敗を計画するがごとし」です。それをやってはいけない方法の良い例としては、ホットウィールやバービーで有名なおもちゃメーカー、マテル社が挙げられます。子供向け番組やゲームの人気が高まり、従来のおもちゃへの関心が低下し始めたため、マテル社ははるかに安定している国際市場に、ビジネスモデルを支える活路を見出そうとしました。
アイデア自体は悪くありませんでしたが、計画は大失敗でした。同社の巨大な旗艦店「ハウス・オブ・バービー」は2009年に上海にオープンしましたが、わずか2年で閉店し、巨額の損失を計上しました。マテル社は、単に新しく不慣れな市場で、製品を販売しようとしている顧客を理解していなかったのです。もし調査をしていれば、自社の製品と、将来的な海外顧客の嗜好とがうまく適合しないことに気づけたかもしれません。
変化する市場で成功する鍵は「製品拡大」戦略にある
顧客のニーズは常に変化しています。ビジネスを繁栄させたいなら、顧客と共に変化し、新しいニーズを予測して満たすことを学ばなければなりません。そのための最善の方法は、「製品拡大」戦略を採用することです。これは若い企業にも、既存の企業にも当てはまります。
ソーシャルメディアのスター、カイリー・ジェンナーは、その膨大なフォロワーを活かして、2015年に大成功を収めた化粧品ブランド「カイリー・コスメティックス」を立ち上げました。この事業は当初から製品ラインの拡大に注力し、すぐに誰もが知る存在となりました。アイシャドウやアイライナーといった新しい化粧品カテゴリーや、SnapChatのチュートリアル、特別なテーマ別コレクションをポートフォリオに追加することで、カイリー・コスメティックスは2年以内に6億ドルの収益基盤を築き上げました！
農業機械メーカーのジョンディアは、同じ戦略を採用した老舗企業の好例です。19世紀初頭に設立された同社の最初の成功は、1837年に初めて販売された、当時としては革命的な自浄作用のあるプラウ（すき）でした。トラクターの登場によりプラウは時代遅れになりましたが、ジョンディアは時代に歩調を合わせ、トラクターやコンバインの製造を開始しました。同社のセールスマンネットワークは顧客と定期的に連絡を取り合い、顧客が何を必要としているかを把握し、それに合わせて製品をカスタマイズすることを可能にしていました。
では、変化する市場についていけなかった場合はどうなるのでしょうか？最良の例は、現在は消滅した映画レンタル大手のブロックバスターです。この会社は、周囲の世界が変化する中で基本的に身動きを取らず、顧客が新しい動画レンタルの方法を受け入れ始めても、これまで通りのやり方を続けました。これが、利便性を重視した郵送モデルを展開するネットフリックスのような新興企業に、市場で足場を固めるチャンスを与えました。ブロックバスターがオンラインに移行した2004年には、すでに遅すぎました。ネットフリックスがすでに市場を独占していたのです。
「顧客と製品の多様化」はリスクとコストを伴うが、潜在的利益は莫大だ
製品拡大や市場アクセラレーションといった戦略はビジネスの成長に役立ちますが、いつまでもそれらに頼ることはできません。これらの手段を使い尽くした後、何ができるでしょうか？一つの選択肢は「顧客と製品の多様化」です。それは基本的に、何を誰に販売するのかを見直すことを意味します。この戦略にはリスクが伴いますが、潜在的な利益は莫大です。すべては市場の状況次第です。
1939年に設立された漫画出版社マーベルを例にとってみましょう。1993年までに、同社は苦境に立たされていました。漫画本やトレーディングカードへの関心は薄れ、経営陣は問題への解決策を見つけられませんでした。1996年、マーベルは破産申請をします。その1年後、「マーベル・エンタープライズ・インク」が代わりに設立されました。しばらく停滞した後、同社はある重要なことに気づきました。ブランドを価値あるものにしていたのは、従来の製品である漫画本ではなく、同社が生み出した「キャラクター」だったのです。
それは素晴らしい洞察でした。マーベルは多様化し、映画という新しい市場に参入することを決定しました。スパイダーマンやX-メンといった有名キャラクターの権利を20世紀フォックスに売却するという決断は、あまり利益を生みませんでした。そこでマーベルは資金を借り入れ、自社で映画を製作し始めました。最初の成功は2008年の『アイアンマン』です。その1年後、同社は40億ドル以上でディズニーに売却されました！
しかし、多様化はコスト面だけでなく、リスクも伴います。それは人気おもちゃメーカーのレゴが身に染みて理解していることです。市場に追いつこうと、レゴは1990年代後半に野心的な多角化プログラムを立ち上げ、コンピューターゲーム、テーマパーク、アパレルなど複数の新市場に拡大しました。この計画は失敗でした。レゴは新境地を開拓したのではなく、単に手を広げすぎたのです。複数の市場で新しいトレンドに遅れずについていくリソースが不足していることに気づき、2000年代初頭に事業を縮小することを決定しました。これは良い一手でした。ダウンサイジングし、官僚主義を合理化し、業績不振の製品を切り捨てた後、ついに成長軌道に復帰したのです。
「セールスの最適化」で、顧客が製品を買いやすい環境を作れ
何を誰に売るかを知ることは、起業家として成功するための基本ですが、それだけでは不十分です。「どのように」製品を売るかを知る必要もあります。それが「セールスの最適化」であり、顧客があなたの会社とやり取りする際にポジティブな体験をすることを確実にするための戦略です。
現代のビジネス環境では、「利便性」が決定的に重要です。企業がインターネットに関連する機会を最大限に活用したいなら、テクノロジーを顧客のために機能させる方法を理解する必要があります。つまり、購買体験を可能な限りスムーズで手間のかからないものにすることです。ウォルマートは、2016年にjet.comを買収してEコマースに進出した際、この教訓を胸に刻みました。英断でした。1年以内に、アマゾンがホールフーズ買収による食料品市場への参入を発表したのです。もしウォルマートが躊躇していたら、この手強い挑戦にまったく備えられなかったでしょう。
しかし、セールスの最適化とは、単により多く売ることだけではありません。実際、非現実的な目標や過度に競争的な営業文化は、会社を蝕む可能性があります。この最たる例が、1852年以来アメリカのメインストリートに確固たる地位を築いてきた銀行、ウェルズ・ファーゴです。1世紀半にわたる安定したビジネスの後、CEOのディック・コバチェビッチの下で、同社はギアを上げることを決定しました。
その考え方は「売れ、売れ、売れ」でした。ウェルズ・ファーゴは、従業員が売上確保のために信じられないほどのプレッシャーにさらされる、超競争的な企業文化を醸成しました。2016年までに、状況は紛れもなく悪化しました。同行は非倫理的な慣行の詳細が明るみに出て、広報スキャンダルに巻き込まれました。約5,000人の従業員が解雇され、複数の幹部が更迭されました。後の調査では、高圧的な環境が不正行為を常態化させる有害な文化を生み出したと結論づけられています。2009年から2016年の間に、顧客の許可なく開設された口座はなんと350万に上ると推定されています。
新規顧客を獲得するだけでは不十分。顧客離れ（チャーン）を最小限に抑えることも同様に重要だ。
すでに見てきたように、新規顧客の獲得は既存顧客の維持よりもはるかにコストがかかります。つまり、成長鈍化を避けるための最も安価な方法は、顧客維持率を向上させることです。言い換えれば、「チャーン（解約率）」を最小限に抑える必要があるのです。
そうは言っても、チャーンを完全になくすことはできません。ある程度のチャーンは、事業運営の避けられない一部です。顧客が離れていく理由はさまざまです。状況が変わり、もはやあなたの製品やサービスを必要としなくなることもあります。それは明らかにどうしようもないことです。あなたがコントロールできるのは、製品の品質とカスタマーエクスペリエンスです。Spotifyは、こうした点について慎重に考えることが、企業の顧客維持にどのように役立つかを示す素晴らしい例です。では、彼らはどのようにそれを実践しているのでしょうか？
Spotifyは、ユーザーが多種多様なアカウントタイプから選択できるようにしています。最も興味深いオプションの一つは、より手頃な価格の代替プランへのアカウントダウングレードです。これはチャーンを防ぐ効果的な方法であることは間違いありません。解約を考えている顧客が、最初にダウングレードを決断するかもしれません。支払額は減りますが、彼らは依然としてSpotifyの顧客であり続けます。
ネットフリックスもまた、既存顧客の維持に長けたサブスクリプションサービスです。自社コンテンツを制作するという同社の決断は特に効果的で、競合他社との差別化を図り、顧客がライバルのサービスよりも自社のサービスを好む明確な理由を提供しています。
しかし、チャーンは単に収益に悪影響を及ぼすだけでなく、会社の機能に何か問題がある兆候であることも多いです。ブルーエプロンの例を見てみましょう。2012年に設立された同社は、家庭料理を作るためのパッケージ化された食材とレシピを顧客に送付します。同社はすぐにポートフォリオを多様化し、ワインのサブスクリプションサービスを導入し、全米の顧客に製品を発送するための4つの保管施設を開設しました。
ブルーエプロンは急速な成長を遂げていますが、高いチャーン率に常に足を引っ張られています。問題は何でしょう？配送品質が不均一で、多くの注文が遅れたり、不完全な状態で届いたりすることです。高いチャーン率は、顧客が自社のパフォーマンスに満足していないという事実を反映しています。業界で確固たる地位を築きたいのであれば、製品を改善しなければならないでしょう。
「パートナーシップ」を活用して、より迅速に成長目標を達成せよ
新しい市場への拡大やポートフォリオの多様化は、複雑でコストがかかることがあります。しかし、すべてを単独で行う必要はありません。「パートナーシップ」は、物事をはるかに容易にし、コストを最小限に抑える優れた方法です。例えば、新しい市場で製品を販売したいとします。その市場で既に活動している小売業者と契約を結べばどうでしょうか？それは双方にとってメリットのある状況であり、最も重要なのは、手を広げすぎることを避けられる点です。
過酷な条件下での使用を想定して設計されたアクションカメラのメーカー、GoProを例にとってみましょう。2004年に設立された同社は、ベスト・バイのような大手小売業者との一連の巧妙なパートナーシップのおかげで急速に成長しました。この取引は両方のパートナーに利益をもたらしました。GoProはベスト・バイの店舗を通じて総収益の17%を生み出しており、一方でGoProカメラが店内で入手可能になったことで、ベスト・バイは新規顧客を呼び込むことに成功しています。GoProは2016年にレッドブルと同様の提携を結び、このパートナーシップはクロスプロモーションキャンペーンの結果、両社の顧客基盤拡大に貢献しています。
これらのパートナーシップが機能したのは、両者が互いに「信頼」していたからです。その重要性は、アップルの経験を見ればよくわかります。2003年にiTunes Storeを立ち上げるという決断は、顧客に大ヒットしました。1曲99セントでダウンロードできるというアイデアを気に入った顧客が多かったのです。これは、アーティストやレコードレーベルとのパートナーシップによって実現した取引でした。
しかし、2015年に新製品Apple Musicの3ヶ月間無料トライアルを顧客に提供した後、問題が発生しました。テイラー・スウィフトのようなミュージシャンが同社を批判し、その無料の3ヶ月間に対してアーティストに支払いが行われるのかどうかを明らかにするよう要求したのです。アップルはすぐに抗議に対応し、アーティストに常に支払いを行うと発表しましたが、危機一髪でした。パートナーからの信頼を失いかけていたのです。
「コーペティション（競争的協調）」は簡単ではないが、競合他社との提携が報われる可能性はある
ビジネスは通常、終わりのない競争が繰り広げられる、弱肉強食の残酷な世界として描かれます。しかし、常にそうとは限りません。特定の状況では、過去のいざこざを水に流し、競合他社と協力することが非常に理にかなっている場合があります。それを「コーペティション（競争的協調）」と呼びましょう。
自動車産業を例にとってみましょう。業界全体を揺るがすことは、通常、一企業の能力を超えています。それを認識し、フィアット・クライスラー、BMW、インテル、モービルアイは2017年に手を組みました。その狙いは？自動運転車の導入によって業界に革命を起こすことです。当初はBMW、インテル、モービルアイのみの参加でしたが、彼らはすぐにフィアット・クライスラーのような巨大企業を加えることが、自社の製品を大衆車市場に投入する助けになることに気づきました。
BMWとフィアット・クライスラーの休戦だけが唯一の和平協定ではありませんでした。2014年、テスラは自社の特許を無料で公開すると発表しました。なぜ自社のアイデアを文字通り無償で提供することを決めたのでしょうか？もし電気自動車産業が軌道に乗れば、テスラが開発している製品であるバッテリーや充電スタンドの市場は巨大になる可能性が高いからです。最終的には、関係者全員が何かを得られる可能性があるのです。
このような提携は、通常は例外であり、一般的なルールではありません。その理由は容易に理解できます。天敵同士のコーペティションを成功させるのは容易ではなく、競合他社の戦略的利益が一致することは稀だからです。それがうまくいく場合、それは通常、関係者全員が協力による具体的な報酬を理解しているからです。とはいえ、一時的な同盟相手は依然としてライバルであることを忘れないことが重要です。注意深く進めてください。
「型破りな戦略」を追求し、新たな成長経路への適切な瞬間を見極めてビジネスを加速させよ
企業には2つのタイプがあります。単に製品を販売する企業と、より大きなことを成し遂げたいと願う企業です。前者が悪いわけではありませんが、周りの世界を変えようとする企業に比べれば、興奮度は格段に劣ります。だからこそ、「型破りな戦略」の採用を検討する価値があるのです。独自のミッションを追求することほど、顧客を鼓舞する可能性が高いものはほとんどありません。
2006年に設立されたトムスシューズを例にとってみましょう。この会社にはユニークなセールスポイントがあります。1足の靴が売れるごとに、十分な靴を買えない子供たちにもう1足を寄付するのです。6年以内に、トムスは年間売上高3億ドルを達成し、慈善活動への支援を拡大することができました。同社はこれまでに総額7,000万ドルを寄付し、貧困地域に17万5,000週間分の清潔な水を提供してきました。このことが、消費者にとって信じられないほど魅力的な企業にしています。今日、この「コンシャス・キャピタリズム（意識の高い資本主義）」のモデルはますます人気を集めています。
しかし、ビジネスを成長させるためにどのような戦略を採用するにせよ、心に留めておくべきことが一つあります。「タイミング」です。それは「モニタリング」「準備」「実行」のすべてに関わります。この要約で取り上げた10の成長経路を知っていても、間違った時期に間違った戦略を選択すれば、どこにも到達できません。それどころか、損失を生み出すだけかもしれません。それを防ぐために、以下のことを行う必要があります。
まず、会社のパフォーマンスを「モニタリング」します。選択した成長経路に関連する指標を注意深く監視してください。良質なデータは、不適切な意思決定を防ぎます。次に、「準備」します。今、新しい市場に進出するためのリソースがあるか、自問してください。最後に、「実行」します。成長経路にうまく乗り出すためには、リソース、コミュニケーションチャネル、そして人材を準備し、スムーズな移行を確実にする必要があります。
この要約で取り上げた10の成長経路をアイデアの源泉として扱い、それらをいつ使うべきかを認識し、その利益を享受してください。
最終的なまとめ
この要約の主要なメッセージ：
あなたの会社がマンネリにはまっている時も、ジェット燃料で加速するような急成長を遂げている時も、あるいは衰退の最初の兆候を示している時も、成長計画は必要です。しかし、ここに問題があります。ビジネスにおいて、成長ほど誤解されているものはほとんどありません。既製の一般的な戦略は、実際にはうまく機能しないことがよくあります。成功する成長管理は、自分に最適なものを選ぶことにかかっています。では、どうすればいいのでしょうか？まずは「あなたの」ビジネス状況をしっかりと把握し、それからこの要約で概説した10の成長経路のうちの一つ、あるいは複数を適用することから始められます。
実践的なアドバイス：
一つの成長経路だけに集中しないこと。
「カスタマーエクスペリエンス」とは何でしょう？それは単一のものではありません。確かに顧客とのやり取りは重要ですが、販売チャネルをアクセスしやすくすることも同様に不可欠であり、これは「セールスの最適化」のカテゴリーに該当します。ここでの教訓は、成長経路は相互に絡み合っているということです。あることが次に影響を与え、単に戦略に集中するだけでは決して十分ではありません。ですから、ビジネスを成長させたいなら、まずそのさまざまな部分がどのように相互作用しているかを把握し、それに応じて戦略を計画することから始めましょう。
